ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее
Покупка
Издательство:
Альпина ПРО
Автор:
Козлов Дмитрий
Год издания: 2022
Кол-во страниц: 296
Возрастное ограничение: 16+
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование
ISBN: 978-5-907470-80-4
Артикул: 825856.02.99
Книга Дмитрия Козлова представляет собой системное, детальное и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения безопасного производства на российском рынке. Автор — основатель компании Tactise, лидера в области решений для производственной безопасности — предлагает принципиально новый подход к трансформации бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, но и качественно повысить его эффективность.
Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко укоренившиеся привычки к небезопасному поведению — не только среди сотрудников, но и среди руководителей?
Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность?
По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, подкрепленные многочисленными примерами из практики автора в качестве руководителя производства, а в дальнейшем — эксперта по вопросам производственной безопасности для крупнейших российских компаний.
Книга предназначена для акционеров, членов совета директоров, руководителей и топ-менеджмента производственных предприятий, которые стремятся трансформировать корпоративную культуру и сделать компанию эффективной и безопасной.
Тематика:
ББК:
УДК:
ОКСО:
- ВО - Бакалавриат
- 38.03.02: Менеджмент
- 38.03.03: Управление персоналом
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
ДАО производственной безопасности Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее Дмитрий Козлов Москва 2022
УДК 005.5 ББК 65.290 К59 Козлов Д. К59 Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее / Дмитрий Козлов. — М. : Альпина ПРО, 2022. — 296 с. ISBN 978-5-907470-80-4 Книга Дмитрия Козлова представляет собой системное, детальное и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения безопасного производства на российском рынке. Автор — основатель компании Tactise, лидера в области решений для производственной безопас ности — предлагает принципиально новый подход к трансформации бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, но и качественно повысить его эффективность. Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко укоренившиеся привычки к небезопасному поведению — не только среди сотрудников, но и среди руководителей? Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность? По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, подкрепленные многочисленными примерами из практики автора в качестве руководителя производства, а в дальнейшем — эксперта по вопросам производственной безопасности для крупнейших российских компаний. Книга предназначена для акционеров, членов совета директоров, руководителей и топ-менеджмента производственных предприятий, которые стремятся трансформировать корпоративную культуру и сделать компанию эффективной и безопасной. УДК 005.5 ББК 65.290 ISBN 978-5-907470-80-4 © Козлов Д., 2022 © Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru Редактор Е. Лозовик
Содержание ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Добро пожаловать в суровую действительность . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Зачем нужна производственная безопасность в России . . . . . . . . .15 Культура безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Культура начинается сверху . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 Почему я решил написать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Для кого эта книга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Как читать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 ЧАСТЬ 1 ПОЧЕМУ ПРОИСХОДЯТ ПРОИСШЕСТВИЯ . . . . . . . . . .29 ГЛАВА 1. УПС… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Все люди делают это . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31 Деньги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33 Жизнь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 Моральный ущерб . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35 Что же происходит? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38 ГЛАВА 2. КАК ЭТО (НЕ) РАБОТАЕТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Пятое колесо, или Почему у вас это, возможно, не работает . . .42 Антилогика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44 Историческое наследие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Отвечаем на самый главный вопрос — «зачем?» . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
