Стратегический менеджмент

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ  
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
 
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  
(РИНХ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Н.А. Димитриади, Д.Н. Карасёв, Т.А. Ходарева  
 
 
 
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ 
 
 
 
 
УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ростов-на-Дону 
Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ) 
2020 

УДК 338 (075) 
ББК 65 
 Д 44 
  
Димитриади, Н.А. 
Д 44 Стратегический менеджмент : учебное пособие /  
Н.А. Димитриади, Д.Н. Карасёв, Т.А. Ходарева. – Ростов н/Д :  
Издательско-полиграфический комплекс Рост. гос. экон. ун-та 
(РИНХ), 2020. – 296 с.  
 
ISBN 978-5-7972-2744-1  
 
В учебном пособии описаны особенности современного стратегического управления, а также активно используемые наиболее передовыми 
коммерческими компаниями методы и инструменты стратегического менеджмента. Достаточно подробно описаны подходы к разработке корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональных стратегий. При 
разработке учебного пособия авторы опирались на перечни общекультурных и профессиональных компетенций, приведенных в Федеральном государственном образовательном стандарте высшего образования по направлению подготовки 38.04.02 «Менеджмент» (уровень магистратуры).  
Учебное 
пособие 
предназначено 
для 
направления 
38.04.02  
«Менеджмент» по программе подготовки магистрантов очной и заочной 
формы обучения.  
УДК 338 (075) 
ББК 65 
 
Рецензенты 
С.В. Крюков, д.э.н., профессор,  
зав. кафедрой экономической кибернетики ЮФУ, 
С.Г. Тяглов, д.э.н., профессор кафедры экономики региона,  
отраслей и предприятий РГЭУ (РИНХ)  
 
Утверждено в качестве учебного пособия учебно-методическим советом РГЭУ (РИНХ).  
 
 
 
ISBN 978-5-7972-2744-1  
 
© Ростовский государственный 
экономический университет  
(РИНХ), 2020  
© Димитриади Н.А.,  
Карасёв Д.Н., Ходарева Т.А., 2020 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................... 5 
 
1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ 
СОВРЕМЕННЫМИ КОММЕРЧЕСКИМИ КОМПАНИЯМИ ..... 7 
1.1 Концептуальные подходы к планированию  
и современному управлению бизнесом ............................................... 7 
1.2 Специфика стратегического управления  
предприятиями на разных стадиях развития 
отраслей, рынков, продуктов .............................................................. 18 
1.3 Основные понятия стратегического менеджмента .................. 31 
1.4 Типология корпоративных стратегий ........................................ 48 
1.5 Формирование корпоративной стратегии ................................. 65 
1.6 Типология бизнес-стратегий ......................................................... 76 
1.7 Типовые функциональные стратегии  
коммерческих компаний ...................................................................... 92 
 
2 ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА  
И ВЫБОРА СТРАТЕГИЙ ................................................................. 111 
2.1 Портфельный анализ бизнеса ..................................................... 111 
2.2 Анализ продуктового портфеля и выбор стратегии  
развития продуктов компании ......................................................... 114 
2.3 Анализ текущих стратегических позиций  
различных бизнесов и выбор стратегии развития  
отдельных бизнес-единиц .................................................................. 119 
2.4 Выбор основных стратегий развития  
бизнес-единицы компании ................................................................. 131 
 
3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ .................................................... 141 
3.1 Цели, этапы и информационная поддержка  
стратегического анализа .................................................................... 141 
3.2 Внешний анализ микросреды:  
анализ отрасли, рынков, поставщиков .......................................... 148 

3.3 Внешний анализ микросреды: анализ покупателей.  
Сегментирование рынка .................................................................... 168 
3.4 Внешний анализ микросреды:  
анализ конкуренции ............................................................................ 184 
3.5 Внешний анализ макросреды, 
анализ стратегических рисков.......................................................... 206 
3.6 Внутренний анализ ....................................................................... 213 
3.7 Анализ модели лидерского управления  
и функционального содержания управления  
подразделениями компании .............................................................. 228 
3.8 Стратегический выбор ................................................................. 238 
 
4 ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВНИЯ РЕАЛИЗАЦИИ  
БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ ...................................................................... 249 
4.1 Организация управления цепочками создания  
ценности на основе КФУ .................................................................... 249 
4.2 Выбор перспективного бизнес-проекта .................................... 256 
4.3 Выбор оптимальной бизнес-модели  
и элементов системы управления .................................................... 265 
4.4 Трансформация системы управления  
реализацией бизнес-стратегии .......................................................... 275 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 283 
 
