Управление персоналом в гостиницах

Н.А. Зайцева

Управление персоналом 

в гостиницах

Учебное пособие

Рекомендовано УМО учебных заведений Российской Федерации

по образованию в области сервиса и туризма

в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений,

обучающихся по направлениям подготовки

 «Туризм» и 43.03.03 «Гостиничное дело»

Москва

43.03.02

УДК 640.4
ББК 65.432
 
З12 

ISBN 978-5-91134-747-5 (ФОРУМ)
ISBN 978-5-16-006744-5 (ИНФРА-М)

Особенностью учебного пособия являются не только практиче
ские примеры из деятельности российских и зарубежных гостиниц, 
но и большое количество конкретных внутренних нормативных 
и других справочных материалов, типовых положений в области 
управления персоналом и корпоративной культуры гостиниц и 
иных средств размещения.

Учебное пособие предназначено для студентов высших учеб
ных заведений, обучающихся по направлению подготовки 43.03.03 
«Гостиничное дело», студентов других сервисных направлений 
обучения, преподавателей, аспирантов и соискателей профильных 
вузов, сотрудников индустрии гостеприимства.

 
УДК 640.4

 
ББК 65.432

 
 

ISBN 978-5-91134-747-5 (ФОРУМ) 
© Н.А. Зайцева, 2013

ISBN 978-5-16-006744-5 (ИНФРА-М) 
© Издательство «ФОРУМ», 2013

ПРЕДИСЛОВИЕ

Целью данной книги было рассмотреть управление персоналом как, возможно, одну из самых главных подсистем гостиничного 
менеджмента, от эффективности которой зависит результат работы 
гостиницы в целом, обосновать необходимость взаимосвязи стратегии ее развития, позиционирования, мер по повышению конкурентоспособности с мерами по подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала.
Следствием кризиса стало повышение предложения рабочей 
силы на рынке труда. Однако, думаю, с этим согласится любой руководитель, квалифицированных кадров, способных и готовых хорошо работать за адекватную зарплату, как не было, так и нет.
Многие гостиницы, даже категории выше среднего, решают 
вопросы закрытияц вакансий привлечением кадров из ближнего 
зарубежья. Как правило, это сказывается на качестве услуг и обслуживания в гостинице, а в итоге, и на имидже гостиницы в целом, 
поскольку, как известно любому маркетологу, недовольный клиент 
сообщит о неудовлетворительном обслуживании гораздо большему 
количеству людей, чем довольный, поскольку последний считает 
уровень сервиса в этом отеле просто соответствующим его категории. А в эпоху распространения Интернета и глобальной информатизации можно только представить, какими могут быть последствия 
негативных откликов о гостинице. Время, когда катастрофически не 
хватало средств размещения, постепенно проходит. В Москве, СанктПетербурге и в регионах повышается конкуренция между гостиницами за клиента. Современный клиент не тот, что был 15–20 лет назад. 
Многие уже побывали за границей или, по крайне мере, имеют представление об уровне сервиса там, им доступен Интернет, и потому, 

Предисловие

выбирая гостиницу из нескольких примерно равных по категории, 
цене за номер и местоположению, они останавливаются в той, о которой больше положительных отзывов на сайтах, и у тех, кому потенциальный клиент доверяет.
Практический каждый раздел книги построен по принципу: 
от краткого изложения теории вопроса к примерам по конкретным 
направлениям HR-деятельности (деятельности по управлению персоналом) разных гостиниц, заканчивая практическими рекомендациями и примерами конкретных положений, методик, тестов и т. п.
Благодаря развитию Интернета стал возможным доступ к 
множеству ресурсов в любой точке мира. Это касается не только 
использования специальной литературы, но и обучения, решения 
множества вопросов, общения со специалистами, находящимися 
друг от друга за тысячи километров. Многими ресурсами сейчас 
можно воспользоваться совершенно бесплатно, например, поучится 
на вебинарах1 по управлению. Но для того чтобы дополнительно 
учится, нужна соответствующая мотивация, а это опять-таки задача 
службы HR – стимулировать персонал не только к повышению квалификации, но и использованию полученных знаний на благо своей 
организации.
Особенностью данной книги является то, что большое внимание уделено не только и не столько вопросам подбора и оценки персонала (что, безусловно, важно и является основой формирования 
трудовых ресурсов гостиницы), сколько вопросам развития персонала, формирования корпоративной культуры, соответствующей 
общим целям развития гостиницы, обеспечению лояльности персонала. По мнению автора, именно эти функции со временем станут 
важнейшими направлениями кадровой деятельности гостиниц для 
обеспечения их конкурентоспособности и доходности. Создание 
привлекательного образа работодателя позволит не только обеспе
1 Вебинар – (от англ. web+seminar) – формат проведения семинаров, 
тренингов и других мероприятий посредством Интернета. Для организации вебинара используются технологии видеоконференции, интернеттелефонии и др. Поучаствовать или посмотреть записи вебинаров можно 
на сайтах http://www.hrm.ru/db/hrm/webinar.html, http://webinary.com.ua/
load и др.

