ДАО производственной безопасности. Как трансформировать корпоративную культуру и сделать людей на производстве счастливее

УДК 005.5
ББК 65.290
 
К59

Козлов Д.
К59 
 
Как трансформировать корпоративную культуру и сделать 
людей на производстве счастливее / Дмитрий Козлов. — М. : 
Альпина ПРО, 2022. — 296 с.

ISBN  978-5-907470-80-4

Книга Дмитрия Козлова представляет собой системное, детальное 
и вместе с тем простое и доступное изложение принципов построения 
безопасного производства на российском рынке. Автор — основатель 
компании Tactise, лидера в области решений для производственной 
безопас ности — предлагает принципиально новый подход к трансформации 
бизнеса, позволяющий не только свести число происшествий к нулю, 
но и качественно повысить его эффективность.
Как преодолеть стереотипы восприятия охраны труда? Устранить глубоко 
укоренившиеся привычки к небезопасному поведению — не только 
среди сотрудников, но и среди руководителей?
 Как избежать распространенных ошибок? Из каких составляющих 
складывается риск-ориентированный подход? Какими инструментами 
можно изменить сознание людей и сформировать новую производственную 
и корпоративную культуру? Как и в какой последовательности их 
нужно внедрять и применять? Как удержать достигнутые показатели? Как 
сделать производство счастливее и рентабельнее через безопасность?
 По каждой теме читателю предлагаются конкретные рекомендации, 
подкрепленные многочисленными примерами из практики автора в качестве 
руководителя производства, а в дальнейшем — эксперта по вопросам 
производственной безопасности для крупнейших российских компаний.
Книга предназначена для акционеров, членов совета директоров, руководителей 
и топ-менеджмента производственных предприятий, которые 
стремятся трансформировать корпоративную культуру и сделать компанию 
эффективной и безопасной.

УДК 005.5
ББК 65.290

ISBN 978-5-907470-80-4
© Козлов Д., 2022
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Никакая часть этой книги 
не может быть воспроизведена в какой бы то ни 
было форме и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных 
сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу 
mylib@alpina.ru

Редактор Е. Лозовик

Содержание

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

ВВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Добро пожаловать в суровую действительность . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
Зачем нужна производственная безопасность в России . . . . . . . . .15
Культура безопасности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
Культура начинается сверху . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Почему я решил написать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
Для кого эта книга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Как читать эту книгу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22

ЧАСТЬ 1
ПОЧЕМУ ПРОИСХОДЯТ ПРОИСШЕСТВИЯ  . . . . . . . . . .29

ГЛАВА 1. 
УПС… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Все люди делают это . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Деньги  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
Жизнь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Моральный ущерб . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
Что же происходит? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

ГЛАВА 2. 
КАК ЭТО (НЕ) РАБОТАЕТ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Пятое колесо, или Почему у вас это, возможно, не работает . . .42
Антилогика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44
Историческое наследие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
Отвечаем на самый главный вопрос — «зачем?» . . . . . . . . . . . . . . . . . .53

СОДЕРЖАНИЕ

4

ГЛАВА 3. ЧТО ТАКОЕ НОРМА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
Гладко было на бумаге, или Что такое неформальная норма . . .59
Норма учителя, или Держитесь за поручень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
Норма территории, или Начните с важного для людей . . . . . . . . . . .64
Сказка с жирным намеком . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Договориться с подсознанием  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

ЧАСТЬ 2
ПЕРВЫЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

ГЛАВА 4. 
МИФЫ, В КОТОРЫЕ ВЕРЯТ ЛЮДИ. 
ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ВЕРЯТ В МИФЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Договоримся о понятиях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Миф о человеческом факторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
«Они лентяи и дураки» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
«Чему быть, того не миновать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
«У нас тут своя специфика» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
«Грудь в крестах или голова в кустах» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
«Это никогда не срабатывает — мы пробовали» . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
«Что позволено Юпитеру, не позволено быку» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
«Если по мелочи, то ничего страшного»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
«Хороший начальник — грубый начальник» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90
«Поставим новое оборудование — все будет хорошо» . . . . . . . . . .91
«Сделаем все по проекту — все будет хорошо» . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
«Каждый сам за себя в ответе. Не надо никому ничего 
подсказывать» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
«Это будет итальянская забастовка» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
«Система наказаний все решит» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Как перешивается убеждение? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Ошибка «первого плацдарма» от нерезидента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

ГЛАВА 5. 
КАК ПОСТРОИТЬ КУЛЬТУРУ БЕЗОПАСНОСТИ . . . . . 102
Безопасность, как театр… . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Что такое легкая безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Что такое доступная безопасность? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

