Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

АУТСОРСИНГ
И АУТСТАФФИНГ:
ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ
МЕНЕДЖМЕНТА

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Москва
ИНФРА-М
2006

серия основана в 1996 г.

Б.А. АНИКИН
И.Л. РУДАЯ

Рекомендовано
Учебно-методическим объединением вузов России
по образованию в области менеджмента
в качестве учебного пособия для студентов
высших учебных заведений

Государственный университет управления

УДК 65.0
ББК 65.290-2
       А67

Рецензенты:
кафедра «Промышленная логистика» МГТУ им. Н.Э. Баумана
(зав. кафедрой А.А. Колобов, д-р техн. наук, проф.);
В.П. Баранчеев, д-р экон. наук, проф.

Аникин Б.А., Рудая И.Л.
Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 288 с. –
(Высшее образование).

ISBN 5-16-002555-3

Учебное пособие содержит теоретическое обобщение направлений развития аутсорсинга и аутстаффинга как технологий современного менеджмента. Рассмотрены понятийный аппарат аутсорсинга
и аутстаффинга, сущность отдельных форм и видов аутсорсинга,
содержание и основные этапы реализации аутсорсинг-проекта.
Определены сферы применения аутсорсинга и аутстаффинга в менеджменте организации. Приведены многочисленные практические
примеры и выявлены тенденции развития рынка услуг аутсорсинга и
аутстаффинга в России и за рубежом.
Предназначено для менеджеров различных уровней управления,
специалистов по управленческому консультированию, научных
работников и преподавателей высшей школы. Рекомендуется слушателям системы послевузовского образования, а также студентам, магистрам и аспирантам, обучающимся по специальности
«Менеджмент организации».

ББК 65.290-2

ISBN 5-16-002555-3
© Б.А. Аникин, И.Л. Рудая, 2006

А67

ПРЕДИСЛОВИЕ

С каждым днем усиливается конкуренция между основными
экономическими центрами мира: США, Японией и Европой. Растет
противостояние доллара и евро. Увеличивается количество предсказателей апокалипсиса доллара. Ищет свое место под солнцем Китай.
Истощаются подземные мировые кладовые.
В этой ситуации России необходимо найти достойное место в
мировых экономических процессах. Сделать это можно только с
использованием современных высоких технологий менеджмента.
К ним относятся аутсорсинг и аутстаффинг — основополагающие
открытия бизнеса последних десятилетий.
Целью этой книги является теоретическое обобщение направлений развития аутсорсинга и аутстаффинга и выявление практической достоверности результатов применения этих технологий менеджмента, полученных различными организациями как в России,
так и за рубежом.
Первая глава содержит исторический обзор эволюции современного аутсорсинга: от первого опыта практической реализации
механизмов промышленной кооперации и интеграции бизнес-процессов до разделений рисков и стратегического партнерства. Определены экономическая сущность и содержание понятия «аутсорсинг», место технологии аутсорсинга в современных концепциях
менеджмента. Приведены примеры и выявлены основные тенденции развития рынка услуг аутсорсинга за ребежом.
Вторая глава посвящена теоретическому обоснованию и выявлению характерных признаков различных направлений, форм и
видов аутсорсинга. Определены сферы применения аутсорсинга.
В третьей главе определены основные этапы процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта, приведены стратегическое и экономическое обоснование управленческих решений, связанных с применением аутсорсинга.
Четвертая глава содержит описание структуры и содержание
контракта об аутсорсинге. Определена сущность взаимоотношений
сторон в рамках аутсорсинга.

В пятой и шестой главах подробно рассмотрены наиболее распространенные виды аутсорсинга: аутсорсинг информационных
технологий (IT-аутсорсинг) и логический аутсорсинг. Обобщены
основные сведения, отражающие развитие этих видов услуг аутсорсинга в различных странах.
Седьмая глава содержит описание практики аутсорсинга в
России, а также развития российского рынка услуг аутсорсинга.
Приведены примеры и обобщен опыт использования технологии
аутсорсинга российскими организациями.
В восьмой главе рассмотрены истоки и понятия аутстаффинга,
дилемма «заниматься аутстаффингом или нет», опыт применения
технологии аутстаффинга в СССР и его развитие в России.
Настоящая книга представляет собой одну из первых комплексных публикаций по данной теме в России. В ней развиваются идеи,
изложенные в учебном пособии «Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций», выпущенном в
2003 г. Мы выражаем свою благодарность Т.А. Родкиной, О.Б. Аникину, Н.Ф. Титюхину, А.В. Юдкину за помощь в работе над книгой.
Авторы также будут признательны читателям за высказанные критические замечания и пожелания, за предложения о сотрудничестве
с целью дальнейшего развития теории и методологии аутсорсинга
и аутстаффинга.