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................ 284 
 
ПРИЛОЖЕНИЕ ................................................................................... 294 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 
Использование стратегических методов позволяет добиться существенных успехов в управлении деятельностью современных коммерческих компаний. В течение предшествующих десятилетий специалистами 
разработано большое количество концепций и инструментов стратегического менеджмента, при этом достаточно актуальным остается вопрос об 
адекватности применения конкретных инструментов с целью решения тех 
или иных вопросов, касающихся выбора направлений деятельности компании, целевых рынков, бизнес-стратегий и структуры продуктового 
портфеля компании. 
Авторы данного учебного пособия поставили своей основной целью 
конкретизацию подходов к использованию определенных стратегических 
инструментов на различных этапах стратегического процесса коммерческой компании. При подготовке 2-го издания данного учебного пособия 
было существенным образом переработано содержание 1-го издания пособия, в частности, во 2-е издание были включены новые методики и материалы, касающиеся управления цепочками создания ценности, стратегических аспектов выбора нового бизнес-проекта, а также конструирования и 
трансформации бизнес-моделей. Часть, посвященная специфике функциональных стратегий, расширена за счет новых материалов, характеризующих результаты изучения используемых в практическом менеджменте 
подходов к формированию реализации функциональных стратегий – организации функционального содержания деятельности персонала компаний. 
Пособие содержит четыре раздела. В первом разделе «Стратегический менеджмент в управлении современными коммерческими компаниями» даны характеристики основных концептуальных подходов к планированию и современному управлению бизнесом, рассмотрены особенности 
стратегического управления коммерческими предприятиями на разных 
стадиях развития отраслей, рынков, продуктов, представлены основные 
положения стратегического менеджмента, современные подходы к формированию целей компании и разработке стратегий ее развития, приведены 
классификация видов стратегий предприятия, типологии корпоративных 
стратегий, бизнес-стратегий и функциональных стратегий, рассмотрены 
свойства успешной стратегии и специфика формирования эффективных 
компонентов комплекса стратегий компании. 
Второй раздел пособия «Инструменты стратегического анализа и выбора стратегий» посвящен описанию современного инструментария стратегического анализа и стратегического выбора, рассмотрению на примерах 
особенностей применения приводимых авторами методов и подходов.  
Третий раздел называется «Стратегический анализ». В нем рассмотрены цели, этапы стратегического анализа и, что является важным, но не

достаточно освещается в научной литературе, – аспекты информационной 
поддержки стратегического процесса. В разделе большое внимание уделяется теоретико-методологическим подходам и методам, используемым в 
современном стратегическом менеджменте при проведении внешнего и 
внутреннего анализа среды ведения компанией бизнеса, приведена методика анализа модели лидерского управления и функционального содержания управления подразделениями компании, дано описание особенностей 
применения метода стратегического выбора. 
В четвертом разделе «Инструменты планирования реализации бизнесстратегии» представлены авторские разработки подходов к реализации 
бизнес-стратегий компании: в частности, приведены последовательности 
этапов процесса формирования (на основе концепции ключевых факторов 
успеха) цепочек создания ценности и системы управления ими, предложена концепция подхода к выбору компанией отрасли/вида деятельности/ 
рынка/продукта/бизнес-модели нового перспективного бизнес-проекта и 
разработаны матричные методы выбора (для развертывания нового бизнеса) привлекательных отраслей/видов новой деятельности, система критериев для выбора менеджментом компании наиболее привлекательного 
бизнес-проекта. Авторами предлагается разработанная ими последовательность этапов процесса выбора бизнес-модели, корректировки, при 
необходимости, бизнес-стратегии и формирования на основе выбранной 
бизнес-модели системы управления, приводится эффективный подход к 
описанию компонентов бизнес-модели, представляется авторские разработки последовательности этапов конструирования бизнес-модели и алгоритма шагов менеджмента компании при проектировании организационной структуры и системы управления новым бизнес-проектом.  
Значительное внимание в разделе уделено возникающей в процессе 
реализации бизнес-стратегии компании проблеме необходимой трансформации системы управления, которая связана с эффективностью выбранной 
бизнес-модели, испытывающей сильнейшее влияние динамически изменяющихся факторов внешней среды. Вопрос адаптации бизнес-модели к 
внешним изменениям является очень важным. В разделе описываются механизмы адаптации бизнес-модели к изменениям условий ведения бизнеса 
и трансформации ее в процессе реализации бизнес-стратегии: в частности, 
приводится последовательность этапов процесса определения характера 
необходимой трансформации бизнес-модели и бизнес-стратегии при развертывании конкретного сценария изменения факторов внешней среды, 
описывается методика анализа характера воздействия на бизнес-модель 
стресс-факторов, позволяющая менеджменту компаний принять обоснованные решения относительно трансформации бизнес-модели и системы 
управления реализацией бизнес-стратегии, а также сконструировать 
устойчивую бизнес-модель. 