СОДЕРЖАНИЕ

5

Для кого пишут стандарты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Коммуникации. А поговорить? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
От разработки до внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Строим систему правильно . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Как потратить на обучение много денег и не получить ничего . 117

ЧАСТЬ 3
ВТОРОЙ ПЛАЦДАРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

ГЛАВА 6. 
ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Второй плацдарм . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Два разных мира . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
А надо ли рабочему думать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

ГЛАВА 7. 
РИСКОРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД  . . . . . . . . . . . . . . . 132
Что это такое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Посмотрим на завод как на систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Что может пойти не так?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

ГЛАВА 8. 
ОТКЛОНЕНИЯ: ПУТЕВОДИТЕЛЬ
ПО СЕРОЙ ЗОНЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Что такое отклонения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Закон вразрез с реальностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

ГЛАВА 9. 
ИДЕАЛЬНЫЙ КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ  ИКР . . . . . . . 150
Вы находитесь здесь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Выбор пути . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Охота на риски (ОнР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Риск-сессии: увидеть скрытое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
От констатации вызовов — к решениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Способы решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Кейс: внедряем норму через ИКР  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

СОДЕРЖАНИЕ

6

ЧАСТЬ 4
ИНСТРУМЕНТЫ РАБОТЫ С РИСКАМИ  . . . . . . . . . . . . . . . . 165

ГЛАВА 10. ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК, 
ИЛИ ДИНАМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА РИСКА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Умение видеть будущее. Динамическая оценка риска  . . . . . . . . . 167
Инструменты внедрения инструмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Итого: что такое динамическая оценка риска  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

ГЛАВА 11. ПРАВО НА ОТКАЗ ОТ НЕБЕЗОПАСНОЙ РАБОТЫ . . 176
Что такое право на отказ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Как работает право на отказ для сотрудников… . . . . . . . . . . . . . . . . 177
…и для менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

ГЛАВА 12. АНАЛИЗ БЕЗОПАСНОГО 
ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (АБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Нет разграничения ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Инструкция трудноприменима на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Не учтены особенности восприятия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Отсутствие обратной связи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Нет под рукой. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Как АБВР выглядит на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Как разработать АБВР и кто это делает  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
А как проверить, что АБВР используют? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Как выглядит обсуждение рисков перед работой (ОРПР) . . . . . . 190
Подведем промежуточный итог  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

ГЛАВА 13. МОНИТОРИНГ БЕЗОПАСНОГО 
ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ (МБВР) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Нет ни преступления, ни наказания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Как проходит мониторинг  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Мотивация. Хвалить или ругать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Как выглядит идеальный конечный результат МБВР . . . . . . . . . . . . . 199
Подождите минутку . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Где и когда что-то может пойти не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

СОДЕРЖАНИЕ

7

ГЛАВА 14. ОХОТА НА РИСКИ:
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Что это такое? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Правила охоты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
«В поле»: пособие по успешной охоте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Добыча . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Не мешаем себе сами . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Главный фокус . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

ГЛАВА 15. РАССТАВЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
Матрица приоритетов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Как это работает . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221
Реализация матрицы на практике . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Три типичные ошибки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225

ГЛАВА 16. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
ДЛЯ «УБИЙСТВА» РИСКОВ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Решения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

ГЛАВА 17. РЕЕСТР РИСКОВ И МЕРОПРИЯТИЙ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Как перестать беспокоиться и начать жить . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Концепция кумулятивного риска . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Все гораздо проще, чем кажется  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

ГЛАВА 18. ИНФРАСТРУКТУРА ТРАНСФОРМАЦИИ . . . . . . . . . . . . . . 247
Именно! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Что это такое  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Как увидеть все бизнес-процессы в режиме
реального времени  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Качество показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
Каскад показателей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Поощрение и наказание . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
Ошибка мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 19. ОДИН ИДЕАЛЬНЫЙ ДЕНЬ ИЗ ЖИЗНИ ЦЕХА. . . . . . . . 260
Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Выход «в поле»  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Контроль, проверка, настройка  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
Если что-то пошло не так . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Порядок действий при происшествии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

ЧАСТЬ 5
ФИНАЛЬНЫЕ ШТРИХИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

ГЛАВА 20. РАЗВЕРТЫВАНИЕ  ПОШАГОВЫЙ ПЛАН . . . . . . . . . . . . 271
Очередность внедрения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Шаг 1. Диагностика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Шаг 2. Стратегическая сессия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275
Шаг 3. Выравнивающий тренинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Шаг 4. Создание системы совещаний  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Шаг 5. Обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Шаг 6. План развертывания инструментов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Шаг 7. Охота на риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Шаг 8. План коммуникаций  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
Неужели всё? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

