ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

ДАО 
производственной 
безопасности

Как трансформировать 
корпоративную культуру
и сделать людей
на производстве счастливее

Дмитрий Козлов

Москва
2022

УДК 005.5
ББК 65.290
 
К59

Козлов Д.
К59 
 
Как трансформировать корпоративную культуру и сделать 
людей на производстве счастливее / Дмитрий Козлов. — М. : 
Альпина ПРО, 2022. — 296 с.

ISBN  978-5-907470-80-4

Книга Дмитрия Козлова представляет собой системное, детальное 
и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения 
безопасного производства на российском рынке. Автор — основатель 
компании Tactise, лидера в области решений для производственной 
безопас ности — предлагает принципиально новый подход к трансформации бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, 
но и качественно повысить его эффективность.
Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко укоренившиеся привычки к небезопасному поведению — не только 
среди сотрудников, но и среди руководителей?
 Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих 
складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами 
можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их 
нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как 
сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность?
 По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, 
подкрепленные многочисленными примерами из практики автора в качестве руководителя производства, а в дальнейшем — эксперта по вопросам 
производственной безопасности для крупнейших российских компаний.
Книга предназначена для акционеров, членов совета директоров, руководителей и топ-менеджмента производственных предприятий, которые 
стремятся трансформировать корпоративную культуру и сделать компанию эффективной и безопасной.

УДК 005.5
ББК 65.290

ISBN 978-5-907470-80-4
© Козлов Д., 2022
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Редактор Е. Лозовик

Содержание

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Добро пожаловать в суровую действительность . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Зачем нужна производственная безопасность в России . . . . . . . . .15
Культура безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Культура начинается сверху . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Почему я решил написать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Для кого эта книга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Как читать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

ЧАСТЬ 1
ПОЧЕМУ ПРОИСХОДЯТ ПРОИСШЕСТВИЯ  . . . . . . . . . .29

ГЛАВА 1. 
УПС… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Все люди делают это . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Деньги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Жизнь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Моральный ущерб . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Что же происходит? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

ГЛАВА 2. 
КАК ЭТО (НЕ) РАБОТАЕТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Пятое колесо, или Почему у вас это, возможно, не работает . . .42
Антилогика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Историческое наследие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Отвечаем на самый главный вопрос — «зачем?» . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

СОДЕРЖАНИЕ

4

ГЛАВА 3. ЧТО ТАКОЕ НОРМА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Гладко было на бумаге, или Что такое неформальная норма . . .59
Норма учителя, или Держитесь за поручень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Норма территории, или Начните с важного для людей . . . . . . . . . . .64
Сказка с жирным намеком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Договориться с подсознанием  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

ЧАСТЬ 2
ПЕРВЫЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

ГЛАВА 4. 
МИФЫ, В КОТОРЫЕ ВЕРЯТ ЛЮДИ. 
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В МИФЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Договоримся о понятиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Миф о человеческом факторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
«Они лентяи и дураки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
«Чему быть, того не миновать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
«У нас тут своя специфика» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
«Грудь в крестах или голова в кустах» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
«Это никогда не срабатывает — мы пробовали» . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
«Что позволено Юпитеру, не позволено быку» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
«Если по мелочи, то ничего страшного»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
«Хороший начальник — грубый начальник» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
«Поставим новое оборудование — все будет хорошо» . . . . . . . . . .91
«Сделаем все по проекту — все будет хорошо» . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
«Каждый сам за себя в ответе. Не надо никому ничего 
подсказывать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
«Это будет итальянская забастовка» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
«Система наказаний все решит» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Как перешивается убеждение? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Ошибка «первого плацдарма» от нерезидента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

ГЛАВА 5. 
КАК ПОСТРОИТЬ КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ . . . . . 102
Безопасность, как театр… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Что такое легкая безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Что такое доступная безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

