Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе

Москва
ИНФРА-М
2019

 
В.В. Иванов 
А.Б. Волов

в гостиничном бизнесе

АНТИКРИЗИСНЫЙ

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т

УДК 65.0
ББК 65.290-2
 
И20

Иванов В.В.
Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе / 
В.В. Иванов, А.Б. Волов. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 336 с.

ISBN 978-5-16-004304-3

В книге описаны основные модели, механизмы и инструменты антикризисного управления в гостиничном бизнесе. Детально рассмотрены источники возникновения кризисных явлений и реализации 
эффективных текущих решений, обеспечивающих санацию бизнеса. Изложены управленческие, инновационные, финансовые, маркетинговые и инвестиционные схемы, позволяющие отелю и собственникам гарантировать устойчивый конкурентоспособный рост 
для сохранения  и увеличения стоимости бизнеса. 
Книга предназначена для работников индустрии гостеприимства, 
преподавателей и студентов вузов.

УДК 65.0
ББК 65.290-2

В оформлении использованы фото Савельевой Н.С.

И20

© Иванов В.В., Волов А.Б., 2010
ISBN 978-5-16-004304-3

Подписано в печать 25.04.2010. 
Формат 6090/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton. 
Усл. печ. л. 21,0. Уч.-изд. л. 21,74.
ПТ10.

Издательский Дом «ИНФРА-М»
127282 Москва, ул. Полярная, д. 31в
Тел. (495) 380-05-40; 380-05-43.    Факс: (495) 363-92-12
E-mail: books@infra-m.ru    http://www.infra-m.ru

Корректор Е.А. Морозова
Компьютерная верстка А.И. Паркани

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

ОТ АВТОРОВ

Вы обратились к этой книге, чтобы найти ответы на самые животрепе
щущие вопросы, которые возникают у специалистов гостиничного бизнеса, когда они сталкиваются с кризисными явлениями. 

Мы очень надеемся, что нам удастся оправдать Ваши ожидания, по
скольку детально рассмотрели все аспекты антикризисного управления и 
предложили рекомендации, позволяющие не только вывести бизнес из 
кризиса и удержать его на плаву, но и обеспечить существенный рост за счет 
использования вновь сформированных конкурентных преимуществ.

Практикам необходимо распознать источники возникновения и разви
тия кризисных ситуаций, чтобы быстро разработать и приступить к реализации эффективных антикризисных процедур. Профессионализм специально созданной управленческой команды гарантирует качественную подготовку антикризисных мероприятий, основанных на диагностических 
данных анализа индикаторов операционной и финансовой деятельности, 
показателей клиентоориентированности и рыночного позиционирования, 
стратегического развития бизнеса, а также известного инструментария 
комплексной сбалансированности, нацеленной на результат. И это Вы найдете в нашей книге.

Для читателя, безусловно, важнейшим остается вопрос функциониро
вания системы антикризисного управления отелем, в основу которой положены инструменты санации, сохраняющие стоимость бизнеса. Поэтому 
тщательно рассмотрена оптимизация издержек через управление центрами 
затрат и убытков, учитывающая требования пирамиды потребностей отеля. 
Конечно же, мы описали и подходы к формированию комфортной платежеспособной среды, инструменты финансового равновесия и ресурсного 
обеспечения бизнеса, уделив внимание созданию привлекательных условий 
взаимодействия с ключевыми поставщиками. 

Антикризисный менеджмент базируется на тотальном управлении из
менениями в операционной деятельности, технологиях повышения доходов номерного фонда и ресторанов при сохранении высокого качества предоставления услуг, сокращении энергозатрат. Авторы уверены, что читатели почерпнут много полезного из предложенных знаний.

Успешное позиционирование на гостиничном рынке невозможно без 

использования механизмов антикризисного маркетинга: создания новых 
характеристик гостиничных продуктов для восстановления спроса на 
услуги, продвижения специально разработанных моделей гибкого ценообразования, повышения ценности маркетинговых решений в условиях сжатия ресурсной базы, управления брендом и защиты имиджа отеля для обеспечения конкурентоспособности. В ногу со временем идут и те менеджеры, 
которые будут использовать средства электронной коммерции для увеличения доходности каналов сбыта гостиничных услуг.