ГЛАВА 21. ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . 285
Безопасность производственная и технологическая —
в чем разница? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Небольшое отступление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Почему происходят технологические происшествия
и аварии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287
Что же делать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288

ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292

БЛАГОДАРНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294

Вступительное слово

Для ЕВРАЗа производственная безопасность — не декларация, 
а одно из самых ответственных направлений работы. Мы активно 
развивались в данной сфере и достигли определенных положительных 
результатов. И потому нас не мог не тревожить 
тот факт, что в какой-то момент позитивная динамика остановилась: 
в течение нескольких лет нам не удавалось добиться 
значимого снижения динамики происшествий. Мы предпринимали 
серьезные усилия: проводилось системное обучение рабочих, 
подготовка специалистов по ОТиПБ, разработка стандартов 
и регламентов, работа по лидерству в безопасности. 
Однако ожидаемого прогресса не было. Это противоречило 
нашей корпоративной философии, в основе которой лежит постоянное 
улучшение. Тогда мы обратились к рискориентиро-
ванному подходу, который системно и инновационно охватывает 
все аспекты обеспечения производственной безопасности.
Мы начали внедрение проекта «Риск-Управление» совместно 
с Tactise и Дмитрием с диагностики системы управления ОТиПБ 
и культуры безопасности. Далее двигались в той же последовательности, 
в которой материал изложен в книге. Первые изменения 
стартовали с фундамента — психологических установок 
рабочих, инженеров, руководителей всех звеньев. В нашем 
мышлении был ряд ценностных, укорененных в сознании и под-
созна нии установок, которые определяли наше не всегда конструктивное 
отношение к производственной безопасности.
Человек, его потребности и желания, в российской истории 
XX века редко находились в центре социальных процессов 
и внимания общества. На первом месте стоял производственный 
план. И выполнить его требовалось любой ценой. 

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

Эта парадигма мышления породила целый ряд установок, которые 
определяют наше отношение к производственной безопасности. 
В книге, которую вы держите в руках, эти установки 
называются мифами. Она открывается рассказом о них, что 
далеко не случайно: они являются важной частью фундамента 
нашего производственного менталитета и культуры. Подобные 
вещи заставляют относиться к нормам безопасности скептически 
или «героически».
Темы менталитета, исторического пути, по которому мы 
пришли в текущую точку развития, крайне важны для понимания 
состояния дел и того, в каком направлении надо 
двигаться. Возможно, читателю предстоит взглянуть на себя 
с другой, не всегда приятной стороны. Где-то признать, что методы, 
используемые годами, оказываются не так эффективны, 
как принято считать.
При реализации проекта в ЕВРАЗе через проведение тренингов, 
обучений и консультаций с экспертами мы закладывали 
сотрудникам верные установки, правильный ментальный 
фундамент. Только потом мы достраивали фундамент инструментами, 
методиками, ИТ-решениями.
В рамках изменений и реализации рискориентированного 
подхода мы также выявили скрытые риски в области производственной 
безопасности, приоритизировали их по специальной 
технологии. Производство стало прозрачнее с точки 
зрения уязвимостей, что дало нам контроль над многими критическими 
процессами.
 Ключевой момент проекта на предприятиях ЕВРАЗа — 
проактивное участие всех работников вне зависимости от их 
должности и функционала. Непросто принять тезис о том, что 
рабочий — вовсе не нарушитель норм безопасности, за которым 
надо следить и в воспитательных целях наказывать. А наоборот, 
ближайший помощник собственника и руководителя 
компании, его глаза и уши в шахте, забое и цехе. Еще сложнее 
посмотреть на рабочего как на клиента, которому руководство 
должно «продать» грамотный и эффективный подход к безопасности. 
Добиться смены подхода удалось только с помощью 

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО

всеобъемлющего обучения и наставничества, проведенных с непрерывным 
контролем качества.
Понимание российского менталитета, переосмысление 
роли службы ОТиПБ, всех руководителей, бизнес-функций, 
рабочих — это основа, на которой базируются конкретные инструменты 
для обеспечения безопасности. Их системное и глубокое 
изложение в книге Дмитрия, основанное исключительно 
на практике — и притом практике отечественных компаний, — 
даст вам современный взгляд на управление производством.

