Найден более быстрый маршрут : Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B

МОСКВА
2026
Найден
более
быстрый
маршрут
Применение карт путешествия потребителя 
для повышения продаж и лояльности.
Теперь и в B2B

УДК 658
ББК 65.290-2
 
Б20
Балахнин И.
Б20
Найден более быстрый маршрут : Применение карт путешествия 
потребителя для повышения продаж и лояльности. Теперь и в B2B / 
Илья Балахнин. —  М. : Альпина ПРО, 2026. — 183 с.
ISBN 978-5-907394-87-2
Карта путешествия потребителя (Customer Journey Map, CJM) — мощный инструмент, отражающий опыт взаимодействия потребителя с компанией. Главная задача построения CJM заключается в максимизации выручки — базового финансового 
показателя компании.
Но как построить карту путешествия клиента на основе его потребностей и мотивов? Как понять, чем обусловлено поведение клиента, что заставляет его отказаться от сделки или принять ее в разных точках контакта? Как создавать «бесшовный» клиентский опыт, в том числе на B2B-рынках? Подробные ответы на эти 
и другие вопросы дает Илья Балахнин — ведущий российский стратег в области 
маркетинговых коммуникаций, рекламы и продаж, открывший эту эффективную 
методику российскому рынку. В своей новой книге он продолжает исследовать 
путь клиента, затрагивая на этот раз и B2B-сегмент.
Прочитав книгу, вы сможете найти правильный вектор развития своего бизнеса и прочно связать маркетинговую стратегию с финансовыми показателями 
компании.
Для предпринимателей, руководителей компаний, маркетологов, продуктовых 
менеджеров и специалистов отделов продаж.
УДК 65.01
ББК 65.290-2
ISBN 978-5-907394-87-2
© И. Балахнин, 2022
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2026
Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни было 
форме и какими бы то ни было средствами, включая 
размещение 
в сети 
интернет 
и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ, для частного 
или публичного использования, без письменного 
разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации 
доступа 
к электронной 
библиотеке 
издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
Редактор К. Бакаев

|  
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
ЧАСТЬ 1 
ВВЕДЕНИЕ В CJM И УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ В B2C . . 7
Глава 1 
ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — ЭТО ВАЖНО . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Что такое путешествие потребителя? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Jobs To Be Done — работа, которая должна быть сделана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Почему CJM, а не воронка продаж? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Подходы к формированию путешествия потребителя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Точки контакта и их типология . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Экономическая эффективность CJM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Различие СJM для B2B и B2C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Глава 2 
ЭТАП ПЕРВИЧНОГО ОСМЫСЛЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Быть там, где ваша целевая аудитория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
«Неклиенты» — тоже клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Четко рассказывайте о том, что вы делаете . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Отбирайте контактные данные . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Глава 3 
ЭТАП АКТИВНОЙ ОЦЕНКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Территория заблуждений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Создавая идеальный продукт- бестселлер с помощью QFD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Воронка продуктов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
RDB. Превращая продукт в бренд . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Пять возможных стратегий позиционирования на этапе оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Глава 4 
ЭТАП СДЕЛКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Как эффективно распределять усилия между клиентами? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Что такое отток? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Идеальное коммерческое предложение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Глава 5 
ЭТАП ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКОГО ОПЫТА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Почему пользовательский опыт так важен? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Кто управляет пользовательским опытом? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Модель пользовательского опыта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Не все, что кажется вам опытом, на самом деле им является  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Вы — не ваши клиенты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100
Соответствие между опытом и оценкой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Глава 6 
ЭТАПЫ ТРИГГЕРА И ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . 103
Типология триггеров  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Механики лояльности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Что выбрать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114
Борьба с оттоком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
ЧАСТЬ 2 
УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ КЛИЕНТОВ В B2B  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Глава 7 
ЦЕНОВОЕ ДАВЛЕНИЕ И ВЫХОД ИЗ НЕГО. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Выход из ценового давления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Глава 8 
ДОРОГА В ТЫСЯЧУ ЛИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Приложение 1 
КАРТА ПУТЕШЕСТВИЙ ПАЦИЕНТА. КАК ВЫСТРОИТЬ 
СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К РАБОТЕ С КЛИЕНТАМИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Исследование на этапе первичного осмысления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
Исследование на этапе оценки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Исследование на этапе «Опыт + лояльность» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Визуализация Patient Journey Map . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Приложение 2 
ПРИМЕР АНАЛИЗА ТОЧЕК КОНТАКТА МЕТОДОМ 
ТАЙНОГО ПОКУПАТЕЛЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

