Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе

Посвящаю Кейт и Мередит,
чье воображение и смелость
всегда меня вдохновляют

IMAGINE IT FORWARD

C, C, 
  P  C

C B
R T

Комсток Бет
Раз Тал

ВООБРАЗИТЬ 
БУДУЩЕЕ

Креативный 
подход 
к изменениям 
в бизнесе

Москва
2019

Перевод с английского

ISBN 978-5-9614-2656-4 (рус.)
ISBN 978-0-451-49829-8 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ для частного или пуб личного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

© BeeCom Media LLC, 2018
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
ООО «Альпина Паблишер», 2019

УДК 65.011
ББК 65.290-2
 
К63

Переводчик Алексей Капанадзе
Редактор Любовь Макарина

Комсток Б.
Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе /
Б. Комсток, Т. Раз ; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2019. — 
542 с.

ISBN 978-5-9614-2656-4

Перемены никогда не даются легко. Даже если кажется, что они 
необходимы и крах уже рядом, люди все равно сопротивляются, придумывают отговорки, саботируют. Боязнь перемен — свойство любой 
сложной системы, поэтому управление изменениями — очень трудная 
задача для любого руководителя.
Чтобы измениться, вначале надо четко сформулировать образ желаемого будущего. Будущее надо сначала вообразить, поверить в него 
самому, понять его ценность, смысл, пользу. Потом — убедить остальных. Потом — сделать так, чтобы возврата назад не было. Причем 
сделать это тонко, без давления.
Преобразования сложны даже в небольших компаниях, что уж говорить про таких гигантов, как General Electric или NBC. Бет Комсток 
смогла не только вдохновить на перемены огромные, неповоротливые 
бюрократические структуры, но и поделиться с нами своим опытом 
перемен в целом, который будет полезен для любой компании, даже 
небольшой.
Эта книга не только научит тому, как управлять изменениями правильно, но и покажет, что перемены, даже серьезные, даже непрерывные, — это не только нормально, но и неизбежно в современном мире.

УДК 65.011
ББК 65.290-2

К63

СОДЕРЖАНИЕ

введение
Преодолевая боязнь воображения .............................................. 7

Раздел I
Выпишите себе разрешение

глава 1
Переосмысливая себя ...............................................................27

глава 2
Взгляд со стороны ..................................................................... 67

Раздел II
Открывая новое

глава 3
Морпехи Эдисона ..................................................................... 105

глава 4
«Достижения воображения», или Новый 
маркетинговый путь ................................................................ 139

глава 5
«Эковоображение» ................................................................ 165

Раздел III
В спорах рождается истина

глава 6
Скептики и цифровой натиск ............................................... 199

глава 7
На ошибках учатся, или Ребенка растит вся деревня .... 223

глава 8
Добиваясь своего ......................................................................241

Раздел IV
Искусство рассказывать истории

глава 9
Написать историю заново ......................................................279

глава 10
Мозги, машины и доли рынка ..............................................327

Раздел V
Создание новой операционной 
системы (ОС)

глава 11
Откройтесь  ................................................................................ 393

глава 12
Рассеивая тьму: слабый мерцающий свет ........................ 441

Эпилог ................................................................................................531
Благодарности ................................................................................. 541

введение

ПРЕОДОЛЕВАЯ БОЯЗНЬ 
ВООБРАЖЕНИЯ

Закат в иллюминаторе тускнел, становясь из красного лиловым. Мы летели над живописными холмами севера Вирджинии, начиная снижаться. Несколько минут — и самолет уже 
катился по небольшой взлетно-посадочной полосе среди 
сельских угодий Вирджинии, всего в 40 милях от тех мест, 
где я когда-то росла.
Пилот помог мне спуститься по узенькому самолетному 
трапу на твердую землю, и человек в голубом комбинезоне 
помахал рукой. Поудобнее перехватив битком набитую дорожную сумку, из бокового кармана которой торчали мои 
записи, я направилась к встречающему. Вновь послышался 
рев мотора. Вскоре самолет поднялся над деревьями и ушел 
в лиловеющее небо.
— Введете меня в курс дела? — осторожно спросила я.
— Извините, мэм. Мое дело — просто встречать и отправлять самолеты.
Я даже не представляла, кто меня должен забрать. 
Звонить тоже было некуда. Я знала одно: ЦРУ требуется мой совет. Закрыв глаза, я жадно вдохнула осенний 
воздух. Пахло бурьяном, дубами, соснами. Родными местами.

ВООБРАЗИТЬ БУДУЩЕЕ

8

Вскоре передо мной остановился черный внедорожник 
с тонированными стеклами. Из него вышло трое мужчин 
в темных куртках и, разумеется, в здоровенных темных очках «авиаторах».
— Бет? Мы за вами.
По пути мы поболтали о погоде, о моем родном городке 
(где жил один из встречающих), а потом я переключилась 
на свои записи — несколько дней назад, коротко переговорив с заместителем директора ЦРУ, я кое-что набросала.