Константин Рубин,
вице-президент ЕВРАЗа по охране труда,
промышленной безопасности и экологии

Введение

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ 
В СУРОВУЮ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ

Внизу пенится неприветливое море, над головой лопасти вертолета 
прорезают небо цвета стали. Порывы ветра кидают нас 
вверх и вниз, в кабине дребезжит и грохочет все, что может, 
но после перелета в восемь часов, суток в поезде и нескольких 
часов тряски в вахтовке по грунтовой дороге я этого почти не замечаю. 
Через полчаса я окажусь у цели своего путешествия — 
на нефтяной платформе «Моликпак» компании Sakhalin Energy, 
совместного предприятия «Газпрома» и международного энергетического 
гиганта Shell на Сахалине. На платформе каждую 
неделю происходит от пяти до десяти аварийных остановок, 
и эту проблему надо решать.
Я молодой специалист по пока еще не слишком популярной 
в России теме Process Safety Management (PSM) — управлению 
технологической безопасностью и операционной эффективностью. 
Ее суть состоит в том, чтобы внедрить и наладить управление 
рисками и обеспечить отсутствие аварий вроде утечек 
и остановок оборудования. Несколько лет я занимался этим, 
сидя в офисе, — разрабатывал методологию, писал стратегии 
и регламенты. До этого руководил внедрением системы управления 
надежностью операций — OIMS (Operations Integrity 
management system) в ExxonMobil. Звонил на платформы и рассказывал, 
как и что надо делать… И ждал этого момента. Теперь 
мне впервые предстоит внедрить PSM непосредственно 

ВВЕДЕНИЕ

14

на месте. Настоящая, реальная работа «в поле», там, где рождаются 
деньги, которые зарабатывает компания, — профессиональный 
вызов, которого мне не хватало все это время.
Вертолет проваливается вниз, и через несколько минут я уже 
стою на настиле вертолетной площадки. Ветер сбивает с ног. 
Нас встречает начальник вертолетной площадки, или, как его 
здесь называют, дядя Витя.
— Ну чо, б…, приехал, б…? — интересуется начальник палубной 
команды. — Х… стоишь, собирай манатки и п… вниз, 
пока не сдуло. Сейчас будем разбираться.
Так началось мое знакомство с реальностью морской нефтедобычи. 
И отправной точкой моей личной трансформации, 
одним из результатов которой стала книга, которую вы сейчас 
держите в руках.
Место, куда я попал, было, что называется, атмосферным. 
«Моликпак» на языке эскимосов означает «большая волна» — 
платформа изначально строилась для Канады как буровая и была 
введена в строй в 1982 году в море Бофорта. В 1998 году платформу 
отбуксировали на Сахалин и переоборудовали в добывающую — 
грубо говоря, воткнули новые помещения и оборудование 
куда можно и нельзя. Обитаемость, скажем так, 
получилась на троечку — каюты на четверых, тесные комнатушки, 
желтый свет, горячая вода в душе подается с перебоями. 
Вахта длится минимум 28 дней, в течение которых работать 
приходится по 18 часов в сутки. Прибавьте к этому невозможность 
уединиться и постоянные сигналы аварийной тревоги.
Тревога третьего уровня — Abandon platform — чаще 
всего означает, что на платформе пожар или взрыв и у вас есть 
не более 40 минут, прежде чем вы сгорите заживо. Но и второй 
уровень Emergency shutdown и даже первый Mechanical shutdown 
не сулят ничего хорошего. В любое время дня и ночи, услышав 
сигнал тревоги, ты должен взять спасательный жилет и проследовать 
в указанное в аварийном расписании место. И так — минимум 
два раза в неделю. Причем далеко не всегда эти тревоги 
были ложными — аварии, в том числе серьезные, действительно 
происходили. Мне кажется, к такому невозможно привыкнуть, 

ВВЕДЕНИЕ

15

но на «Моликпаке» я застал людей, которые работали в таких 
условиях с того момента, когда платформу привезли из Канады. 
Так что «непринужденный» стиль общения, принятый в команде, 
был далеко не самым заметным следствием подобного образа 
жизни. Именно этим людям мне, молодому парню из офиса, 
надо было привить культуру производственной безопасности.

ЗАЧЕМ НУЖНА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ 
БЕЗОПАСНОСТЬ В РОССИИ

Нельзя сказать, что я был наивен или слишком самонадеян. 
К тому времени я успел поработать в нескольких компаниях 
и видел различные подходы к обеспечению безопасности производства.