1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  
В УПРАВЛЕНИИ СОВРЕМЕННЫМИ КОММЕРЧЕСКИМИ  
КОМПАНИЯМИ 
 
1.1 Концептуальные подходы к планированию  
и современному управлению бизнесом 
 
В течение всего периода развития современного менеджмента происходит постоянное совершенствование систем планирования бизнеса и 
концептуальных подходов к управлению бизнесом. Признанными лидерами во внедрении в управленческую практику наиболее перспективных 
подходов являются ведущие международные компании.  
Системы планирования бизнеса 
Перечень основных подходов к планированию работы коммерческих 
компаний приведен ниже и представлен в графическом виде на рисунке 1.1.1: 
1. Бюджетирование (финансовое планирование). 
2. Долгосрочное планирование 
3. Стратегическое планирование. 
4. Стратегическое рыночное управление (стратегический менеджмент). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Рисунок 1.1.1 – Подходы к планированию работы компании 
 
Рассмотрим основные особенности перечисленных выше подходов. 
Бюджетирование (финансовое планирование) 
Использованные на начальном этапе развития современного менеджмента подходы к планированию работы компаний были сконцентрированы на управлении финансовыми потоками в течение годового бюджетного цикла. Необходимо отметить, что основной (но не единственной) 
4. Стратегический 
менеджмент 
3.Стратегическое 
планирование 
 
1. Бюджетирование 
Основные  
подходы 
2. Долгосрочное 
планирование 

задачей этих систем было управление издержками. Создатели подхода 1 
исходили из того, что каждый последующий год повторяет год текущий, и 
для того, чтобы успешно управлять развитием компании, нужно лишь увеличивать бюджеты пропорционально росту плановых заданий. Появление 
такой системы управления, как бюджетирование (бюджетное планирование), относится приблизительно к началу 1900-х гг. Основное внимание в 
ней уделяется контролю отклонений от предварительно разработанного 
годового плана (управление по отклонениям) и управлению сложными ситуациями. Изначально для каждого отдела компании определяется годовой 
бюджет, в процессе выполнения запланированных на текущий год работ 
руководство организации тщательно анализирует все отклонения от сформированного бюджета, выявляет их причины и в случае необходимости 
принимает решение о корректирующих воздействиях. Отметим еще раз, 
что бюджетирование (финансовое планирование) предусматривало планирование только последующего года.  
В настоящее время формирование бюджетов является неотъемлемым 
элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части.  
Бюджет – оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках промежутка времени до одного года, отражающий расходы и 
поступление средств в результате реализации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании.  
В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов – текущий (оперативный) и капитальный. В целом, 
бюджетирование представляет собой процесс разработки конкретных 
бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их 
размещению (активы баланса), оно отражает процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений. 
Наличие процедуры бюджетирования является нормой для множества 
компаний в странах с развитой экономикой.  
Долгосрочное планирование 
Упомянутый выше второй подход к управлению работой компании – 
долгосрочное планирование. В отличие от бюджетирования, сфокусированного на управлении издержками, в долгосрочном планировании основное внимание уделяется прогнозам роста и усложнению системы управления. Создатели долгосрочного планирования также исходили из предположения о том, что в наступающем будущем продолжаются зародившиеся 
в прошлом (то есть в настоящем) тенденции. Таким образом, процесс долгосрочного планирования включает в себя разработку прогнозов (на основе анализа ретроспективных данных и прошлого опыта) дохода компании 
(объемов продаж), величин издержек, технологических изменений и т. д. 
Задача планирования, таким образом, состоит в подготовке имеющихся в 
распоряжении компании ресурсов и производственных мощностей к ожи

