Бизнес-план, который работает

THE BESTLAID 
BUSINESS PLANS
H  W T,
H  P T
P B
Virgin Books

Пол Барроу
Бизнесплан, 
который 
работает
С предисловием
сэра Ричарда Брэнсона
Перевод с английского
МОСКВА


УДК 65.011
ББК 65.290-2
Перевод Е. Пестеревой
Редактор В. Григорьева
Выпускающий редактор О. Нижельская
Барроу П.
Б25
Бизнес-план, который работает . — Пол Барроу. — 
М. : Альпина Паблишер, 2023. — 282 с.
ISBN 978-5-9614-7688-0
Главная задача книги Пола Барроу — убедить читателя, 
что любая компания нуждается в бизнес-плане, что все компании должны составлять планы и использовать их, чтобы 
сначала устанавливать себе цели, а затем следить за их достижением и, возможно, корректировать. Книга адресована тем, 
кому действительно нужно составить такой план — и, возможно, впервые. Чтобы этот план выполнил свое предназначение — получить финансирование или привлечь новых 
клиентов, он должен отражать не только общую картину, но 
и частности.
В Англии книга выдержала несколько изданий. Книга написана просто, содержит много примеров из практики. 
УДК 65.011
ББК 65.290-2
Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или пуб 
личного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.
© Paul Barrow, 2001. The right of Paul Barrow 
to be identified as the author of this work has 
been asserted by him in accordance with the 
Copyright, Designs and Patents Act 1988.
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «Альпина Паблишер», 2023
ISBN 978-5-9614-7688-0 (рус.)
ISBN 0-7535-0963-6 (англ.)

Содержание
Вступительное слово сэра Ричарда Брэнсона  . . . . . . . . . . . . . . .8
Предисловие   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Введение  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
Как пользоваться этой книгой   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Глава 1
Планирование — кому оно нужно?  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23
Кому нужен бизнес-план? 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Что такое бизнес-план?  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Полезно ли иметь бизнес-план?   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Этапы развития компании  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Аргументы против бизнес-планирования   . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Преимущества бизнес-планирования  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Какой план вам необходим?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Глава 2
В поисках совершенного бизнес-плана   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36
Что делает план совершенным? 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Десять шагов бизнес-планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Составьте резюме бизнес-плана   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Прежде чем вы приступите к составлению бизнес-плана  . . . 41
Презентация бизнес-плана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Глава 3
Чего вы хотите? 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Куда вы хотите прийти? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Цели компании и личные цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Цели SMART. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Типичные цели компании   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Иерархия целей  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Резюме — квинтэссенция бизнес-плана  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Глава 4
Чем вы занимаетесь,
хорошо это вам удается?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Анализ нынешнего положения компании   . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Как описать свою компанию? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Глава 5
О чем говорят цифры   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Язык финансов как иностранный 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Почему прогнозированием нужно заняться
    именно теперь?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Кое-какие азы, прежде чем мы начнем   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
На сколько лет вперед?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Прогнозы прибылей и убытков   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Прогнозы денежных потоков   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Перспективный баланс  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Анализ безубыточности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Ключевые коэффициенты  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Допущения 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Глава 6
Где взять деньги? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Для чего вам нужны деньги?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Долгосрочное финансирование   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Краткосрочное финансирование   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
Когда именно потребуются деньги?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Погашение задолженности   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Долевые инвестиции  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Глава 7
Не провести ли нам небольшое
исследование рынка?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Почему вы должны знать своих конкурентов  . . . . . . . . . . . . 154
Исследуем рынок, не покидая уютного кабинета  
 . . . . . . . . . 156
Исследуем рынок на своих двоих  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Прогнозы продаж  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Нынешние и потенциальные клиенты   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Запросы потребителей   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Сегментация рынка   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Адаптация вашей продукции к потребностям клиентов 
 . . . 173
Анализ конкурентов   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Глава 8
Что особенного в вашей компании?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Конкурентная бизнес-стратегия  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Сканирование окружающей среды (PEST)  . . . . . . . . . . . . . . . 183
Оценка возможностей (SWOT)  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Разработка чрезвычайных планов   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Маркетинговая стратегия  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
4 P — продукция, цена, продвижение на рынок, место  . . . . 198
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Глава 9
Как вы будете работать?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
Что и как вы делаете 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Нынешние товары или услуги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Новый товар или услуга  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Процесс производства товара или оказания услуги  . . . . . . . 223
Как вы это делаете? 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Глава 10
А как насчет людей? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Люди имеют большое значение   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Система управления людьми  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Потребность в кадрах   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Застрахуйте свою компанию  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Глава 11
Как реализовать план   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Информирование о плане   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Как реализовать план . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Средства управления компанией   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Финансовые средства управления компанией  . . . . . . . . . . . . 253
Прочие средства управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Сбалансированная система показателей компании   . . . . . . . 259
Выводы  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
Глава 12
Заключительная мысль   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Вопросы для проверки бизнес-плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Когда приступить к составлению
    следующего бизнес-плана   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Приложения   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Финансовые прогнозы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
Предметный указатель   
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Вступительное слово
сэра Ричарда Брэнсона
Я всегда учился своему делу на практике (начиная с тех 
пор, когда еще в 1967 г. основал журнал Student, вплоть 
до нынешнего дня, когда, уже шагнув в двадцать первый век, я управляю одной из самых известных компаний мира Virgin Group*), а вовсе не по книгам, поэтому 
писать предисловие к изданиям Virgin Business Guide для 
меня внове.
Я бы не назвал себя экспертом по маркетингу или профессионалом в области финансов, не считаю я, что могу 
лучше всех справиться с любой работой, — поэтому я и 
собрал у себя таких прекрасных специалистов! Да и у вас 
в компании, какого бы размера она ни была, наверняка 
есть советники по всем аспектам деятельности, начиная 
от планирования, маркетинга и PR и кончая финансами, 
решением проблем и работой с клиентами, — и без них 
вы как без рук. Однако я считаю, что в Virgin принимать 
оптимальные решения — это моя работа, а я могу ее вы 
* Компания состоит более чем из 200 отделений и занимается разнообразной деятельностью — от авиаперевозок, издательского и гостиничного дела до розничной торговли. Основал компанию сэр Ричард 
Брэнсон — в настоящее время один из богатейших людей Великобритании. — Прим. пер. 