СОДЕРЖАНИЕ 4 ГЛАВА 3. ЧТО ТАКОЕ НОРМА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 Гладко было на бумаге, или Что такое неформальная норма . . .59 Норма учителя, или Держитесь за поручень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Норма территории, или Начните с важного для людей . . . . . . . . . . .64 Сказка с жирным намеком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Договориться с подсознанием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 ЧАСТЬ 2 ПЕРВЫЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75 ГЛАВА 4. МИФЫ, В КОТОРЫЕ ВЕРЯТ ЛЮДИ. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В МИФЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Договоримся о понятиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Миф о человеческом факторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80 «Они лентяи и дураки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 «Чему быть, того не миновать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86 «У нас тут своя специфика» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 «Грудь в крестах или голова в кустах» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87 «Это никогда не срабатывает — мы пробовали» . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 «Что позволено Юпитеру, не позволено быку» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 «Если по мелочи, то ничего страшного» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 «Хороший начальник — грубый начальник» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 «Поставим новое оборудование — все будет хорошо» . . . . . . . . . .91 «Сделаем все по проекту — все будет хорошо» . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 «Каждый сам за себя в ответе. Не надо никому ничего подсказывать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 «Это будет итальянская забастовка» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94 «Система наказаний все решит» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 Как перешивается убеждение? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Ошибка «первого плацдарма» от нерезидента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 ГЛАВА 5. КАК ПОСТРОИТЬ КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ . . . . . 102 Безопасность, как театр… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Что такое легкая безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Что такое доступная безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
СОДЕРЖАНИЕ 5 Для кого пишут стандарты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Коммуникации. А поговорить? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 От разработки до внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Строим систему правильно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Как потратить на обучение много денег и не получить ничего . 117 ЧАСТЬ 3 ВТОРОЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 ГЛАВА 6. ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Второй плацдарм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Два разных мира . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 А надо ли рабочему думать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 ГЛАВА 7. РИСКОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД . . . . . . . . . . . . . . . 132 Что это такое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Посмотрим на завод как на систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Что может пойти не так? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 ГЛАВА 8. ОТКЛОНЕНИЯ: ПУТЕВОДИТЕЛЬ ПО СЕРОЙ ЗОНЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Что такое отклонения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Закон вразрез с реальностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 ГЛАВА 9. ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ ИКР . . . . . . . 150 Вы находитесь здесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Выбор пути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Охота на риски (ОнР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Риск-сессии: увидеть скрытое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 От констатации вызовов — к решениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Способы решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Кейс: внедряем норму через ИКР . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
СОДЕРЖАНИЕ 6 ЧАСТЬ 4 ИНСТРУМЕНТЫ РАБОТЫ С РИСКАМИ . . . . . . . . . . . . . . . . 165 ГЛАВА 10. ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК, ИЛИ ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РИСКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Умение видеть будущее. Динамическая оценка риска . . . . . . . . . 167 Инструменты внедрения инструмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Итого: что такое динамическая оценка риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 ГЛАВА 11. ПРАВО НА ОТКАЗ ОТ НЕБЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ . . 176 Что такое право на отказ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Как работает право на отказ для сотрудников… . . . . . . . . . . . . . . . . 177 …и для менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 ГЛАВА 12. АНАЛИЗ БЕЗОПАСНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (АБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Нет разграничения ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Инструкция трудноприменима на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Не учтены особенности восприятия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Отсутствие обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Нет под рукой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Как АБВР выглядит на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Как разработать АБВР и кто это делает . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 А как проверить, что АБВР используют? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Как выглядит обсуждение рисков перед работой (ОРПР) . . . . . . 190 Подведем промежуточный итог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 ГЛАВА 13. МОНИТОРИНГ БЕЗОПАСНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (МБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Нет ни преступления, ни наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Как проходит мониторинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Мотивация. Хвалить или ругать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Как выглядит идеальный конечный результат МБВР . . . . . . . . . . . . . 199 Подождите минутку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Где и когда что-то может пойти не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202
СОДЕРЖАНИЕ 7 ГЛАВА 14. ОХОТА НА РИСКИ: ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Что это такое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Правила охоты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 «В поле»: пособие по успешной охоте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Добыча . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Не мешаем себе сами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Главный фокус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 ГЛАВА 15. РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Матрица приоритетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Как это работает . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Реализация матрицы на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 Три типичные ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 ГЛАВА 16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ДЛЯ «УБИЙСТВА» РИСКОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 ГЛАВА 17. РЕЕСТР РИСКОВ И МЕРОПРИЯТИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Как перестать беспокоиться и начать жить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Концепция кумулятивного риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Все гораздо проще, чем кажется . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 ГЛАВА 18. ИНФРАСТРУКТУРА ТРАНСФОРМАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . 247 Именно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Что это такое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Как увидеть все бизнес-процессы в режиме реального времени . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Качество показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Каскад показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Поощрение и наказание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Ошибка мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВА 19. ОДИН ИДЕАЛЬНЫЙ ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ЦЕХА. . . . . . . . 260 Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Выход «в поле» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Контроль, проверка, настройка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Если что-то пошло не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Порядок действий при происшествии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 ЧАСТЬ 5 ФИНАЛЬНЫЕ ШТРИХИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 ГЛАВА 20. РАЗВЕРТЫВАНИЕ ПОШАГОВЫЙ ПЛАН . . . . . . . . . . . . 271 Очередность внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Шаг 1. Диагностика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Шаг 2. Стратегическая сессия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Шаг 3. Выравнивающий тренинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Шаг 4. Создание системы совещаний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Шаг 5. Обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Шаг 6. План развертывания инструментов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Шаг 7. Охота на риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Шаг 8. План коммуникаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Неужели всё? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 ГЛАВА 21. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . 285 Безопасность производственная и технологическая — в чем разница? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Небольшое отступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Почему происходят технологические происшествия и аварии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Что же делать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Вступительное слово Для ЕВРАЗа производственная безопасность — не декларация, а одно из самых ответственных направлений работы. Мы активно развивались в данной сфере и достигли определенных положительных результатов. И потому нас не мог не тревожить тот факт, что в какой-то момент позитивная динамика остановилась: в течение нескольких лет нам не удавалось добиться значимого снижения динамики происшествий. Мы предпринимали серьезные усилия: проводилось системное обучение рабочих, подготовка специалистов по ОТиПБ, разработка стандартов и регламентов, работа по лидерству в безопасности. Однако ожидаемого прогресса не было. Это противоречило нашей корпоративной философии, в