СОДЕРЖАНИЕ

5

Для кого пишут стандарты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Коммуникации. А поговорить? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
От разработки до внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Строим систему правильно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Как потратить на обучение много денег и не получить ничего . 117

ЧАСТЬ 3
ВТОРОЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

ГЛАВА 6. 
ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Второй плацдарм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Два разных мира . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
А надо ли рабочему думать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

ГЛАВА 7. 
РИСКОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД  . . . . . . . . . . . . . . . 132
Что это такое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Посмотрим на завод как на систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Что может пойти не так?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

ГЛАВА 8. 
ОТКЛОНЕНИЯ: ПУТЕВОДИТЕЛЬ
ПО СЕРОЙ ЗОНЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Что такое отклонения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Закон вразрез с реальностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

ГЛАВА 9. 
ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ  ИКР . . . . . . . 150
Вы находитесь здесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Выбор пути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Охота на риски (ОнР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Риск-сессии: увидеть скрытое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
От констатации вызовов — к решениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Способы решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Кейс: внедряем норму через ИКР  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

СОДЕРЖАНИЕ

6

ЧАСТЬ 4
ИНСТРУМЕНТЫ РАБОТЫ С РИСКАМИ  . . . . . . . . . . . . . . . . 165

ГЛАВА 10. ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК, 
ИЛИ ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РИСКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Умение видеть будущее. Динамическая оценка риска  . . . . . . . . . 167
Инструменты внедрения инструмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Итого: что такое динамическая оценка риска  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

ГЛАВА 11. ПРАВО НА ОТКАЗ ОТ НЕБЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ . . 176
Что такое право на отказ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Как работает право на отказ для сотрудников… . . . . . . . . . . . . . . . . 177
…и для менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

ГЛАВА 12. АНАЛИЗ БЕЗОПАСНОГО 
ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (АБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Нет разграничения ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Инструкция трудноприменима на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Не учтены особенности восприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Отсутствие обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Нет под рукой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Как АБВР выглядит на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Как разработать АБВР и кто это делает  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
А как проверить, что АБВР используют? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Как выглядит обсуждение рисков перед работой (ОРПР) . . . . . . 190
Подведем промежуточный итог  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

ГЛАВА 13. МОНИТОРИНГ БЕЗОПАСНОГО 
ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (МБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Нет ни преступления, ни наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Как проходит мониторинг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Мотивация. Хвалить или ругать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Как выглядит идеальный конечный результат МБВР . . . . . . . . . . . . . 199
Подождите минутку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Где и когда что-то может пойти не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

СОДЕРЖАНИЕ

7

ГЛАВА 14. ОХОТА НА РИСКИ:
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Что это такое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Правила охоты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
«В поле»: пособие по успешной охоте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Добыча . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Не мешаем себе сами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Главный фокус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

ГЛАВА 15. РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Матрица приоритетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Как это работает . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Реализация матрицы на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Три типичные ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

ГЛАВА 16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
ДЛЯ «УБИЙСТВА» РИСКОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Решения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

ГЛАВА 17. РЕЕСТР РИСКОВ И МЕРОПРИЯТИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Как перестать беспокоиться и начать жить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Концепция кумулятивного риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Все гораздо проще, чем кажется  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

ГЛАВА 18. ИНФРАСТРУКТУРА ТРАНСФОРМАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . 247
Именно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Что это такое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Как увидеть все бизнес-процессы в режиме
реального времени  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Качество показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Каскад показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Поощрение и наказание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Ошибка мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 19. ОДИН ИДЕАЛЬНЫЙ ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ЦЕХА. . . . . . . . 260
Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Выход «в поле»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Контроль, проверка, настройка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Если что-то пошло не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Порядок действий при происшествии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

