Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе

УДК [004:005.21](076.6)(075.8)  
ББК 32.81 
   К60 
Калянов Г. Н. 
 К60 
  Консалтинг: от бизнес-стратегии к корпоративной  
информационно-управляющей системе. Учебник для вузов. – 
2-е изд., дополн. – М.: Горячая линия – Телеком, 2016. – 
210 с.: ил.  
ISBN 978-5-9912-0174-2. 
Систематизирована информация о подходах, методах и методиках
управленческого консалтинга. Рассмотрены основные этапы создания
информационно-управляющей системы уровня предприятия под лозунгом «решение проблем бизнеса посредством информационных технологий» и связанные с целевой задачей ключевые вопросы бизнесконсалтинга и ИТ-консалтинга. Даны основные определения, описание
видов услуг, идентификация этапов консалтингового проекта, перечень
требований к профессиональным консультантам ; развернута система
положений и принципов деятельности предприятия, касающихся его
основополагающих содержательных и формальных аспектов ( миссия, 
стратегия, философия, бизнес-план, бизнес-модель), ИТ-стратегия; рассмотрены вопросы управления персоналом, управления качеством и 
управления проектами; проблематика перехода предприятия от функциональной к процессной структуре – подходы к реорганизации бизнеспроцессов, методы их анализа. Приведены рекомендации по формированию организационно-штатной структуры и оптимизации документооборота; затронуты вопросы организации управленческой службы поддержки развития бизнеса и информационных технологий. Настоящее
издание содержит вопросы для самоконтроля к каждой главе. 
Для студентов, обучающихся по специальности 080801 – «Прикладная информатика ( по областям)» и другим экономическим специальностям и специалистов в области управления предприятиями, консалтинга, системного анализа, разработки и внедрения информационных систем. 
ББК 32.81 
Учебное издание 

Калянов Георгий Николаевич 

КОНСАЛТИНГ: ОТ БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ К КОРПОРАТИВНОЙ  
ИНФОРМАЦИОННО-УПРАВЛЯЮЩЕЙ  СИСТЕМЕ 
Учебник для вузов 

Все права защищены.
Любая часть этого издания не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и 
какими бы то ни было средствами без письменного разрешения правообладателя
© ООО «Научно-техническое издательство «Горячая линия – Телеком»
www.techbook.ru
© Г. Н. Калянов

. 

ПРЕДИСЛОВИЕ 

Эффективное управление в настоящее время является ключевым требованием, предъявляемым к предприятиям со стороны 
рынка. Постоянные перемены (прежде всего в экономической 
среде) ведут к непрерывному поиску и совершенствованию 
стратегии и тактики ведения бизнеса. С другой стороны, в современных условиях невозможно достичь эффективности ведения бизнеса без использования информационных технологий, 
в свою очередь, бурно и интенсивно развивающихся именно под 
воздействием стоящих перед бизнесом стратегических и тактических задач. 
Фактически одновременно произошли две взаимно повлиявшие друг на друга революции – в бизнесе и в информационных 
технологиях, следствием которых стало резкое повышение востребованности услуг в области управленческого консалтинга 
(куда входит в качестве составной части и информационнотехнологический (ИТ) консалтинг). 
Безусловно, невозможно в рамках одной книги охватить все 
направления, подходы, методы и методики управленческого 
консалтинга (известные классификации идентифицируют более 
сотни его направлений, каждое из которых использует свой собственный методологический аппарат). Данная книга ориентирована на создание информационно-управляющей системы уровня 
предприятия под лозунгом "решение проблем бизнеса посредством информационных технологий", она посвящена связанным 
с целевой задачей ключевым вопросам бизнес-консалтинга 
и ИТ-консалтинга. 
Структурно книга состоит из шести глав, последовательность 
изложения которых определяется этапностью выполнения соответствующего консалтингового проекта. 
Глава 1 является введением в проблематику управленческого 
консалтинга. Она включает основные определения, описание видов услуг, идентификацию этапов консалтингового проекта, перечень требований к профессиональным консультантам. 