основе которой лежит постоянное улучшение. Тогда мы обратились к рискориентированному подходу, который системно и инновационно охватывает все аспекты обеспечения производственной безопасности. Мы начали внедрение проекта «Риск-Управление» совместно с Tactise и Дмитрием с диагностики системы управления ОТиПБ и культуры безопасности. Далее двигались в той же последовательности, в которой материал изложен в книге. Первые изменения стартовали с фундамента — психологических установок рабочих, инженеров, руководителей всех звеньев. В нашем мышлении был ряд ценностных, укорененных в сознании и подсозна нии установок, которые определяли наше не всегда конструктивное отношение к производственной безопасности. Человек, его потребности и желания, в российской истории XX века редко находились в центре социальных процессов и внимания общества. На первом месте стоял производственный план. И выполнить его требовалось любой ценой.
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО Эта парадигма мышления породила целый ряд установок, которые определяют наше отношение к производственной безопасности. В книге, которую вы держите в руках, эти установки называются мифами. Она открывается рассказом о них, что далеко не случайно: они являются важной частью фундамента нашего производственного менталитета и культуры. Подобные вещи заставляют относиться к нормам безопасности скептически или «героически». Темы менталитета, исторического пути, по которому мы пришли в текущую точку развития, крайне важны для понимания состояния дел и того, в каком направлении надо двигаться. Возможно, читателю предстоит взглянуть на себя с другой, не всегда приятной стороны. Где-то признать, что методы, используемые годами, оказываются не так эффективны, как принято считать. При реализации проекта в ЕВРАЗе через проведение тренингов, обучений и консультаций с экспертами мы закладывали сотрудникам верные установки, правильный ментальный фундамент. Только потом мы достраивали фундамент инструментами, методиками, ИТ-решениями. В рамках изменений и реализации рискориентированного подхода мы также выявили скрытые риски в области производственной безопасности, приоритизировали их по специальной технологии. Производство стало прозрачнее с точки зрения уязвимостей, что дало нам контроль над многими критическими процессами. Ключевой момент проекта на предприятиях ЕВРАЗа — проактивное участие всех работников вне зависимости от их должности и функционала. Непросто принять тезис о том, что рабочий — вовсе не нарушитель норм безопасности, за которым надо следить и в воспитательных целях наказывать. А наоборот, ближайший помощник собственника и руководителя компании, его глаза и уши в шахте, забое и цехе. Еще сложнее посмотреть на рабочего как на клиента, которому руководство должно «продать» грамотный и эффективный подход к безопасности. Добиться смены подхода удалось только с помощью
ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО всеобъемлющего обучения и наставничества, проведенных с непрерывным контролем качества. Понимание российского менталитета, переосмысление роли службы ОТиПБ, всех руководителей, бизнес-функций, рабочих — это основа, на которой базируются конкретные инструменты для обеспечения безопасности. Их системное и глубокое изложение в книге Дмитрия, основанное исключительно на практике — и притом практике отечественных компаний, — даст вам современный взгляд на управление производством. Константин Рубин, вице-президент ЕВРАЗа по охране труда, промышленной безопасности и экологии
Введение ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В СУРОВУЮ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ Внизу пенится неприветливое море, над головой лопасти вертолета прорезают небо цвета стали. Порывы ветра кидают нас вверх и вниз, в кабине дребезжит и грохочет все, что может, но после перелета в восемь часов, суток в поезде и нескольких часов тряски в вахтовке по грунтовой дороге я этого почти не замечаю. Через полчаса я окажусь у цели своего путешествия — на нефтяной платформе «Моликпак» компании Sakhalin Energy, совместного предприятия «Газпрома» и международного энергетического гиганта Shell на Сахалине. На платформе каждую неделю происходит от пяти до десяти аварийных остановок, и эту проблему надо решать. Я молодой специалист по пока еще не слишком популярной в России теме Process Safety Management (PSM) — управлению технологической безопасностью и операционной эффективностью. Ее суть состоит в том, чтобы внедрить и наладить управление рисками и обеспечить отсутствие аварий вроде утечек и остановок оборудования. Несколько лет я занимался этим, сидя в офисе, — разрабатывал методологию, писал стратегии и регламенты. До этого руководил внедрением системы управления надежностью операций — OIMS (Operations Integrity management system) в ExxonMobil. Звонил на платформы и рассказывал, как и что надо делать… И ждал этого момента. Теперь мне впервые предстоит внедрить PSM непосредственно