|  
ВВЕДЕНИЕ
Книга, которую вы держите в руках, является воплощением уже одиннадцатилетнего опыта агентства Paper Planes по построению карт путешествия потребителей для наших клиентов. Когда мы строили свой бизнес в 2010 году, рынок, 
потребитель, да и сами деловые отношения были совсем другими. В воздухе 
витало ощущение скорых перемен. Но многие компании оставались косными 
и не хотели меняться и открываться навстречу своим клиентам. Консультационные услуги крупных западных компаний могли себе позволить только богатые 
организации, а малый бизнес продолжал работать по известной схеме «купи-продай», не уделяя внимание сервису и особо не заботясь о клиентах. Тогда мы поставили перед собой цель создать первый в России управленческий консалтинг, 
использующий лучшие западные методики, но адаптирующий их к российской 
практике и стремящийся к комфортной ценовой политике для малого и среднего 
бизнеса. За эти годы мы поработали с более чем со ста компаниями не только 
в России, но и в балтийских государствах, странах СНГ и дальнего зарубежья.
Будучи классической позитивистской наукой, маркетинг не статичен, он 
постоянно обновляет свои методы и подходы. Именно потому и было так сложно 
написать эту книгу: ни одна из разработанных нами карт путешествия потребителей не была похожа на другую. Все время появлялись новые идеи, а потому казалось, что эта книга станет бесконечной, — многие знания устаревали сразу же, 
еще не попав на бумагу. И тем не менее мы видели, что подход многих компаний, 
основанный на управлении точками контакта, в новинку, а потому все же преодолели свой «академический снобизм» и постарались описать базовые, фундаментальные принципы работы с путешествием потребителя.
Эту книгу стоит прочитать трижды.
Прочитайте ее в первый раз — так вы поймете общий замысел. Проделайте 
базовые упражнения, определитесь с целями и задачами, которые ваша компания рассчитывает достичь и решить с помощью нашей книги.
Читая книгу во второй раз, обращайтесь лишь к тем разделам, которые 
будут затрагивать важные именно для вашей компании показатели коммерческого успеха.
Открывая книгу в третий раз, пригласите своих сотрудников и менеджеров, выпишите идеи, составьте план и реализуйте ваши замыслы.
Мы с коллегами давно заметили, что множество опрошенных нами клиентов никогда в жизни не читали введение. И потому в рамках оптимизации вашего 
путешествия потребителя этой книги я введение заканчиваю и перехожу к делу.

Часть 1
ВВЕДЕНИЕ В CJM 
И УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ 
ПОТРЕБИТЕЛЯ В B2C

Глава 1
ПОЧЕМУ КЛИЕНТСКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ — 
ЭТО ВАЖНО
ЧТО ТАКОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ?
Для начала проведем простой мысленный эксперимент.
Давайте представим, что утром в понедельник некий человек хочет поработать и подыскивает для этого удобную кофейню. Чего он ждет от заведения 
в этой связи? Меню завтраков, множество розеток, больших удобных столов, отсутствия громкой музыки, доступа в интернет по Wi- Fi. Кроме того, он руководствуется определенным набором критериев (или ценностей), которые для него 
важны: допустим, это быстрота обслуживания и широкий ассортимент кофе, 
включая альтернативные способы заваривания.
Решая свою задачу, он может, например, открыть мобильное приложение, 
выставить настройки фильтрации, выбрать для себя несколько вариантов и начать их более пристально изучать. Читая отзывы и описания, рассматривая фотографии и меню, наш герой в итоге делает выбор в пользу одной из кофеен. 
Добравшись до нее, он обнаруживает, что столы действительно большие, освещение хорошее и розеток достаточно (очевидно, что наш герой этим доволен), 
но кофе невкусный, а бариста еще и оказался хмурым грубияном (такое едва ли 
может понравиться!).
А теперь представим себе другую ситуацию.
Во вторник вечером, после работы, некий человек решает насладиться вкусным и ароматным кофе, приятно провести время в расслабляющей атмосфере. 
Ему хочется умиротворяющей музыки, широкого выбора «вечерних» сортов кофе 
и укромных уголков, откуда много наблюдать за прохожими. Этому человеку 
некуда спешить, а потому для него важен не только ассортимент в кофейной 
карте, но и, например, сервис и заботливое отношение со стороны персонала. 
Он знает пару мест поблизости, но сервис там часто оставляет желать лучшего, 
а потому он просит совета у коллеги из соседнего отдела и, заручившись рекомендациями, отправляется в заведение неподалеку от офиса.
Парадоксально, но в обеих ситуациях речь идет об одном и том же человеке. Всякий раз и кофейни вокруг офиса, и наш герой оставались прежними, 