Большинство читателей связывает любой кризис с положительными и 

негативными сторонами кадровой политики менеджмента отеля. Мы подробно остановились на традиционных антикризисных мероприятиях оптимизации оргструктуры, численного состава и расходов на персонал, акцентировали внимание на механизмах повышения производительности труда с 
помощью инструментов мотивации и оценки. Подробно рассказали, как 

управление талантами, развитие и продвижение по службе сотрудников с 
передовыми знаниями и умениями при поддержке лидерских качеств генерального менеджера позволяют сформировать успешную антикризисную 
корпоративную политику в гостиничном бизнесе. 

Направлениям устойчивого роста посвящена специальная глава книги, 

в которой рассмотрены пути внедрения инновационного потенциала отеля 
и стратегий обеспечения лидерства на рынке, а также создания конкурентных преимуществ при формировании альянсов, слияний и поглощений, защите интересов собственников и успешной продаже отельного бизнеса.  

В ходе работы над книгой нами был изучен ведущий опыт антикризис
ного управления в гостиничной отрасли и рекомендации признанных лидеров в области управленческого консалтинга по перепозиционированию 
бизнеса отеля в сторону стремительного роста эффективности. Ключевыми 
источниками информации при создании книги явились: 
• собственный опыт авторов; 
• обмен мнениями с ведущими экспертами отрасли на международных и 

российских конференциях и форумах, посвященных тематике кризиса; 

• обзор передовой международной практики антикризисного управления 

на специализированных гостиничных интернет-порталах; 

• электронные блоги и сетевые «живые» журналы профессионалов гости
ничного рынка; 

• обсуждения в специализированных сообществах социальных интернет
медиа; 

• аналитика антикризисного менеджмента ведущих консалтинговых кор
пораций мира;

• профессиональные статьи в отечественных и зарубежных гостиничных 

журналах.
Мы уверены, что гостиничные компании будут вынуждены наращивать 

стратегический потенциал роста бизнеса, повышать эффективность бизнес-процессов, находить революционные решения для себя и клиентов. 
Наши убеждения основаны на том, что знания и практический опыт, представленные в этой книге, будут востребованы читателями различного 
уровня профессиональной подготовки. 

Желаем Вам приятного чтения и приглашаем высказать свои коммента
рии и замечания о данной книге.

РАЗДЕЛ I
ОСОБЕННОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО 
МЕНЕДЖМЕНТА В ГОСТИНИЧНОМ 
БИЗНЕСЕ. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ

«С нами такого случиться не может» — 
это фраза номер один в списке знаменитых 
последних слов.

Дэвид Кросби

Когда вам становится очень туго, и все 
оборачивается против вас, и кажется, нет 
сил терпеть ни одной минуты больше, ни за 
что не отступайте — именно в такие моменты наступает перелом в борьбе. 

Гарриет Бичер-Стоу

ГЛАВА 1
УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ ЯВЛЕНИЯМИ 
В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1. 
ОЦЕНКА КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ 
ГОСТИНИЧНОЙ ИНДУСТРИИ РОССИИ

Прежде чем приступить к изучению особенностей и специфики 

антикризисного управления в гостиничном бизнесе, следует разобраться в самом термине «кризис» или, если быть точным, в понятии «экономический кризис отеля». Разные источники1 дают несколько различные объяснения этого понятия, но, в целом, трактуют его как «переломный момент в лучшую или худшую сторону», 
«болезненный период», «решающий момент». Таким образом, кризисом может быть не только смена позитивной тенденции на негативную, но и наоборот — смена негативной на позитивную. Этот 
парадокс можно объяснить тем, что как в эпоху благоприятных экономических условий, так и в кризис параметры любого предприятия 
находятся в относительно устойчивом состоянии (уровень зарплат 
персонала, стоимость закупок, уровень цен на номера, еду и на
1 
Словарь русского языка С.И. Ожегова, Webster’s International Dictionary of 
the English Language.

питки, скорость и направления развития рынка и т.п.), но со сменой 
этих условий приходят в хаотичное (неустойчивое) состояние под 
воздействием факторов внешней или внутренней среды. Иными 
словами, экономический кризис — это переход хозяйствующего 
субъекта из одного состояния в другое.