Г. Н. Калянов. Консалтинг 

4 

В главе 2 развертывается система положений и принципов 
деятельности современного предприятия, касающихся его основополагающих содержательных и формальных аспектов, таких, 
как миссия, стратегия, философия, бизнес-план, бизнес-модель, 
ИТ-стратегия. 
Глава 3 посвящена общим вопросам создания системы 
управления предприятием. В ней также достаточно детально 
рассматриваются такие компоненты системы, как управление 
персоналом, управление качеством и управление проектами. 
Глава 4 посвящена проблематике перехода предприятия 
от функциональной к процессной структуре. Рассматриваются 
подходы к реорганизации бизнес-процессов, методы их анализа, 
рекомендации по формированию организационно-штатной структуры и оптимизации документооборота, поддерживающих бизнес-процессы. 
В главе 5 рассматриваются основополагающие этапы создания информационно-управляющей системы уровня предприятия, решающей бизнес-проблемы: аудит существующих ИТсистем, разработка концепции системы, формирование требований и разработка технического задания на систему, анализ рынка и выбор типовых решений компонентов, удовлетворяющих 
предъявленным требованиям. 
Глава 6 посвящена организации управленческой службы 
поддержки развития бизнеса и информационных технологий. 
Предлагается организационная модель службы, рассматривается 
типовая модель ее бизнес-процессов, приводятся требования 
к квалификации персонала службы. 
Приложение 1 содержит краткое описание типовых компонентов информационно-управляющей системы уровня предприятия. В приложении 2 приведен глоссарий по рассматриваемой 
проблематике. 

Глава 1 
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ 
КОНСАЛТИНГ: ОТ СТРАТЕГИИ 
К ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЕ 

1.1. Понятие управленческого консалтинга 

Одной из основных причин проблем, сопровождающих переходный период любого государства, является недостаток опыта 
работы в условиях новой (рыночной) экономики, а также почти 
полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами. При этом непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях 
клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь 
сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены постоянно 
перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако 
в сложившихся условиях у них не хватает внутренних ресурсов 
для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения. В этой весьма непростой ситуации оказывается 
полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг. 
В самом широком смысле под консалтингом понимается вид 
интеллектуальной деятельности, основная задача которой заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических 
инноваций с учетом предметной области и проблем клиента. 
Фактически консалтингом является любая помощь в решении 
стоящих перед предприятием проблем, оказываемая внешними 
консультантами. При этом основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства и управляемости предприятия, повышении эффективности его деятельности в целом 
и увеличении индивидуальной производительности труда каждого сотрудника. 

Г. Н. Калянов. Консалтинг 

6 

Исторически консалтинговые компании возникают на рынке 
последними. Это связано с появлением спроса на их услуги, 
возникающего на определенной ступени развития рынка, когда 
предприятие не способно самостоятельно справиться с вставшими перед ним проблемами, и при этом рождается понимание, 
что необходимо платить не только за станки и оборудование, 
но и за отчеты и рекомендации. 
Консалтинговые структуры характеризуются следующими 
пятью позициями: 

 знаниями и информацией (главный и единственный их продукт); 

 опытом персонала, приобретаемого годами и десятилетиями 
при работе над конкретными проектами; 

 наличием методологии выполнения консалтинговых проектов; 

 независимостью; 

 объективностью. 

Понятно, что полной независимости и объективности не бывает, да и быть не может. Тем не менее, когда консалтинговая 
структура входит в компанию, являющуюся поставщиком продуктов и/или решений, лицензии и внедрение которых стоят 
сотни тысяч и миллионы долларов, это нонсенс. С другой стороны, у каждого специалиста есть свои пристрастия, излюбленные продукты или подходы. Поэтому не стоит думать, что, нанимая специалистов по консалтингу, предприятие получает 
истину в последней инстанции. Другое дело, что оно вправе 
рассчитывать на профессионализм и получение одного из лучших решений своей проблемы. 
Консалтинговые структуры предоставляют свои услуги 
в таких формах, как: 

 аналитическая деятельность (например, анализ и оценка 
внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия, анализ рынков сбыта, движения цен и т. д.); 

 прогнозирование на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик; 

 
Глава 1. Управленческий консалтинг 

 
7 

 ревизия деятельности предприятия; 

 участие в деятельности предприятия (например, формирование стратегических и бизнес-планов, сопровождение информационных систем и т. д.) и аутсорсинг (outsourcing) – подход, основанный на полной или частичной передаче 
рутинных функций предприятия консалтинговой компании 
с целью сосредоточения собственных усилий на решении 
ключевых стратегических задач; 

 консультации по отдельным вопросам. 

Наибольшую востребованность со стороны современных 
предприятий получили следующие направления консалтинга: 

 консалтинг в области налогообложения и юридические услуги; 

 аудит, бухгалтерский учет, отчетность и ревизионная деятельность; 

 консалтинг в области управления. 

Первые два направления достаточно жестко регламентируются существующей законодательной базой, включают стандартные виды услуг, базирующихся на ограниченном количестве методологий, методов и методик. Третье направление только 
по классификации Европейской федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) включает более 
100 видов консалтинга, поддерживаемых бесчисленным количеством методик, использующих результаты научных исследований в самых различных областях, большинство из которых является "know how" крупных консалтинговых компаний. 
Под управлением в контексте данной книги понимается любое целенаправленное воздействие на предприятие как на систему, приводящее к ее планомерному изменению для достижения максимальной эффективности или создания на ее базе новой 
системы путем заданной цепи изменений. В соответствии с определением ФЕАКО управленческий консалтинг "заключается 
в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам 
управления, включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их 
реализации". 