изменялись только требования к кофейне. Это случилось потому, что цель его 
визита и набор критериев (или факторов выбора), опираясь на которые он принимает решение о месте, которое хочет посетить, стали иными.
По сути, на примере этого простого эксперимента мы легко можем проследить, что такое Customer Journey 1 и из чего он состоит.
Мы можем увидеть мотив, который побуждает клиента нанять кофейню, 
то есть получить необходимую ему услугу (в дальнейшем мы будем называть 
такой мотив Jobs To Be Done, JTBD); набор ценностей и критериев, на которые 
герой опирается; точки контакта, через которые клиент последовательно проходит; эмоции и ощущения, которые он испытывает в каждой точке контакта; 
наконец, контекст — точную ситуацию, в которой наш герой находится.
Этот набор ингредиентов сводим к простой формуле, называемой историей клиента или User Story:
Будучи______, я хочу________, чтобы______.
В центре концепции продуктового управления и в центре концепции создания вообще любого продукта — неважно, о чем мы говорим: веб-сервис, презентация, видение площадок бренда в социальных сетях, новый проект, — лежит концепция Job Stories.
Job Stories — это логичное развитие концепции Jobs To Be Done. Я должен 
 что-то предпринять, чтобы  что-то получить. Это такое классическое Job Story, или 
описание того, как человек выполняет работу. То есть мы с вами исходим из того, 
что любое веб-приложение, сайт, презентация, которые мы делаем, площадки 
бренда, которые мы ведем, предполагают, что клиент нанимает нас (и наши 
продукты) с целью реализации своего Jobs To Be Done. Какие могут быть у клиента Jobs To Be Done в отношении физических продуктов?
Здесь обычно все просто. Вот пример: он может нанять кофе ради утренней бодрости. Может нанимать его по той причине, что ему нравится вкус кофе 
и, соответственно, он хочет наслаждаться им. Может еще  почему- нибудь, и когда 
мы говорим о том, что клиент, допустим, нанимает некую нематериальную услугу, например презентацию, желая получить от нас стратегию развития компании, то у него тоже в голове есть  какое-то количество Jobs To Be Done. Мы точно 
знаем, что у многих наших клиентов есть такой Jobs To Be Done, как обретение 
радости понимания. Они сталкиваются с тем, что их предметное поле крайне 
запутанно и возможности для принятия решений крайне ограниченны. В такой ситуации наши клиенты нанимают консультантов для структурирования 
1 
Под термином Customer Journey, или «путь потребителя», понимается маршрут, через который проходит потребитель при взаимодействии с товарами или услугами. — Прим. авт.

информации и перевода разрозненных данных на язык математических формул и бизнес- процессов.
Jobs To Be Done могут быть и крайне простыми: например, поднять прибыль, 
или поискать, что идет не так, или вовсе  что-то предпринять от скуки, и так далее. Очевидно, что определенные Jobs To Be Done могут относиться не только 
ко всей презентации, стратегии или приложению целиком, но и к конкретной 
их части. Они могут возникать при работе с социальными сетями:  кто-то хочет получить премию,  кто-то мечтает обогнать ближайшего конкурента,  кто-то 
стремится превратить соцсети в источник генерации лидов (причем здесь возможны разные сценарии: в одних ситуациях это может быть дополнительный 
источник, в других клиент исходит из того, что все известные ему источники 
уже исчерпали свой потенциал и требуются радикально новые решения и ходы). 
В этой связи нужно понимать, что Jobs To Be Done, совмещенные с контекстом 
ситуации, в которой находится клиент, по сути, и есть первая часть Job Story, 
например: будучи человеком, желающим обрести радость понимания, я совершаю определенные действия для достижения цели.
В рамках пользовательского поведения аудитории выделяются шесть типов потребностей (JTBD). Основой формирования карты путешествия потребителя (Сustomer Journey Map, CJM) является структура JTBD. Сформированные потребности клиента ложатся в основу сценария последующих действий на этапе 
оценки (рис. 1).
Первичное
осмысление
Оценка
Сделка
Опыт + 
лояльность
JTBD
1
2
3
4
5
6
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Рис. 1
1. Докупить что-то необходимое
2. Разово пополнить запасы
3. Совершить большую покупку на неделю
4. Приобрести определенный продукт, которого нет в обычных магазинах
5. Купить кофе и выпечку навынос
6. Купить готовую продукцию (полноценный обед/ужин дома)