Менеджмент. Книга 2. Управление высшей школой и научной деятельностью

Москва
ИНФРА-М
2019

МЕНЕДЖМЕНТ
МЕНЕДЖМЕНТ

Книга вторая
Книга вторая

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСШЕЙ ШКОЛОЙ 
УПРАВЛЕНИЕ ВЫСШЕЙ ШКОЛОЙ 

И НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
И НАУЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

ИЗБРАННЫЕ СТАТЬИ

Ñ.Ä. ÐÅÇÍÈÊ

•

УДК 658
ББК 65.290-2
 
Р34

ISBN 978-5-16-006233-4 (общ.)
ISBN 978-5-16-006234-1 (книга 2, print)
ISBN 978-5-16-100501-9 (книга 2, online)

Резник С.Д.
Менеджмент. Книга вторая. Управление высшей школой 
и научной деятельностью: избранные статьи / С.Д. Резник. — 
М. : ИНФРА-М, 2019. — 359 с. — (Научная мысль). — www.
dx.doi.org/10.12737/1147.

ISBN 978-5-16-006233-4 (общ.)
ISBN 978-5-16-006234-1 (книга 2, print)
ISBN 978-5-16-100501-9 (книга 2, online)

Книга включает статьи и доклады С.Д. Резника, опубликованные 
в научных журналах Российской академии наук и других рецензируемых 
научных изданиях.
Рассматриваются проблемы менеджмента в высшей школе и научной 
сфере.
Для преподавателей, аспирантов и студентов экономических и управленческих дисциплин, а также для всех, кто интересуется проблемами 
менеджмента в социальных и экономических системах. 

1

УДК 658
ББК 65.290-2

Р34

© Резник С.Д., 2013

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

Подписано в печать 13.06.2019. 
Формат 6090/16. Бумага офсетная. Гарнитура Times. 
Печать цифровая. Усл. печ. л. 22,44.
ППТ12. Заказ № 00000
ТК 415500-1039352-251212

Отпечатано в типографии ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127214, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

ВВЕДЕНИЕ 
  

 
Профессиональный менеджмент нужен не только предприятиям и организациям, вузам и научно-исследовательским институтам, он нужен 
каждому человеку и в повседневной жизни: семье, домашнем хозяйстве, 
личной деятельности. 
В разделе «Менеджмент в высшей школе» анализируются состав и перспективы становления управленческого корпуса высших учебных заведений: заведующих кафедрами, деканов, проректоров и ректоров. 
Практический блок этого раздела направлен на совершенствование 
управления учебным процессом, формирование у студентов экономической самостоятельности, конкурентоориентированности и конкурентоспособности. 
Материалы, тесно связанные с процессами формирования научнопедагогических кадров России, рассматриваются в разделе «Менеджмент в 
науке» и опираются на результаты мониторинга деятельности диссертационных советов, анализ качества диссертационных работ и предложения по 
его повышению. 
Статьи, опубликованные автором в рецензируемых журналах СССР и 
России, написаны в бытность его работы в Центральном научноисследовательском и проектном институте сельского строительства Минсельстроя СССР, во Всесоюзном научно-исследовательском и проектном 
институте труда в строительстве Госстроя СССР, в Пензенском государственном университете архитектуры и строительства Минобрнауки Российской Федерации. 
Автор выражает глубокую признательность своим коллегам-соавторам за 
участие в подготовке совместных статей. Отдельная благодарность моей 
бывшей аспирантке, кандидату экономических наук Коноваловой Е.С., 
приложившей много сил для подготовки материалов к изданию. 
 
 