Еще будучи студентом Московского института стали 
и сплавов (МИСиС), я устроился на работу в одну весьма известную 
компанию, дочернюю структуру мирового лидера 
по производству решений из каменной ваты: делал журналы 
по охране труда и читал инструктажи. Как-то раз на производстве 
произошло происшествие, в котором погиб человек: работника 
раздавил погрузчик. Для меня это было сильным потрясением. 
Но не для сотрудников отдела по охране труда. Они 
весьма своеобразно переживали по поводу случившегося: если 
несчастный случай произошел на производстве, значит, это проблема 
начальника производства. Тогда я впервые задумался — 
как же так? Я выполнял свою работу хорошо, вкладывая много 
сил и времени. Почему это никак не влияет на положение дел 
на заводе? Почему все знают, что погрузчики разъезжают 
по складу с превышением скорости, но никто не задумывается, 
почему так происходит? «Водители всегда гоняют» — и все.
Похожая обстановка была и в другой, не менее известной 
компании — дистрибьюторском подразделении крупного производителя 
фармацевтических препаратов. Основную часть персонала 
составляли водители, которые на автотранспорте развозили 
товар по больницам и аптекам. За год произошло пять 

ВВЕДЕНИЕ

16

ДТП со смертельным исходом. И опять это никого не волновало. 
Машины застрахованы, убытка для компании нет, винов ные 
в ДТП — водители. Не о чем переживать. Главное, чтобы бумаги 
были в порядке.
Написать инструкции, проконтролировать, чтобы все 
сотрудники расписались, направить людей на фейковые 
медосмотры, сделать фейковые «корочки» — вот чем зачастую 
в России занимаются те, кто, по идее, должен обеспечивать 
безопасность на производстве. Их задача — чтобы инструкции 
были написаны, чтобы стояли подписи работников 
о том, что они ознакомлены и инструктаж проведен, чтобы 
были все необходимые разрешения, сертификаты и лицензии. 
Они обеспечивают безопас ность компании, защиту от возможных 
претензий. А безопас ность сотрудников — это проблемы 
самих людей.
Я, к слову, никогда так не думал. Но одно дело — сидеть 
в уютном офисе и тешить себя ощущением значимости своей 
благородной миссии по защите людей. И совсем другое — вскакивать 
среди ночи от ревуна аварийной тревоги третьего уровня 
и лихорадочно думать, успеешь ли ты написать что-то жене, 
прежде чем отключится связь с берегом.
Безопасность на производстве очень быстро становится 
твоим личным делом, когда ты сидишь на пороховой бочке.

КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ

Почти год во время своих вахт на платформе я делал то же самое, 
что и в офисе: разрабатывал процедуры по реестрам, утечкам, 
временному оборудованию, управлению шлангами и т. д. Проводил 
презентации для всех причастных — хорошо проводил, 
между прочим. Не просто «надо управлять рисками», а конкретно — 
кто, что и зачем должен делать, кому шланг передать, 
какую бирку повесить.
Однако ничего не работало. На презентации все слушали, 
кивали. И продолжать делать так, как делали всегда. Я начал 

ВВЕДЕНИЕ

17

думать, как мне изменить ситуацию, добиться того, чтобы разработанные 
мной процедуры стали выполнять.
Что же такое культура безопасности? Приведу простой 
пример. Вы идете по улице, в руках у вас обертка от мороженого. 
Урны рядом нет. Что вы сделаете? Скорее всего, поступите 
как большинство — заберете бумажку с собой. Почему? 
Потому что если бросите ее на тротуар, то испытаете внутренний 
дискомфорт. Культура безопасности — это такой же дискомфорт, 
но уже на производстве. Его испытывает работник, если 
не надел защитные очки, не смазал клапан, не подтянул гайку. 
Этого нельзя добиться инструкциями или наказаниями. Это 
можно только воспитать.
Замечу, что первые два года на платформе я занимал должность 
operational excellence engineer — менеджера по эффективности 
производства. Я подчинялся напрямую начальнику 
платформы. Но своих подчиненных или каких-либо рычагов 
принуждения у меня не было — я был вне иерархии, по сути, 
«полевой священник», который должен влиять на мировоззрение 
солдат лишь словом и убеждением.

КУЛЬТУРА НАЧИНАЕТСЯ СВЕРХУ

Именно этим мне и пришлось заняться, когда я наконец избавился 
от офисного подхода. Если матерые работники не хотят 
слушать молодого парня, который приехал из офиса и рассказывает 
им, как правильно жить, значит, действовать надо через 
тех, кто пользуется у них уважением. «Продать» свою философию 
безопасного производства руководителям, чтобы они 
дальше «продали» ее операторам и механикам. Вложить свои 
слова в уста руководителей, чтобы те, поверив мне, говорили 
с коллегами с позиции такой философии.
Я начал выстраивать систему поведения: какими должны 
быть действия руководителя в течение дня, недели, на совещании, 
в рамках принятия решений, чтобы отношение 
к безопасности изменилось. Постепенно система обрастала