даемому росту или же к свертыванию деятельности. Горизонт долгосрочного планирования, в отличие от системы бюджетирования, может составлять, в зависимости от конкретной ситуации, два года, пять или десять лет. 
Переход к долгосрочному планированию был основан на предположении о том, что в условиях постоянного повторения картины (из года в 
год) с небольшими изменениями вполне возможно планировать работу 
компаний сразу на несколько лет вперед. В качестве дополнительного аргумента, убеждающего в целесообразности реализации данного подхода, 
использовалось упрощение и снижение стоимости процесса планирования. 
Время доминирования долгосрочного планирования было эпохой разработки и реализации перспективных планов.  
Ускорение темпов экономического развития в 1950–1960 гг. и снижение уровня предсказуемости сценариев развития ситуации на рынках заставило менеджмент компаний уделить значительно больше внимания анализу 
внешних факторов, а также разработке перспективных направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Разразившийся в 1970-х гг. энергетический кризис открыл новую эру – эру мало 
предсказуемых рисков и невыполненных планов.  
Стратегическое планирование 
Стратегическое планирование, появление которого относят и к 1960, 
и к 1970, и к 1980 гг., связано с неожиданным появлением значительных, 
стратегически важных изменений на рынках, существенным образом меняющих основные направления развития технологий и общества в целом. 
Основное его положение состоит в следующем: экстраполяция прошлого 
неадекватно отражает будущее, отклонение реальных путей развития рынков от ранее сделанных прогнозов и формирование новых тенденций требует стратегических корректировок. То есть основной целью внедрения 
стратегического планирования было адекватное реагирование менеджмента компаний на появление неожиданных изменений во внешней среде. 
Стратегическое планирование сконцентрировано на рыночной среде, 
в которой осуществляет свою деятельность компания. Реализация данного 
подхода предполагает разработку надежных прогнозов (и сценариев) развития ситуации, основанных на углубленном изучении рынка, деятельности конкурентов и потребностей покупателей. Тем самым фирма надеется 
изучить существующую ситуацию, а также предугадать появление изменений, которые могут иметь стратегические последствия [51]. То есть речь 
идет о планировании деятельности компании, нацеленной на занятие конкретной позиции на рынках через определенное время, в новых условиях, 
которые идентифицированы менеджментом компании на основе качественных прогнозов развития ситуации. 
С бюджетированием и долгосрочным планированием стратегическое 
планирование роднит периодичность – как правило, система планирования 

предполагает проведение ежегодного анализа. Чаще всего организация 
разрабатывает стратегический план (на несколько лет вперед) весной, а 
осенью на его основе определяются операционные планы и бюджеты на 
следующий год (см. ниже). По мере развития стратегического планирования в рамках этого подхода постепенно сформировалось еще одно важное 
направление – стремление сконцентрировать ресурсы на стратегически 
наиболее важных направлениях развития бизнеса. Достаточно быстро 
пришло понимание того, что наиболее важные направления развития бизнеса неразрывно связаны с целевыми рынками, на которые компания 
направляет свои усилия. Также сформировалась основная концепция концентрирования ресурсов на стратегических направлениях – понятие о комплексе стратегий (см. ниже). 
В период доминирования стратегического планирования крупнейшие 
компании организовывали в течение каждого года 1–2 сессии стратегического планирования. Например, первая сессия проводилась в марте-апреле, на 
ней разрабатывался так называемый бизнес-план – стратегический план развития компании на ближайшие 3 года. Вторая сессия обычно организовывалась в августе-сентябре, на ней разрабатывался так называемый профитплан, представлявший собой уточнение бизнес-плана (операционный план) 
на следующий год. То есть каждый год планировался до трех-четырех раз – 
во время упомянутых сессий. Необходимо отметить, что новые подходы не 
исключали использования ранее разработанных методов планирования. В 
частности, так же разрабатывались бюджетные и перспективные планы, которые интегрировались в модель стратегического планирования. 
К концу 80-х – началу 90-х гг. оказалось, что даже описанный выше 
подход к планированию деятельности компании далеко не всегда позволял 
разрабатывать планы, которые можно было исполнить. Это было связано с 
дальнейшим ускорением развития рынков и с возможностью глобализации 
изменений, начинавшихся в каком-то одном регионе земного шара. Оказалось, что даже при условии проведения сессий планирования два раза в год 
менеджмент компаний далеко не всегда способен предвидеть стратегически важные изменения, которые могут произойти в промежутке между 
этими сессиями.  
Стратегическое рыночное управление 
(стратегический менеджмент) 
На смену стратегическому планированию пришел стратегический менеджмент (стратегическое рыночное управление). Этот подход предусматривает (в дополнение к использовавшимся методам финансового и стратегического планирования, включающего 1-2 сессии планировании в течение 
года) постоянное отслеживание некого комплекса ключевых показателей 
состояния рынков и бизнеса компании. В случае выхода этого комплекса за 
очерченные менеджментом компании границы решался вопрос о проведе