ЧАСТЬ 5
ФИНАЛЬНЫЕ ШТРИХИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

ГЛАВА 20. РАЗВЕРТЫВАНИЕ  ПОШАГОВЫЙ ПЛАН . . . . . . . . . . . . 271
Очередность внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Шаг 1. Диагностика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Шаг 2. Стратегическая сессия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Шаг 3. Выравнивающий тренинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Шаг 4. Создание системы совещаний  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Шаг 5. Обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Шаг 6. План развертывания инструментов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Шаг 7. Охота на риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Шаг 8. План коммуникаций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Неужели всё? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

ГЛАВА 21. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . 285
Безопасность производственная и технологическая —
в чем разница? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Небольшое отступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Почему происходят технологические происшествия
и аварии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Что же делать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

Вступительное слово

Для ЕВРАЗа производственная безопасность — не декларация, 
а одно из самых ответственных направлений работы. Мы активно развивались в данной сфере и достигли определенных положительных результатов. И потому нас не мог не тревожить 
тот факт, что в какой-то момент позитивная динамика остановилась: в течение нескольких лет нам не удавалось добиться 
значимого снижения динамики происшествий. Мы предпринимали серьезные усилия: проводилось системное обучение рабочих, подготовка специалистов по ОТиПБ, разработка стандартов и регламентов, работа по лидерству в безопасности. 
Однако ожидаемого прогресса не было. Это противоречило 
нашей корпоративной философии, в основе которой лежит постоянное улучшение. Тогда мы обратились к рискориентированному подходу, который системно и инновационно охватывает все аспекты обеспечения производственной безопасности.
Мы начали внедрение проекта «Риск-Управление» совместно 
с Tactise и Дмитрием с диагностики системы управления ОТиПБ 
и культуры безопасности. Далее двигались в той же последовательности, в которой материал изложен в книге. Первые изменения стартовали с фундамента — психологических установок 
рабочих, инженеров, руководителей всех звеньев. В нашем 
мышлении был ряд ценностных, укорененных в сознании и подсозна нии установок, которые определяли наше не всегда конструктивное отношение к производственной безопасности.
Человек, его потребности и желания, в российской истории 
XX века редко находились в центре социальных процессов 
и внимания общества. На первом месте стоял производственный план. И выполнить его требовалось любой ценой. 

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Эта парадигма мышления породила целый ряд установок, которые определяют наше отношение к производственной безопасности. В книге, которую вы держите в руках, эти установки 
называются мифами. Она открывается рассказом о них, что 
далеко не случайно: они являются важной частью фундамента 
нашего производственного менталитета и культуры. Подобные 
вещи заставляют относиться к нормам безопасности скептически или «героически».
Темы менталитета, исторического пути, по которому мы 
пришли в текущую точку развития, крайне важны для понимания состояния дел и того, в каком направлении надо 
двигаться. Возможно, читателю предстоит взглянуть на себя 
с другой, не всегда приятной стороны. Где-то признать, что методы, используемые годами, оказываются не так эффективны, 
как принято считать.
При реализации проекта в ЕВРАЗе через проведение тренингов, обучений и консультаций с экспертами мы закладывали сотрудникам верные установки, правильный ментальный 
фундамент. Только потом мы достраивали фундамент инструментами, методиками, ИТ-решениями.
В рамках изменений и реализации рискориентированного 
подхода мы также выявили скрытые риски в области производственной безопасности, приоритизировали их по специальной технологии. Производство стало прозрачнее с точки 
зрения уязвимостей, что дало нам контроль над многими критическими процессами.
 Ключевой момент проекта на предприятиях ЕВРАЗа — 
проактивное участие всех работников вне зависимости от их 
должности и функционала. Непросто принять тезис о том, что 
рабочий — вовсе не нарушитель норм безопасности, за которым надо следить и в воспитательных целях наказывать. А наоборот, ближайший помощник собственника и руководителя 
компании, его глаза и уши в шахте, забое и цехе. Еще сложнее 
посмотреть на рабочего как на клиента, которому руководство 
должно «продать» грамотный и эффективный подход к безопасности. Добиться смены подхода удалось только с помощью 

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

всеобъемлющего обучения и наставничества, проведенных с непрерывным контролем качества.
Понимание российского менталитета, переосмысление 
роли службы ОТиПБ, всех руководителей, бизнес-функций, 
рабочих — это основа, на которой базируются конкретные инструменты для обеспечения безопасности. Их системное и глубокое изложение в книге Дмитрия, основанное исключительно 
на практике — и притом практике отечественных компаний, — 
даст вам современный взгляд на управление производством.

