Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Моделирование бизнес-процессов: управленческие аспекты

Покупка
Новинка
Основная коллекция
Артикул: 822713.01.99
Доступ онлайн
300 ₽
В корзину
В монографии моделируются бизнес-процессы гостиничного бизнеса, нефтяных компаний, складской логистики, мотивационные программы, которые оптимизируют управление современной организацией. Для научных сотрудников, аспирантов, магистрантов, бакалавров, практических работников.
Моделирование бизнес-процессов : управленческие аспекты : монография / М. С. Санталова, А. В. Борщева, И. Л. Гладилина, И. В. Соклакова [и др.] ; под науч. ред. М. С. Санталовой. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2023. - 222 с. - ISBN 978-5-394-05802-8. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.ru/catalog/product/2133546 (дата обращения: 29.05.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
   АУП Частное образовательное учреждение высшего образования «АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА»

/996

М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.П. Гладилина,

И.В. Соклакова, И.Л. Сурат





                МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ:

                УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ




Монография


Под научной редакцией М. С. Санталовой




Москва Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2023

УДК 338.24:658.512
ББК 65.291-2
      С18
Рецензенты:
      В.В. Горлов - доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансового менеджмента Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина;
      Т.М. Рогуленко - доктор экономических наук, профессор, зам. по науке заведующего кафедрой бухгалтерского учета, аудита и налогообложения ГУУ.
Авторы:
      М.С. Санталова - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры экономики и управления ЧОУ ВО «Академия управления и производства», профессор кафедры финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета управления Правительства Москвы;
      А.В. Борщева - кандидат экономических наук, доцент, ректор ЧОУ ВО «Академия управления и производства»;
      И.П. Гладилина - доктор педагогических наук, профессор, профессор кафедры финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета управления Правительства Москвы;
      ИВ. Соклакова - кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой управления и экономики ЧОУ ВО «Академия управления и производства», доцент кафедры финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета управления Правительства Москвы;
      И.Л. Сурат - кандидат экономических наук, доцент, президент ЧОУ ВО «Академия управления и производства».
Научный редактор:
М.С. Санталова - доктор экономических наук, профессор.


     Санталова, Марианна Сергеевна.
С18       Моделирование бизнес-процессов : управленческие аспекты : мо-
      нография / М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.П. Гладилина, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат ; под науч. ред. М.С. Санталовой. - Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2023. - 222 с.

            ISBN 978-5-394-05802-8.
            В монографии моделируются бизнес-процессы гостиничного бизнеса, нефтяных компаний, складской логистики, мотивационные программы, которые оптимизируют управление современной организацией.
            Для научных сотрудников, аспирантов, магистрантов, бакалавров, практических работников.

Печатается по решению Ученого совета Академии управления и производства

ISBN 978-5-394-05802-8

                                                © М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.П. Гладилина, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат, 2023
                                                © ООО «ИТК «Дашков и К°», 2023

              СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ............................................5
Глава 1. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ...........................................7
 1.1. Бизнес-процессы в организации.....................7
 1.2. Управление бизнес-процессами.....................14
 1.3. Моделирование бизнес-процессов...................24
Глава 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА...................................31
 2.1. Сущность, содержание и критерии разработки бизнес-плана в индустрии гостеприимства..........31
 2.2. Основные подходы к определению понятия «бизнес-план»....................................40
 2.3. Мониторинг эффективности деятельности компании на рынке гостиничных услуг.......................53
 2.4. Моделирование бизнес-плана совершенствования деятельности гостиничного бизнеса................88
Глава 3. ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ......................................103
 3.1. Понятие и значение нефтяной отрасли в экономике.103
 3.2. Сущность управления проектами на предприятии....108
 3.3. Оценка эффективности проектной деятельности в ООО «Газпромнефть-Хантос».....................126
 3.4. Разработка проекта по улучшению деятельности предприятия нефтяной отрасли ООО «Газпромнефть-Хантос».......................133
Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ............................................156
 4.1. Функции и задачи складской логистики............156