Предисловие

чить высокий уровень удовлетворенности тех, кто уже работает 
в гостинице, но и привлечь новые профессиональные кадры. Как 
говорится, хорошее управление – когда довольны те, кто рядом, и 
приходят те, кто далеко.
Другой особенностью книги является то, что каждое направление работы рассматривается по возможности комплексно: от теоретических аспектов к оценке эффективности его реализации в деятельности службы персонала. Для этого в некоторых разделах могут 
частично раскрываться вопросы, более подробно рассмотренные в 
других местах книги. Однако ни в одном случае такое повторение 
не является дословным и вызвано исключительно необходимостью 
всесторонне изучить каждое направление деятельности.
В целом, надеюсь, что эта книга будет интересна и полезна в 
качестве учебного пособия не только студентам высших учебных 
заведений, обучающихся по направлению подготовки 1011000 
«Гостиничное дело», но и практикам – менеджерам гостиниц, 
сотрудникам службы персонала, слушателям и преподавателям программ повышения квалификации, аспирантам специализированных 
вузов.

1. РОЛЬ И ФУНКЦИИ 
СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА 
В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСТИНИЦЫ

Основные направления деятельности 
кадровой службы в гостинице

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом; включает подсистему 
общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, 
специализирующихся на выполнении однородных функций.
Кадровая служба (также HR-служба, от англ. Human Resources, 
буквально – человеческие ресурсы, служба персонала и т. п.) – совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, функциональными обязанностями которой являются разработка и реализация кадровой политики в соответствии с общей 
корпоративной стратегией предприятия.
Кадровая политика – совокупность принципов, методов, форм 
работы с персоналом. Кадровая политика является частью общей 
политики организации в соответствии с выбранной стратегией и 
целями развития.
Кадровая политика определяется двумя группами факторов:
• внешними по отношению к предприятию (законодательство, 
рынок труда, взаимоотношения с органами власти и т. п.);
• внутренними (миссия и цели организации, система менеджмента, состав, структура и динамика персонала, корпоративная культура и т. п.).
Выделяют несколько видов кадровой политики:
• открытая (активное взаимодействие с внешней средой, 
прозрачность для потенциальных сотрудников) и закрытая 
(решение большинства возникающих вопросов за счет внутренних ресурсов предприятия);

1. Роль и функции службы персонала в деятельности 
7

• пассивная (деятельность сводится в большей степени к функциям кадрового документооборота), реактивная (какие-либо 
меры разрабатываются только как реакция на какие-либо, 
как правило, кризисные события), превентивная (какие-либо 
меры периодически разрабатываются, но без комплексного 
подхода) и активная (формируется и реализуется кадровая 
политика как составная часть общей стратегии развития предприятия).
Можно выделить следующие направления работы кадровых 
служб в организациях:
1. Прогнозирование, перспективное и текущее планирование 
потребности в кадрах.
2. Систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим 
признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их 
ротации (перемещения) внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Анализ состава и структуры кадров, невыходов на работу, 
аварий, текучести, жалоб и претензий.
6. Организация оценки (аттестации и пр.) кадров.
7. Разработка мероприятий по повышению квалификации 
кадров и их развитию.
8. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
9. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.
10. Систематический анализ структуры аппарата управления, 
выработка рекомендаций по улучшению организационных 
структур.
11. Работа по социальному обеспечению персонала (страхование и пенсия).
12. Организация процесса адаптации новых работников.
13. Оценка условий труда.
14. Участие в разработке системы стимулирования работников.
15. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