Константин Рубин,
вице-президент ЕВРАЗа по охране труда,
промышленной безопасности и экологии

Введение

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ 
В СУРОВУЮ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Внизу пенится неприветливое море, над головой лопасти вертолета прорезают небо цвета стали. Порывы ветра кидают нас 
вверх и вниз, в кабине дребезжит и грохочет все, что может, 
но после перелета в восемь часов, суток в поезде и нескольких 
часов тряски в вахтовке по грунтовой дороге я этого почти не замечаю. Через полчаса я окажусь у цели своего путешествия — 
на нефтяной платформе «Моликпак» компании Sakhalin Energy, 
совместного предприятия «Газпрома» и международного энергетического гиганта Shell на Сахалине. На платформе каждую 
неделю происходит от пяти до десяти аварийных остановок, 
и эту проблему надо решать.
Я молодой специалист по пока еще не слишком популярной 
в России теме Process Safety Management (PSM) — управлению 
технологической безопасностью и операционной эффективностью. Ее суть состоит в том, чтобы внедрить и наладить управление рисками и обеспечить отсутствие аварий вроде утечек 
и остановок оборудования. Несколько лет я занимался этим, 
сидя в офисе, — разрабатывал методологию, писал стратегии 
и регламенты. До этого руководил внедрением системы управления надежностью операций — OIMS (Operations Integrity 
management system) в ExxonMobil. Звонил на платформы и рассказывал, как и что надо делать… И ждал этого момента. Теперь мне впервые предстоит внедрить PSM непосредственно 

ВВЕДЕНИЕ

14

на месте. Настоящая, реальная работа «в поле», там, где рождаются деньги, которые зарабатывает компания, — профессиональный вызов, которого мне не хватало все это время.
Вертолет проваливается вниз, и через несколько минут я уже 
стою на настиле вертолетной площадки. Ветер сбивает с ног. 
Нас встречает начальник вертолетной площадки, или, как его 
здесь называют, дядя Витя.
— Ну чо, б…, приехал, б…? — интересуется начальник палубной команды. — Х… стоишь, собирай манатки и п… вниз, 
пока не сдуло. Сейчас будем разбираться.
Так началось мое знакомство с реальностью морской нефтедобычи. И отправной точкой моей личной трансформации, 
одним из результатов которой стала книга, которую вы сейчас 
держите в руках.
Место, куда я попал, было, что называется, атмосферным. 
«Моликпак» на языке эскимосов означает «большая волна» — 
платформа изначально строилась для Канады как буровая и была 
введена в строй в 1982 году в море Бофорта. В 1998 году платформу отбуксировали на Сахалин и переоборудовали в добывающую — грубо говоря, воткнули новые помещения и оборудование куда можно и нельзя. Обитаемость, скажем так, 
получилась на троечку — каюты на четверых, тесные комнатушки, желтый свет, горячая вода в душе подается с перебоями. 
Вахта длится минимум 28 дней, в течение которых работать 
приходится по 18 часов в сутки. Прибавьте к этому невозможность уединиться и постоянные сигналы аварийной тревоги.
Тревога третьего уровня — Abandon platform — чаще 
всего означает, что на платформе пожар или взрыв и у вас есть 
не более 40 минут, прежде чем вы сгорите заживо. Но и второй 
уровень Emergency shutdown и даже первый Mechanical shutdown 
не сулят ничего хорошего. В любое время дня и ночи, услышав 
сигнал тревоги, ты должен взять спасательный жилет и проследовать в указанное в аварийном расписании место. И так — минимум два раза в неделю. Причем далеко не всегда эти тревоги 
были ложными — аварии, в том числе серьезные, действительно 
происходили. Мне кажется, к такому невозможно привыкнуть, 