ВВЕДЕНИЕ 14 на месте. Настоящая, реальная работа «в поле», там, где рождаются деньги, которые зарабатывает компания, — профессиональный вызов, которого мне не хватало все это время. Вертолет проваливается вниз, и через несколько минут я уже стою на настиле вертолетной площадки. Ветер сбивает с ног. Нас встречает начальник вертолетной площадки, или, как его здесь называют, дядя Витя. — Ну чо, б…, приехал, б…? — интересуется начальник палубной команды. — Х… стоишь, собирай манатки и п… вниз, пока не сдуло. Сейчас будем разбираться. Так началось мое знакомство с реальностью морской нефтедобычи. И отправной точкой моей личной трансформации, одним из результатов которой стала книга, которую вы сейчас держите в руках. Место, куда я попал, было, что называется, атмосферным. «Моликпак» на языке эскимосов означает «большая волна» — платформа изначально строилась для Канады как буровая и была введена в строй в 1982 году в море Бофорта. В 1998 году платформу отбуксировали на Сахалин и переоборудовали в добывающую — грубо говоря, воткнули новые помещения и оборудование куда можно и нельзя. Обитаемость, скажем так, получилась на троечку — каюты на четверых, тесные комнатушки, желтый свет, горячая вода в душе подается с перебоями. Вахта длится минимум 28 дней, в течение которых работать приходится по 18 часов в сутки. Прибавьте к этому невозможность уединиться и постоянные сигналы аварийной тревоги. Тревога третьего уровня — Abandon platform — чаще всего означает, что на платформе пожар или взрыв и у вас есть не более 40 минут, прежде чем вы сгорите заживо. Но и второй уровень Emergency shutdown и даже первый Mechanical shutdown не сулят ничего хорошего. В любое время дня и ночи, услышав сигнал тревоги, ты должен взять спасательный жилет и проследовать в указанное в аварийном расписании место. И так — минимум два раза в неделю. Причем далеко не всегда эти тревоги были ложными — аварии, в том числе серьезные, действительно происходили. Мне кажется, к такому невозможно привыкнуть,
ВВЕДЕНИЕ 15 но на «Моликпаке» я застал людей, которые работали в таких условиях с того момента, когда платформу привезли из Канады. Так что «непринужденный» стиль общения, принятый в команде, был далеко не самым заметным следствием подобного образа жизни. Именно этим людям мне, молодому парню из офиса, надо было привить культуру производственной безопасности. ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ В РОССИИ Нельзя сказать, что я был наивен или слишком самонадеян. К тому времени я успел поработать в нескольких компаниях и видел различные подходы к обеспечению безопасности производства. Еще будучи студентом Московского института стали и сплавов (МИСиС), я устроился на работу в одну весьма известную компанию, дочернюю структуру мирового лидера по производству решений из каменной ваты: делал журналы по охране труда и читал инструктажи. Как-то раз на производстве произошло происшествие, в котором погиб человек: работника раздавил погрузчик. Для меня это было сильным потрясением. Но не для сотрудников отдела по охране труда. Они весьма своеобразно переживали по поводу случившегося: если несчастный случай произошел на производстве, значит, это проблема начальника производства. Тогда я впервые задумался — как же так? Я выполнял свою работу хорошо, вкладывая много сил и времени. Почему это никак не влияет на положение дел на заводе? Почему все знают, что погрузчики разъезжают по складу с превышением скорости, но никто не задумывается, почему так происходит? «Водители всегда гоняют» — и все. Похожая обстановка была и в другой, не менее известной компании — дистрибьюторском подразделении крупного производителя фармацевтических препаратов. Основную часть персонала составляли водители, которые на автотранспорте развозили товар по больницам и аптекам. За год произошло пять
ВВЕДЕНИЕ 16 ДТП со смертельным исходом. И опять это никого не волновало. Машины застрахованы, убытка для компании нет, винов ные в ДТП — водители. Не о чем переживать. Главное, чтобы бумаги были в порядке. Написать инструкции, проконтролировать, чтобы все сотрудники расписались, направить людей на фейковые медосмотры, сделать фейковые «корочки» — вот чем зачастую в России занимаются те, кто, по идее, должен обеспечивать безопасность на производстве. Их задача — чтобы инструкции были написаны, чтобы стояли подписи работников о том, что они ознакомлены и инструктаж проведен, чтобы были все необходимые разрешения, сертификаты и лицензии. Они обеспечивают безопас ность компании, защиту от возможных претензий. А безопас ность сотрудников — это проблемы самих людей. Я, к слову, никогда так не думал. Но одно дело — сидеть в уютном офисе и тешить себя ощущением значимости своей благородной миссии по защите людей. И совсем другое — вскакивать среди ночи от ревуна аварийной тревоги третьего уровня и лихорадочно думать, успеешь ли ты написать что-то жене, прежде чем отключится связь с берегом. Безопасность на производстве очень быстро становится твоим личным делом, когда ты сидишь на пороховой бочке. КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ Почти год во время своих вахт на платформе я делал то же самое, что и в офисе: разрабатывал процедуры по реестрам, утечкам, временному оборудованию, управлению шлангами и т. д. Проводил презентации для всех причастных — хорошо проводил, между прочим. Не просто «надо управлять рисками», а конкретно — кто, что и зачем должен делать, кому шланг передать, какую бирку повесить. Однако ничего не работало. На презентации все слушали, кивали. И продолжать делать так, как делали всегда. Я начал