I. 
  МЕНЕДЖМЕНТ 
  В 
  ВЫСШЕЙ 
  ШКОЛЕ 
  

КТО 
  ОН 
  – 
  ГЛАВА 
  КАФЕДРЫ?1 
  
 
Все началось с безобидной, казалось бы, ситуации. Новый заведующий 
кафедрой сказал преподавателю о том, что видит возможность повысить 
его в должности: 
– Вы вполне заслуживаете того, чтобы стать старшим преподавателем. 
Ассистент воспринял разговор как продуманный знак доверия и усилил 
методическую и научную работу. Подошел срок избрания, и оказалось, что 
на единственную вакансию претендуют еще два человека. 
Заведующий растерялся. Как вести себя? Управленческой науке его не 
обучили, опыта руководства почти нет, а элементарного здравого смысла 
для этой ситуации недостаточно.  
Выбор его пал не на того, которому он эту должность уже обещал, хотя 
новая кандидатура, надо признать, была достойной. 
Ему бы объяснить человеку изменение ситуации, постараться убедить в 
верности нового решения, извиниться, наконец. Вместо этого он стал выискивать недостатки в работе обиженного преподавателя, да еще и при 
всех, на заседании кафедры. 
Кафедра забурлила. Опытные преподаватели вместе с бывшим заведующим приняли сторону пострадавшего коллеги, кто-то дальновидно воздержался. Кончилось все дело расколом коллектива, затаенными обидами 
и в конце концов неуважением к руководителю, потому что он не смог 
противопоставить этим неизбежным силам свою линию, логику, идею, 
которые сплотили бы сотрудников и направили их интересы в деловое 
русло. 
Он к тому же очень опасался, что кафедра утеряет место передовой. 
А хорошо знающие свой предмет, требовательные преподаватели, ставившие студентам невысокие оценки, с точки зрения заведующего, тянули 
кафедру вниз. И пошло-поехало… Каждое заседание – битва. А тут еще 
сокращение штатов накатило. Тяжелая задача и для сильного руководителя. И вот уже то по одной, то по другой кандидатуре заведующий ставит 
на совете института вопрос о несоответствии занимаемой должности. 
Сравните: 
– Вы не заслуживаете того, чтобы стать старшим преподавателем. 
– Вы не можете работать ассистентом!   
Совет института наибольшим числом голосов поддержал авторитет молодого заведующего кафедрой. Но по жалобе ассистента министерство 
отменило решение совета в связи с процедурными нарушениями. Обстановка на кафедре стала невыносимой. Идут жалобы, подписанные и анонимные. Работают комиссии, свои и приезжие. Нервы у всех на пределе. 

                                                             
1 Резник С.Д. Кто он – глава кафедры? // Известия. – 1985. – № 66. 

Личные контакты почти прекратились. Любые решения заведующего воспринимались в штыки. Наконец слег и он. 
Надо ли говорить, что работа коллектива тоже покатилась под откос. 
Да и коллектива никакого уже не было. 
К сожалению, такие конфликты в высшей школе не редкость. Но почему они происходят? На какой почве возникают? Нет ли здесь каких-либо 
общих причин? 
Кафедра – ведущее звено вуза. Именно она обеспечивает непосредственный контакт со студентами и прямое воздействие на них – воспитательное, учебное, научное. За последние годы характер этой работы значительно усложнился, и управлять ею, всем кафедральным «хозяйством» 
становится все труднее и ответственнее. 
Управленческая наука нужна сегодня не только производству. Она 
необходима и нам, тридцати трем тысячам заведующим кафедрами. 
Можно ли сегодня возглавлять большую группу преподавателей без того, чтобы обоснованно планировать и организовывать дело, не задевая 
личного достоинства, направлять действия подчиненных, стимулировать 
качество их труда, контролировать? Оказывается, бывает и так. И тогда 
уже не мы управляем процессом, коллективом, а обстоятельства, срочные 
и горящие, управляют нами. Не создана система работы, при которой каждый видел бы свое место в общем строю, понимал свою ответственность за 
него. 
Чтобы осуществить все это, необходимо для начала самое простое: 
точно определить обязанности каждого, видеть строение и основные узлы 
целого. Использование, в частности, специальной графической схемы позволило нам привлечь к управлению делами кафедры практически весь 
коллектив, дало возможность более обоснованно подходить к подбору исполнителя той или иной задачи, распределять работу с учетом индивидуальных возможностей. 
Значение такой схемы оргструктуры можно, наверное, сравнить со знанием дорог, когда двигаешься в автомобиле по большому городу. 
Однако нужно еще знать и правильно применять принципы управления, работы с людьми. В нашем вузе пошли, например, по такому пути: 
уже третий год работает методический семинар управленческого персонала. В одном потоке – ректорат, деканы, заведующие кафедрами. В другом – 
перспективная молодежь, кандидаты наук – наш резерв на выдвижение. 
Большинство кафедральных проблем связано с людьми, значит, с проблемами межличностного характера. Значительную часть времени заведующего забирает именно это. Как поступить, если два преподавателя несдержанны и в дурных отношениях друг с другом? Что предпринять, если 
подчиненный стал работать хуже после того, как ему отказали в сокращении нагрузки, в продвижении по служебной лестнице? 
Как руководители мы чаще думаем о том, какие неприятности нам 
лично доставляют подчиненные, и редко – о том, что подчиненные могут 
быть недовольны нами. Если возникающее при этом столкновение, противостояние не будет разрешаться мирным путем, кафедра рискует лишиться 