Г. Н. Калянов. Консалтинг 

8 

Потребность в управленческом консалтинге возникает в случае намечаемых изменений в деятельности предприятия, ухудшения общих результатов этой деятельности (включая кризисные ситуации) либо неясности перспектив дальнейшей работы. 
В такой ситуации консультирование носит многофункциональный и междисциплинарный характер. Работа консультанта 
включает в себя взаимодействие различных видов деловой активности, затрагивает технологические, экономические, финансовые, юридические, психосоциологические, политические 
и другие аспекты деятельности предприятия. На основе этого 
анализа консультант формулирует рекомендации, касающиеся 
основных целей, деловой политики и стратегии общего планирования, структуры и контроля за работой предприятия. 
Остановимся на некоторых видах управленческого консалтинга более подробно. 

1.2. Виды услуг 
и этапы консалтингового процесса 

Предлагаемая ниже классификация консалтинговых услуг 
не претендует на полноту, тем не менее она является достаточно 
представительной, поскольку в основе ее формирования лежат 
типовые работы из нескольких десятков комплексных консалтинговых проектов, выполненных под общим лозунгом "решение проблем бизнеса посредством современных информационных технологий". 
1. Стратегия развития предприятия: 

 ситуационный анализ; 

 формирование миссии и стратегических целей; 

 разработка корпоративной стратегии и философии; 

 бизнес-планирование; 

 выявление и моделирование бизнес-процессов; 

 разработка стратегии развития ИТ. 

 
Глава 1. Управленческий консалтинг 

 
9 

2. Система управления предприятием: 

 финансово-экономический анализ; 

 производственно-хозяйственный анализ; 

 анализ кадрового потенциала; 

 формирование системы финансово-экономических показателей; 

 постановка управленческого учета; 

 управление качеством; 

 управление проектами. 
3. Процессная структура предприятия: 

 инжиниринг/реинжиниринг процессов; 

 реорганизация оргструктуры; 

 оптимизация документооборота; 

 формирование должностных инструкций; 

 реструктуризация ИТ-службы предприятия. 
4. Корпоративная информационно-управляющая система (КИУС): 

 аудит соответствия существующей информационной системы задачам бизнеса; 

 создание концепции КИУС; 

 анализ требований к КИУС и разработка системного проекта ее создания; 

 выбор наиболее подходящих для данного предприятия 
программных решений; 

 разработка технического проекта и технический консалтинг внедрения выбранных программных решений; 

 организация управленческой структуры, поддерживающей 
КИУС. 

Практически каждая из вышеперечисленных услуг осуществляется в форме консалтингового проекта, включающего три 
этапа: диагностику или выявление проблем (сбор данных и их 

Г. Н. Калянов. Консалтинг 

10 

обработку, определение проблемы), выработку решения (определение диапазона допустимых решений, выбор решения, презентацию и согласование решения), внедрение решения (разработку программы внедрения, управление процессом внедрения, 
оценку результатов проекта). Помимо перечисленных собственно "проектных" этапов, процесс предоставления консалтинговой 
услуги включает в себя предпроектный и послепроектный этапы. На предпроектном этапе предполагается осознание клиентом наличия проблемы, для решения которой должен быть привлечен консультант, и формулирование им задания на работу, 
на основании которого консультант должен подготовить техническое и финансовое предложение клиенту. Такое предложение 
должно содержать формулировку цели работы, краткое описание опыта выполнения аналогичных проектов и подхода к решению проблемы, объемов и плана предполагаемой работы, 
описание результатов, затрат и механизмов оплаты, а также 
краткие резюме консультантов, планируемых для данного проекта. Послепроектный этап включает анализ результатов проекта на предмет его возможного расширения в соответствии с новыми проблемами, а также самоанализ деятельности консультанта с целью совершенствования методов его работы. 
В качестве примера в табл. 1.1 приведен фрагмент плана 
комплексного консалтингового проекта по созданию концепции 
развития книготоргового производственного комплекса (КПК). 

Таблица 1.1 

№ 
п/п 
Наименование этапа. 
Основное содержание работ 
Результат 

1 
Разработка стратегии развития производственного комплекса КПК 

Стратегия развития бизнеса 
КПК 

1.1 
Выявление факторов окружающей бизнес-среды, определяющих стратегию КПК 

Описание и анализ факторов 
окружающей 
бизнес-среды, 
определяющих стратегию КПК