Кризисное состояние (экономический кризис) — есть неустойчивое 

состояние хозяйствующего субъекта, вызванное резким переломом 
в реализации какой-либо его функции (совокупности функций) 
либо нарушением их необходимого баланса. 

Гостиничная индустрия является отраслью экономики, которая 

одной из последних ощущает воздействие внешних факторов кризиса и его последствия (рис. 1). Запоздалость реакции объясняется 
тем, что с началом кризиса, в первую очередь, страдают финансовые организации (банки, кредитные учреждения), затем реальный 
сектор экономики (энергетика, промышленность и т.п.) — пока эти 
компании не внесут изменения в бюджет и частоту бизнес-поездок, 
они продолжают работать по старым ценам и не регистрируют значительные изменения в объемах продаж и доходах. Исследование 
исторических данных1 показывает, что, как правило, экономические показатели отелей начинают снижаться не ранее чем через 
полгода или год после первого поражения экономики кризисом.

Одна из основных причин проявления кризисных явлений — 

цикличность мировой экономики. Эту закономерность можно проследить на примере событий на гостиничном рынке России. На 
рис. 2 представлена динамика спроса на услуги гостиниц в мире и, 
в частности, в России в период с 2001 по 2009 г. Оправившись от 
последствий кризиса 1998 г. и спада туристических прибытий после 
событий 11 сентября 2001 г., гостиничная отрасль вступила в стадию 
оживления в 2002 г., продемонстрировав улучшение основных показателей рынка. За ней последовал активный рост, когда спрос зна
1 
PriceWaterhouseCoopers. «Hotels: Managing in a downturn».

Рис. 1. Эффект отложенности воздействия кризисных явлений на 
гостиничный бизнес на примере экономического кризиса

чительно превышал предложение номеров; параллельно инвесторы, 
получив доступ к дешевому капиталу, начали развивать гостиничные проекты. Уже в 2007 г. был достигнут пик данного цикла, когда 
динамика загрузки отелей начала стабилизироваться, а спрос замедлять свой рост. Мировой экономический кризис 2008 г. привел к 
значительному снижению доходов отеля уже к началу следующего 
года (по разным оценкам, на 20–30%), а высокая стоимость капитала и сокращение финансирования проектов привели к почти полной остановке строительства новых отелей. 

За период прошедшего экономического цикла в развитии миро
вой гостинично-туристической индустрии произошли серьезные 
изменения, которые придется учитывать в период борьбы с кризисом и формирования стратегий, связанных с новым ростом: 
• увеличение продолжительности жизни и активизация туристи
ческой активности старшего поколения;

• появление бюджетных авиалиний (до настоящего времени в 

России проявилось не в полной мере);

• появление и активное развитие новых туристических рынков 

стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай);

• усиление интеграции отелей с известными гостиничными брен
дами, маркетинговыми и другими ассоциациями;

• реструктуризация дистрибуционной модели в результате значи
тельного развития и усиления систем интернет-бронирования;

• появление и рост устойчивого сегмента потребителей, брониру
ющих услуги отелей самостоятельно посредством Интернета;

• высокий спрос последних лет способствовал появлению и усиле
нию функциональной роли автоматизированных систем менеджмента доходов;

• повышение прозрачности рынка, что стало возможным благо
даря использованию деятельности независимых аналитиков, 
предоставляющих рынку информацию по основным показателям отрасли.

Рис. 2. Динамика спроса на гостиничные услуги в период 2001–2009 гг.

Что же способствовало такому развитию ситуации? Фактически 

на стыке двух экономических циклов резко поменялась ситуация на 
рынке. Так, еще в апреле рынок демонстрировал значительный рост 
дохода на номер по сравнению с аналогичными показателями прошлого периода (рис. 3). И хотя отрицательная динамика загрузки 
отелей ряда европейских городов уже тогда давала отрицательное 
значение дохода на номер, в целом это было состояние «рынка продавца», при котором отели могли диктовать свои условия сотрудничества клиентам — регулярно повышать цены, ужесточать условия 
оплаты и т.п. Причем такая политика во многих случаях имела место 
на фоне отсутствия качественного роста отелей — совершенствования уровня обслуживания, проведения реновации номерного 
фонда и общественных помещений, внедрения новых технологий 
и др. — все равно свой потребитель в условиях ажиотажного спроса 
находился всегда. Яркий пример — рынок отелей Москвы, демонстрировавший ежегодный рост средней цены номера на 27%, благодаря чему город в короткий промежуток стал мировым лидером по 
стоимости размещения, не обладая при этом развитой туристической и деловой инфраструктурой.