хороших работников. Правда, по собственной инициативе из вуза уходят 
редко. Но ведь если недовольный и не уйдет, то все равно станет работать 
хуже, мешать другим, накалять обстановку. 
Взаимопонимание с подчиненными предполагает искренность, умение 
выслушивать, практически помогать. Правила должны выполняться не из 
боязни последствия их нарушений, а из понимания их целесообразности. 
Посмотрим на состав заведующих кафедрами. По положению, это должен быть профессор, доктор наук. Каждые пять лет он переизбирается на 
совете вуза. Однако докторов наук на все кафедры не хватает, их возглавляют и доценты. Но они имеют право руководить кафедрой один срок. 
Второй – лишь в порядке исключения, с разрешения министерства. Между 
тем такое ограничение – при острой нехватке докторов наук в периферийных вузах – приводит к серьезным потерям. Заведующий только-только 
стал постигать сложное искусство управления, как уже пора сдавать полномочия. Новый – начинает все сначала. 
В нашем, уже немолодом, институте – 29 кафедр, и только 4 из них 
возглавляют профессора. На некоторых кафедрах никого из «своих» доцентов уже избирать не положено – побывали заведующими… 
Ясно, что нельзя ограничивать срок пятью годами. Если работа идет 
нормально, если есть движение вперед (это должно стать главным критерием переизбрания), заведующий должен иметь право избираться на новые сроки. Нельзя, чтобы в угоду форме, инструкции страдало дело. Никому же не приходит в голову освобождать через пять лет от занимаемой 
должности хорошего директора завода, начальника цеха, заведующего 
отделом НИИ… 
Кто же все-таки заведующий кафедрой? 
Если по инструкции, он – преподаватель, получающий 20-процентную 
доплату к преподавательской ставке за выполнение обязанностей главы 
кафедры. Нормами годовой учебной нагрузки на это ему выделяется от 
50 до 80 часов. Притом нигде никем не конкретизированы его права, мера 
ответственности, компетенция. 
В реальной жизни заведующего кафедрой оценивают все-таки по административным качествам. За восемь лет руководства кафедрой не помню случая, чтобы в ректорате кто-то спросил меня о моих преподавательских проблемах. С заведующим кафедрой говорят о кафедре. И это естественно. Думается, пришло время закрепить фактическое положение юридически: заведующий кафедрой, не говоря уже о декане, должен быть руководителем, получающим доплату за преподавание.  
Конечно, речь идет о кафедрах с десятками преподавателей.  
Увеличение объемов работы, усложнение внутрикафедральных взаимосвязей не дает теперь заведующему кафедрой просто физической возможности держать в руках все нити управления. В таких условиях на 
средних и крупных кафедрах необходимы один или даже два заместителя: 
по учебной и по научной работе.  
Каждый преподаватель один раз в пять дет повышает квалификацию 
при базовом вузе в течение целого семестра. А вот заведующих кафедрами 

собирают всего на две недели. Разве непонятно, что им необходим постоянно действующий факультет с долговременным курсом повышения квалификации? 
Управление вузовскими преподавателями, повторю, – архитрудная 
наука, не обучившись которой невозможно хорошо учить студентов. 
 

РУКОВОДСТВО 
  КАФЕДРОЙ: 
  ВОПРОСЫ 
  УПРАВЛЕНИЯ2 
  
 
В последние годы в печати все настойчивее ставится вопрос о необходимости давать будущим руководителям трудовых коллективов более глубокие и системные знания в области управления и организации производства. Однако можно с уверенностью утверждать, что управленческая наука 
нужна не только руководителям производства. Все в большей мере она 
нужна и заведующим кафедрами, чтобы сделать их труд более результативным, повысить его отдачу. Ведь успешная деятельность кафедры зависит не только от педагогического и научного авторитета ее заведующего, 
но и от обоснованного планирования и правильной организации работы 
всего коллектива, от тактичного, не задевающего личного достоинства 
подчиненных направления их действий, от умелого стимулирования качества их труда, эффективного контроля. 
Трудности работы заведующего кафедрой нередко связываются лишь с 
внешними обстоятельствами, например с возросшим количеством служебных бумаг. Однако  немало зависит и от самих  руководителей кафедр. 
Прежде всего, нельзя недооценивать или вовсе игнорировать проблему 
научной организации труда. Важно организовать работу так, чтобы каждый член кафедрального коллектива – преподаватель, научный сотрудник, 
лаборант – отчетливо видел свое место в «общем строю», понимал свою 
ответственность за общее дело. 
Как этого добиться? Один из путей – создание организационно-функциональной структуры управления кафедрой. В структуре несколько блоков: учебная, методическая, организационно-воспитательная и научная 
работа, лаборантское обеспечение учебного процесса, партийная и профсоюзная деятельность и др. Каждый блок включает в себя комплекс функций, за реализацию которых отвечают конкретные сотрудники. 
Применение такой схемы на кафедре экономики и организации строительства нашего института позволяет обеспечить порядок и технологическую дисциплину в кафедральном комплексе. Кроме того, каждый член 
нашего коллектива более отчетливо понимает свои задачи и обязанности, 
более эффективно сотрудничает с другими специалистами кафедры. Схема 
дала возможность обоснованнее подбирать исполнителей той или иной 
задачи, наладить учет и контроль работы каждого, распределять ее исходя 
из индивидуальных возможностей и личных интересов сотрудников. Сло
                                                             