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО СЭРА РИЧАРДА БРЭНСОНА
9
полнять, только если разбираюсь во всех аспектах своего 
бизнеса достаточно для того, чтобы делать обоснован 
-
ный выбор.
Тот, кто хочет добиться успеха, должен учиться на чужих ошибках. Когда я сам терпел неудачи, то собирался 
с силами и старался использовать то, чему жизнь меня 
научила. И я всегда пытался опереться на опыт того, кто 
делал что-то аналогичное до меня, — например, на опыт 
Фредди Лейкера из Laker Airways, когда мне пришлось 
управлять Virgin Atlantic и решать проблемы, с которыми мы столкнулись, или на опыт Пера Линдстренда, который заинтересовал меня воздухоплаванием и научил 
многому из того, что я теперь знаю об управлении воздушными шарами*. Это всегда помогало мне управлять 
своей компанией, хотя, когда до этого доходит, решения я 
всегда принимаю сам.
Все книги, издаваемые совместно со Школой бизнеса 
Уорвика, написаны людьми, которые сами занимаются 
бизнесом, понимают значение информации и знают, какие ловушки вас подстерегают. Кроме того, в этих книгах 
много примеров из практики, советы и идеи многих других успешных и не очень деловых людей, которые будут 
для вас полезны.
«Управлять компанией очень непросто», — говорит 
в этой книге Пол Барроу, но, как справедливо пишет он 
далее, улучшив планирование, вы повысите свои шансы на успех. Бренд Virgin символизирует готовность экспериментировать с новыми идеями в новых областях. 
Кому-то может показаться, что когда после Virgin Atlantic 
мы создаем Virgin Active, а после Virgin Mobile — Virgin 
Money, то просто диверсифицируемся, но на самом деле 
каждое наше начинание тщательно продумано и спланировано. Вот почему мы всегда уверены в успехе.
 
* Брэнсон пересек на воздушном шаре Атлантику и Тихий океан и пытался осуществить кругосветное путешествие. — Прим. пер.

БИЗНЕС-ПЛАН, КОТОРЫЙ РАБОТАЕТ
10
Цифры говорят сами за себя: около половины мелких 
компаний разоряются в первые три года своего существования, — поэтому в какой бы отрасли вы ни работали, 
чтобы преуспеть, вы нуждаетесь в любой помощи, которую только сможете получить. А еще вы должны получать удовольствие. Поэтому используйте эти книги как 
свои инструменты, следуйте их советам, но решения принимайте сами — ведь, в конце концов, вы — босс.