«Мы слишком разобщены. Нам следует активнее сотрудничать друг с другом и со всем Управлением.
Идти в ногу со временем непросто. Да, тайны — 
наш хлеб, и все же нужно постоянно открывать новые 
горизонты, идти на риск и быть готовыми к переменам.
Нужно постоянно переосмысливать свою работу».

И хотя мне впервые предстояло поучать наших мастеров шпионских дел, их тревоги оказались вполне созвучны 
насущным проблемам, которыми со мной делились бизнес- 
лидеры всей планеты. Как встречать неумолимую поступь 
перемен? Как сделать корпоративную культуру более открытой, как быстрее внедрять новое? Как сохранить свое влияние в мире, где постоянно рвутся шаблоны?
В тренировочном центре ЦРУ собралось около 35 региональных руководителей — они попивали предобеденные коктейли. Меня уже много раз приглашали на такие 
встречи. На них я, скажем так, высекаю искру, играю роль 
сеятеля, который приносит семена новых идей и прокладывает дорогу переменам. Порой меня зовут как исследователя — чтобы я обучила других охотиться за новыми идеями, словно за трюфелями: это дело я отлично знаю. Бывает, 

ВВЕДЕНИЕ. ПРЕОДОЛЕВАЯ БОЯЗНЬ ВООБРАЖЕНИЯ

9

что я выступаю как глашатай тех одиноких голосов на периферии, которые взыскуют изменений, и убеждаю руководителей компаний и организаций прислушаться к этим 
требованиям. А иногда моя задача — натаскать команду 
профессионалов, создать работающую управленческую 
модель как наглядное доказательство, что пора прыгнуть 
на новую ступеньку.
Во время нашей непринужденной болтовни цээрушники ничего не говорили о своей работе, что неудивительно. 
Но было показательно, как они старались увести разговор 
в сторону и от моей работы — подталкивания к переменам. Впрочем, в приличном обществе все эти «перемены» 
как-то не принято обсуждать за обедом. Куда легче тянуть 
лямку, стараясь как следует делать свое дело, чем поднять 
голову и попробовать разобраться, куда вы вместе со своей 
организацией движетесь и что вам может принести будущее. 
Как правило, лишь тогда, когда компания уже погружена 
в хаос или просто, словно очнувшись, сталкивается с суровой реальностью — ее обошли, она плетется в хвосте! — 
руководство начинает искать другие пути. Но к этому моменту компании не хватает либо сил, либо времени для того, 
чтобы благополучно выбраться из кризиса. Полвека назад 
средний ожидаемый срок жизни фирмы из списка Fortune 
500 составлял около 75 лет, а сегодня — менее пятнадцати. 
Пора прийти в себя и взглянуть в глаза реальности: темп 
перемен в нашем мире будет только расти. «В XXI веке мы 
станем свидетелями не 100 лет прогресса: скорее уж это будут 20 000 лет прогресса», — предсказывал футуролог Рэй 
Курцвейл. Сегодня у нас на глазах компании ведут битву 
за будущее.
В наше время лидерам, управленцам и простым наемным работникам надо уметь двигаться вперед, не имея всех 

ВООБРАЗИТЬ БУДУЩЕЕ

10

ответов на все вопросы, — и это одна из определяющих характеристик новой эры, эры молниеносных перемен. Мы 
вынуждены идти на ощупь во тьме. А это очень неудобно, 
особенно если движешься полным ходом. Мы понимаем, 
что для успеха нужно больше изобретательности, но при 
этом признаем, что нам неуютно с творческими людьми 
и их нешаблонными методами. Мы чувствуем, что надо 
теснее сотрудничать с другими компаниями, но опасаемся 
выходить за пределы своего замкнутого сообщества. Мы 
осознаем, что перемены необходимы, но сначала хотим убедиться, что не прогорим.
Я всю свою профессиональную жизнь заигрывала с переменами. Благодаря этому я прошла путь от медиаменеджера до директора по бизнес-инновациям и вице-председателя совета директоров General Electric — единственной 
компании, которая, меняясь и приспосабливаясь все 125 лет 
своего существования, по-прежнему входит в индекс Доу–
Джонса. Меня называют укротителем перемен — человеком, способным заарканить разрушительный торнадо 
и на полной скорости разметать опасное облако. Не проходит и недели, чтобы ко мне не обратился какой- нибудь 
бизнес-лидер или предприниматель: всем нужен совет, как 
переосмыслить планы на будущее. Австралийский чиновник попросил меня войти в состав рабочей группы, которой предстоит в общий чертах выработать представления 
об Австралии 2030 года: люди хотят понять, как «оседлать 
волну перемен». Тим-менеджер компании спрашивала, как 
ей убедить своего шефа взяться за разработку смелой творческой идеи, поскольку это отчаянно необходимо клиенту. 
Руководительница крупной вещательной сети звала меня 
поучаствовать в мозговом штурме — чтобы я помогла ее сотрудникам научиться выявлять талантливых, оригинально