Ситуация резко поменялась уже менее чем через полгода после 

прохождения пика цикла — в октябре 2008 г. показатели загрузки 
отелей всех городов Европы ушли в отрицательное значение, и лишь 
немногие смогли сохранить интегральный показатель дохода на номер в положительной зоне (рис. 4). Рынок вошел в новую фазу — 
фазу «рынка покупателя». Теперь уже потребители услуг начали 

Рис. 3. Пример «рынка продавца»: докризисное состояние ключевых 
рынков гостиничных услуг в Европе

диктовать поставщикам свои правила игры — условия, на которых 
они будут готовы сотрудничать с отелями. Так, корпорации мгновенно начали пересматривать свои контракты с отелями, не располагая достаточными бюджетами на размещение, резко сократилось 
количество приезжающих на выставочные мероприятия, конгрессы, конференции, туристы начали выбирать другие направления 
с лучшим соотношением «цена—качество». В результате средняя 
цена номера понизилась к июню 2009 г. на 40% по сравнению с аналогичным показателем прошлого года1. По оценкам специалистов, 
такая ситуация может продлиться весь 2010 г., а прежний уровень 
цен и благоприятная ситуация для владельцев и руководителей отелей в Москве с большой долей вероятности могут быть не достигнуты уже никогда.

Данный пример наглядно характеризует кризис как циклическое 

явление, характеризующееся сменой тенденций внутри системы 
(гостиничного рынка). Как любое явление, кризисы также обладают определенным набором функций, в результате реализации которых происходит изменение свойств такой системы — тенденций 
рынка, темпов и векторов развития и т.п.:
• в ходе действия кризисов, как в процессе естественного отбора в 

природе, происходит резкое ослабление и устранение устаревших элементов исчерпавшей свой потенциал системы;

1 
Данные STR Global.

Рис. 4. Пример «рынка покупателя»: состояние ключевых рынков 
гостиничных услуг в Европе после начала мирового кризиса

• кризисы способствуют росту элементов новой системы, образу
ющих новый цикл, — это касается технологий, персонала, качества услуг и т.п.;

• результатом действия кризисов обычно является реструктури
зация рынка, появление новых лидеров, перераспределение ресурсов в пользу отраслей, проектов и сфер бизнеса, имеющих 
большую рентабельность.

1.2. 
ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ 
КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

Почему же возникают кризисы? Дело в том, что российская гос
тиничная индустрия является частью национальной экономики с 
высокой степенью интеграции в мировую туристическую отрасль. 
В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и 
внутренних условий осуществления операционной, финансовой, 
маркетинговой и т.д. деятельности гостиничных предприятий увеличивается вероятность периодического возникновения кризисных 
явлений, которые могут приобретать различные формы: потеря 
платежеспособности, снижение финансовой устойчивости отеля, 
нарушение операционной деятельности.

По сути, кризис, являясь объективным экономическим процес
сом, представляет собой одну из наиболее серьезных форм нарушения финансового равновесия отеля или компании. Он отражает 
возникающие на протяжении всего жизненного цикла под воздействием разнообразных факторов внутренней и внешней среды противоречия между фактическим состоянием финансового потенциала отеля и необходимым объемом финансовых потребностей, при 
которых затруднительно обеспечивать не только стратегическое 
развитие, но и текущую операционную деятельность. Любой кризис 
приводит к достаточно ощутимому потрясению всей деятельности 
отеля и угрожает его экономической безопасности. Однако при эффективном разрешении он может иметь прогрессивный характер с 
точки зрения усовершенствования бизнес-процессов, повышения 
качества услуг, усиления позиций на рынке.

Возникновение самого кризиса не зависит напрямую от стадий 

жизненного цикла предприятия — он может охватить новый отель, 
набирающий обороты, или отель с уже сложившейся репутацией на 
рынке. Но, проявляясь на той или иной стадии, он значительно 
удлиняет ее продолжительность, и определяет специфику антикризисного инструментария, которую необходимо учитывать управляющим гостиницы1. Кризис также носит циклический характер, от
1
Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2007.