1. Роль и функции службы персонала в деятельности 
8

16. Управление трудовыми отношениями.
17. Осуществление кадрового документооборота.
Возможно, это даже не все функции, реализуемые кадровыми службами. В последнее время, например, как самостоятельная 
функция выделяется кадровый аудит, предполагающий комплексную оценку организации, а именно:
• эффективности организационной структуры;
• оптимальности штатного расписания;
• кадровых процессов;
• кадрового документооборота.
Также кадровый аудит подразумевает анализ и совершенствование:
• положений по управлению персоналом и о службах (отделах), 
должностных инструкций, технологий поиска, найма и увольнения персонала; разработки программ адаптации);
• системы оплаты труда, системы стимулирования;
• количественных и качественных характеристик персонала;
• расстановки кадров;
• формирования управленческого резерва;
• оценки и аттестации персонала, его обучения и персонала;
• организации работы кадровой службы.
В данном пособии рассмотрены не все перечисленные выше 
направления деятельности кадровой службы. Как наиболее важные 
функциональные зоны были выделены процессы подбора, адаптации, оценки и аттестации, обучения и развития, планирования 
карьеры, стимулирования персонала, формирование корпоративной 
культуры и повышение лояльности персонала в гостиницах.

Организационное построение 
службы управления персоналом

В службе управления персоналом (в книге использованы разные понятия: «HR-служба», «служба персонала», «кадровая служба», «отдел кадров» и т. п.) крупного отеля могут быть: директор 
(начальник отдела кадров), менеджер (специалист) по подбору персонала, менеджер (специалист) по обучению персонала (тренинг

1. Роль и функции службы персонала в деятельности 
9

менеджер), менеджер (специалист) по развитию персонала, менеджер (специалист) по социальному обеспечению (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Организационная структура службы управления персоналом 
(отдела кадров) гостиницы (штат от 500 чел.)

Служба управления персоналом в крупных гостиницах осуществляет разработку кадровой политики, подбор и отбор персонала, его адаптацию, обучение, проведение тренингов, учет движения 
персонала внутри компании, формирование команды и корпоративной культуры, разработку мотивационных программ, аттестацию 
персонала. К ее функциям также относятся исследование кадрового 
потенциала сотрудников, формирование кадрового резерва, планирование карьеры сотрудников.

Функциональные обязанности сотрудников службы управления персоналом (отдела кадров)
Директор (начальник) службы управления персоналом – разработка кадровой политики гостиницы; определение основных 
принципов подбора и отбора персонала, используемых методик; 
руководство процессом разработки адаптационных программ, программ стимулирования персонала, горизонтальной и вертикальной 
ротацией (перемещением) кадров внутри организации, проведением аттестаций; анализ причины текучести кадров и разработка мер 
по ее сокращению.

Начальник службы 
управления персоналом

Специалист 
по подбору 
персонала

Специалист 
по обучению 
персонала
(бизнестренер)

Специалист 
по развитию 
персонала

Специалист по 
социальному 
обеспечению

1. Роль и функции службы персонала в деятельности 
10

Менеджер (специалист) по подбору персонала – обеспечение 
организации кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с 
целями гостиницы; подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, 
оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой 
документации, информирование работников организации об имеющихся вакансиях; использование средств массовой информации для 
найма работников, установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
Менеджер (специалист) по обучению персонала (тренингменеджер) – составление планов подготовки, переподготовки 
кадров, повышения квалификации, графиков направления руководящих работников и служащих в учебные заведения для повышения 
квалификации, оценка результатов итоговых экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства, подготовка материалов для представления работников к поощрениям 
или для привлечения работников к материальной и дисциплинарной 
ответственности, проведение тренингов.
Менеджер (специалист) по развитию персонала совместно с 
руководителями структурных подразделений осуществляет расстановку кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, подготавливает предложения по горизонтальной или 
вертикальной ротации кадров (перемещение внутри организации), 
занимается планированием карьеры сотрудников, работая в тесном 
сотрудничестве с менеджером по обучению персонала.
Менеджер (специалист) по социальному обеспечению решает 
вопросы социальной помощи сотрудникам, приобретения путевок 
за счет гостиницы или с частичной оплатой за счет средств гостиницы, вопросы взаимодействия с медицинскими учреждениями и 
страховыми компаниями (подготовка и контроль реализации договоров страхования жизни и здоровья сотрудников, медицинского 
обслуживания).
Представленная на рис. 1.1 схема организационной структуры 
управления является типовой. В разных гостиницах она может быть 
сформирована по-разному.