ВВЕДЕНИЕ

15

но на «Моликпаке» я застал людей, которые работали в таких 
условиях с того момента, когда платформу привезли из Канады. 
Так что «непринужденный» стиль общения, принятый в команде, 
был далеко не самым заметным следствием подобного образа 
жизни. Именно этим людям мне, молодому парню из офиса, 
надо было привить культуру производственной безопасности.

ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ 
БЕЗОПАСНОСТЬ В РОССИИ

Нельзя сказать, что я был наивен или слишком самонадеян. 
К тому времени я успел поработать в нескольких компаниях 
и видел различные подходы к обеспечению безопасности производства.
Еще будучи студентом Московского института стали 
и сплавов (МИСиС), я устроился на работу в одну весьма известную компанию, дочернюю структуру мирового лидера 
по производству решений из каменной ваты: делал журналы 
по охране труда и читал инструктажи. Как-то раз на производстве произошло происшествие, в котором погиб человек: работника раздавил погрузчик. Для меня это было сильным потрясением. Но не для сотрудников отдела по охране труда. Они 
весьма своеобразно переживали по поводу случившегося: если 
несчастный случай произошел на производстве, значит, это проблема начальника производства. Тогда я впервые задумался — 
как же так? Я выполнял свою работу хорошо, вкладывая много 
сил и времени. Почему это никак не влияет на положение дел 
на заводе? Почему все знают, что погрузчики разъезжают 
по складу с превышением скорости, но никто не задумывается, 
почему так происходит? «Водители всегда гоняют» — и все.
Похожая обстановка была и в другой, не менее известной 
компании — дистрибьюторском подразделении крупного производителя фармацевтических препаратов. Основную часть персонала составляли водители, которые на автотранспорте развозили товар по больницам и аптекам. За год произошло пять 

ВВЕДЕНИЕ

16

ДТП со смертельным исходом. И опять это никого не волновало. 
Машины застрахованы, убытка для компании нет, винов ные 
в ДТП — водители. Не о чем переживать. Главное, чтобы бумаги были в порядке.
Написать инструкции, проконтролировать, чтобы все 
сотрудники расписались, направить людей на фейковые 
медосмотры, сделать фейковые «корочки» — вот чем зачастую в России занимаются те, кто, по идее, должен обеспечивать безопасность на производстве. Их задача — чтобы инструкции были написаны, чтобы стояли подписи работников 
о том, что они ознакомлены и инструктаж проведен, чтобы 
были все необходимые разрешения, сертификаты и лицензии. 
Они обеспечивают безопас ность компании, защиту от возможных претензий. А безопас ность сотрудников — это проблемы самих людей.
Я, к слову, никогда так не думал. Но одно дело — сидеть 
в уютном офисе и тешить себя ощущением значимости своей 
благородной миссии по защите людей. И совсем другое — вскакивать среди ночи от ревуна аварийной тревоги третьего уровня 
и лихорадочно думать, успеешь ли ты написать что-то жене, 
прежде чем отключится связь с берегом.
Безопасность на производстве очень быстро становится 
твоим личным делом, когда ты сидишь на пороховой бочке.

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

Почти год во время своих вахт на платформе я делал то же самое, 
что и в офисе: разрабатывал процедуры по реестрам, утечкам, 
временному оборудованию, управлению шлангами и т. д. Проводил презентации для всех причастных — хорошо проводил, 
между прочим. Не просто «надо управлять рисками», а конкретно — кто, что и зачем должен делать, кому шланг передать, 
какую бирку повесить.
Однако ничего не работало. На презентации все слушали, 
кивали. И продолжать делать так, как делали всегда. Я начал