2 Резник С.Д. Руководство кафедрой: вопросы управления // Вестник высшей школы. – 1987. – №2. – С.45–47. 

вом, схема оргструктуры должна «работать» на конечный результат – способствовать повышению качества подготовки специалистов. А так как 
требования к выпускнику растут и задачи кафедр все усложняются, такая 
схема должна быть гибкой и динамичной. 
Однако чтобы реализовать схему, сделать этот документ действенным, 
необходимо знать и правильно применять принципы управления, правила 
работы с людьми. Для этого в нашем вузе, например, пошли по такому 
пути: уже четвертый год у нас работает методический семинар управленческого персонала. В нем занимаются ректор и проректоры, деканы, заведующие кафедрами, руководители других служб, а также молодые кандидаты наук из числа резерва на выдвижение. На занятиях семинара рассматривались, например, такие темы, как современные требования к руководителю в вузе, стиль и методы руководства, социально-психологические 
факторы управления, организация труда и рабочего времени заведующего 
кафедрой, организация коллективного труда кафедры, проведение деловых 
совещаний и заседаний кафедры, правовые аспекты работы руководителя 
в высшей школе. 
Анализ условий, неблагоприятно влияющих на организацию труда заведующего кафедрой, свидетельствует и о том, что он недооценивает вопросы планирования своей личной работы, слабо владеет техникой такого 
планирования. Это ведет к тому, что из-за текущих «горящих» дел нередко 
отодвигаются на задний план дела более сложные, а потому и более трудоемкие. Срываются сроки выполнения работ, а до некоторых перспективных, проблемных задач руки заведующего и вовсе не доходят: не хватает 
времени для повышения квалификации, наконец, для подготовки к проведению учебных занятий. 
Конечно, список предстоящих дел составляют многие, но существенного выигрыша во времени это не дает. Прежде чем говорить о технике планирования, заметим, что работа заведующего кафедрой весьма специфична. Во-первых, он не только руководитель, но прежде всего преподаватель, 
а во-вторых, он трудится в вузе как бы в двух ритмах – календарного и 
учебного года. 
На фоне этих особенностей заведующему кафедрой и приходится организовывать свою работу. Планировать время, определять свои конкретные 
цели и задачи, перспективные и текущие дела целесообразно на основе 
следующих документов: пятилетнего плана развития кафедры с разбивкой 
по годам, плана работы кафедры на учебный год, годового графика организации учебного процесса и научной деятельности, индивидуального 
плана работы. 
В планировании личной работы условно можно выделить два уровня: 
перспективное (на год) и оперативное (на месяц, неделю, день) планирование. Например, перспективное планирование реализуется в виде календарного плана-графика основных дел года, оперативное – в виде тематического списка дел на месяц, распорядка (плана-графика) рабочей недели и ежедневных рабочих планов. 