1

ВОЗНИКНОВЕНИЕ
И РАЗВИТИЕ АУТСОРСИНГА

1.1.
ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ
АУТСОРСИНГА

Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет
последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых
организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг
часто называют «феноменом ХХ в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг.
ХХ в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение1. В то же время сама идея привлечения
ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед
организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм
ее реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия
разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее
именно в условиях экономической глобализации разделение труда
и производственная кооперация в мировом масштабе открывают
совершенно новые перспективы для применения давно известных
принципов организации производственной деятельности и управления ею.
Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов
специализированной фирмы для решения отдельных вопросов,
связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм
в США и Великобритании еще в начале ХХ в. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение
вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт.

1 Термин «outsourcing» для определения новой концепции управления был введен в
1989 г., когда компания Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и сопровождения своих систем обработки информации.

При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение
необходимых функций и ответственность берут на себя независимые
юридические компании. Со временем многие из них расширяли
спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования.
К началу ХХ в. суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд долл. в год. Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании — аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой
пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young — предлагают услуги аутсорсинга в области
управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности,
юридического обеспечения.
Истоки практического аутсорсинга как метода производственной
кооперации и высокой технологии управления в промышленности
относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда (1863–1947) и Альфреда Слоуна-мл.
(1875–1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford и General Motors.

Практически за 12 лет (1909–1921) Генри Форд превратил
крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на
заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г.
Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну
из самых высоких в то время ставок — 5 долл. в неделю.
Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель Т, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors
контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей.
Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить
сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск
модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%.
Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим
менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors
до сих пор является одной из самых могущественных компаний
мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл.
в год. Что же произошло?
Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации
этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с
собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за дви

жением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в
мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих
заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в
угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации.
Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико,
что он купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.
Но контроль Форда не ограничивался только производством
сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги
в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот.
Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими,
сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде,
Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и
дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
Это был один из самых грандиозных в истории проектов
вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что
нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной
экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные
и общеэкономическими условиями, и правилами государственного
регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг.
В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров).
С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не
хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли
позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре
независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной
стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая
смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы
компетенции — производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой
ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо,
в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо
жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда
можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может

получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал
своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался
перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение,
он обычно лишался работы. В компании Ford Motors только один
человек принимал решения с любыми последствиями.
Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors,
когда она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось всего 13% автомобильного рынка США. Как личность
он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми
словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональность».
Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в
мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология
аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: (1) в организации систем
управления компаниями и (2) в организации производства.
Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и
сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о
реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой
посередине… Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от
ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев,
что две головы лучше одной».
Относительно второго направления можно сказать, что Слоун
предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы
выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил
метод кооперации узкоспециализированных производств как
внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться
лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих
функционирование крупной компании, целесообразно и удобно
передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании

положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х гг. ХХ в. аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации
производственного процесса1.
Исследования Американской ассоциации менеджмента (American
Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины
промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один
компонент своего производственного процесса2.
Например, компания Toyota в настоящий момент занимается
фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится
сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой
способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех
японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании
этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США — компаний
General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И лишь
создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса на аутсорсинг, причем не только вспомогательных процессов,
но и основных, позволили им улучшить положение3.
По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в
США автомобиля было создано на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин,
17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и
современных технологий, 7,5% — в Германию за дизайн, 4% —
в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% — в Великобританию
на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных4.
Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано
с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров
(от англ. to provide — «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсор
1 Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций:
Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003. С. 8–10.
2 Bryce D. J., Usеem M. The impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. 1998. Vol. 16 (6). P. 635–643.
3 Baden-Fuller C., Targett D., Hunt B. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-defines
competitive strategy and structure // European Management Journal. 2000. Vol. 18 (3).
P. 285–295.
4 World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization
(WTO), 1998.

синг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга»
к 60-м гг. ХХ в., а именно — к 1962 г., дате основания Electronic Data
System Corporation (EDS). С 80-х гг. ХХ в. аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными
мировыми лидерами в области электронной обработки данных.
Деятельность специализированных компаний, взявших на себя
сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся
сектор бизнеса.

Electronic Data System Corporation была основана в Далласе
удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на
мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General
Motors годовую экономию в размере более 4 млрд долл., взяв на
себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с
крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя выполнение определенных функций в области информационных
технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и
обеспечения персоналом, успешно занимается IT-проблематикой
практически всех типов организаций. В 1998 г. EDS реализует
услуги в области IT-аутсорсинга уже в 44 странах, имея более
9000 клиентов и годовой доход 15,2 млрд долл.
Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственные программные средства. Эти программы, развиваясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и направленность,
в зависимости от спроса на услуги. Довольно скоро руководство
EDS осознало, что занимается совершенно новым видом услуг,
и стало накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что
компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные
ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных средств (интеллектуальных активов),
но и штат специалистов, который был задействован в обслуживании этих средств. EDS, таким образом, полностью брала на себя
ответственность за информационную деятельность заказчика,
что приносило последнему весьма ощутимый эффект. К примеру, на заводах General Motors, где впервые в крупных масштабах