Календарный план-график выполнения наиболее важных дел года 
включает в себя мероприятия в области учебного процесса и НИР с указанием исполнителей и срока исполнения, а также проблемные вопросы. 
Тематический список дел составляется ежемесячно. В его основе – мероприятия, связанные с наиболее важными делами года, а также текущие 
вопросы месяца. Следует принимать во внимание все дела, которые можно 
учесть и предвидеть. На основе тематического списка составляются планграфик рабочей недели и ежедневные рабочие планы. При такой системе 
планирования личного труда выполняемые дела – это уже не привычная 
«текучка», а текущая работа, в ходе которой не забываются и проблемные, 
перспективные вопросы недели, месяца, года. Соблюдение таких графиков 
не является самоцелью. Но если их удается выполнить даже на 70–80 процентов, это уже дает ощутимый результат. Кроме того, исчезает опасность 
«потери» каких-то запланированных мероприятий. И наконец, для эффективного планирования и анализа личной работы заведующего кафедрой 
нужен хороший учет кафедральных дел. С этой целью в нашем институте 
подготовлен рабочий дневник заведующего кафедрой. Труд коллектива 
кафедры учитывается и планируется в дневнике на календарный год, 
«привязывается» к годовому отчету кафедры и подведению итогов социалистического соревнования, а работа заведующего кафедрой как преподавателя учитывается и планируется на учебный год. 
В рабочем дневнике (а он является личным документом заведующего 
кафедрой и не подлежит контролю со стороны администрации) учет труда 
сотрудников кафедры ведется по следующим направлениям: состав кафедры; график подготовки научных кадров; план-график организации учебного процесса и НИР; выполнение планов направления преподавателей на 
ФПК и стажировки, подготовки учебно-методической документации, применения ТСО и ЭВМ, дипломного проектирования, финансового плана 
НИР; научные публикации преподавателей; доклады на международных и 
всесоюзных конференциях; научные публикации студентов; студенческие 
работы, представленные на выставки, и авторские свидетельства; рецензирование внешних методических и научных работ; чтение лекций на производстве и консультации; выполнение плана профориентации и набора студентов; внеплановые и инициативные разработки кафедры, перспективные 
(проблемные) вопросы; общественная активность членов кафедры; текущие и оперативные дела, прием по личным вопросам. 
Необходимо отметить, что большинство кафедральных проблем носит 
межличностный характер. Поэтому значительную часть времени заведующего кафедрой занимает работа с людьми. 
Особое внимание следует уделять рабочему месту заведующего кафедрой. К сожалению, эту проблему администрация иного вуза нередко обходит стороной. Считается, что рабочее место рабочего – это важно, а рабочее место руководителя – второстепенный вопрос. Было бы неплохо сформулировать типовые требования к рабочему месту заведующего кафедрой, 
декана. 

Может показаться, что автор ведет речь о дополнительных, растрачивающих дорогостоящее время бумагах и приемах работы. Нет. Опыт показывает, что, если руководитель тратит в конце дня хотя бы 10–15 минут на 
планирование своих дел, он выигрывает значительно больше. Бумажному 
валу мы должны противопоставить нужные, емкие документы и такие методы организации труда, которые помогут экономить и полнее использовать рабочее время. 
 

ВУЗ 
  В 
  ЗЕРКАЛЕ 
  МНЕНИЙ3 
  
 
Недавно у нас в институте чуть не дошло до неизбрания одного доцента. Впервые на заседании совета вуза четвертая часть его состава была 
представлена студентами. Они-то и стали возражать (причем вполне аргументированно) при обсуждении кандидатуры преподавателя для избрания 
по конкурсу. Несмотря на рекомендации кафедры и партийной организации. Да и результаты анкетирования студентов по этой кандидатуре оказались обескураживающими – чуть больше пяти баллов из девяти возможных. 
И хотя незначительным большинством доцент был избран на новый 
срок, студенты показали, что с ними можно и нужно считаться. Путь на 
демократизацию обучения только начинается. Уже ясно, что путь этот – и 
нелегок, и болезнен, и необходим. 
Что думают о нем сами студенты и преподаватели? Для того чтобы это 
выяснить, научно-методический совет института, кафедра философии, 
кафедра экономики и организации строительства провели специальное 
анкетирование. О его результатах я и хочу рассказать. 
Прежде всего выяснилось, что наши студенты – народ во многом разочарованный. Оказалось, две трети из них, по существу, не проявляют интереса к общественной деятельности или даже не хотят ей заниматься 
(74-процентная «загруженность» постоянными общественными поручениями не должна никого обманывать). Откуда такое? Лишь один из четырех студентов удовлетворен решениями, принимаемыми на собраниях. 
Лишь один из семи оценивает сложившийся уровень студенческого самоуправления как средний, остальные считают его низким или вообще не 
могут оценить. 
Проблема повышения студенческой активности – не только вузовское 
«достояние». Если хорошо потянуть за ниточку, то она обязательно приведет нас в среднюю школу, воспитавшую нашего студента. Именно здесь в 
течение многих лет закладывался прочный фундамент его будущей неумелости, замкнутости, я бы сказал, какой-то тоскливости. Конечно, проблема 
воспитания активной жизненной позиции школьника – предмет особого и 
очень серьезного разговора. 

                                                             

3 Резник С.Д. Вуз в зеркале мнений // Комсомольская правда. – 16 января 1988.