3

 4.2. Современные направления и способы оптимизации складских затрат предприятия..................167
 4.3. Оценка организации складской деятельности и затрат компании..............................171
 4.4. Моделирование нового подразделения по сбыту уцененного товара.....................176
Глава 5. МОТИВАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ....................183
 5.1. Сущность мотивации и стимулирования труда.183
 5.2. Теории мотивации и стимулирования труда...190
 5.3. Система мотивации и стимулирования труда персонала отеля...............................198
 5.4. Разработка рекомендаций по внедрению современной программы мотивации и стимулирования персонала отеля..............206
ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................214
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ...............................216

4

            ВВЕДЕНИЕ



     В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, процессы развития и управленческие процессы.
     •     Основные процессы - процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
     •     Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучета, работа юристов, мотивация сотрудников [58].
     •     Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
     •     Управленческие процессы - операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление бизнес-плана, подготовка квартальных отчетов, обсуждение и принятие решений [59].
     В первую очередь, нужно разобраться в основных процессах -без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.
     Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен.
     В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя деятельность различается.

5

     По своей сути бизнес-процесс - это инструкция: кто, что, когда, где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять не так или забыть о ней.
     Чтобы в компании все работало по плану, а бизнес не терял деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, которые это даст: систематизация и отладка работы, визуализация, стандартизация.
     Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.
     Моделирование бизнес-процессов - это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают все это схематично.
     С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость.
     В монографии приводятся модели бизнес-процессов гостиничного бизнеса, бизнеса нефтяной компании, складской логистики, мотивационной программы как инструмента управления бизнес-про-цессами, бизнес-планирования.

6

            Глава 1. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС - ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ


1.1. Бизнес-процессы в организации

     Отдельные ученые рассматривают бизнес-процесс (business process) как последовательность действий с использованием ресурсов, технических средств, материалов, управляющих методик с целью создания продукта, предназначенного потребителю, которая постоянно повторяется.
     Другие ученые исследуют бизнес-процесс как регулярно повторяющиеся действия (операции, процедуры), направленные на создание продукта (товар, услуга, документ, информация), имеющего ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера).
     Многие практики под бизнес-процессом подразумевают совокупность действий сотрудников, цель которых - производство качественного продукта или достижение других поставленных бизнес-задач. Эти действия повторяются циклично. Потребитель бывает как внешним (клиент), так и внутренним (структуры самой компании) [59].
     Таким образом, понятие «бизнес-процесс» можно определить как:
     •     процесс из последовательности операций на предприятии, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента;
     •     процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента;
     •     совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту;
     •     упорядоченный процесс преобразования множества входов во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия;
     •     набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи.


7

     В 70-е годы XX века впервые описали термин «бизнес-процесс». В США в рамках программы разработки интегрированных компьютерных систем и стандартов IDEF (Integration Definition for Function Modeling) была разработана методология моделирования функций в области бизнес-процессов IDEF0.
     Потребность в четких нотациях бизнес-процессов IDEF0 возникла при переходе к информатизации и разработке информационных систем. Использование последних значительно усложнило организацию труда и управление на предприятиях. От привычной словесной формы инструктирования работников стали переходить к описаниям процессов взаимодействия по моделям «человек - человек» и «человек - машина».
     Потребовалась стандартизация. С помощью особого языка команд составлялись четкие последовательности действий, которые могли распознавать и машины, и люди. Первыми официальными создателями нотаций стали американские военные, испытывающие уже тогда потребность в описании взаимодействия цифровых систем и людей. Со временем методологию стали перенимать другие организации, вскоре она стала применяться в маркетинге и обрела популярность среди предпринимателей России [59].
     Бизнес-процессы есть во всех сферах. Обычно они определяются спецификой деятельности компании и создаются для решения самых разнообразных задач. Условно их классифицируют по ряду признаков:
     •     по степени сложности;
     •     по виду деятельности;
     •     по месту в структуре организации;
     •     по функциям подразделений;
     •     по степени детализации или комплексности;
     •     по исполняемости.
     Рассмотрим, что входит в каждую группу.
     По степени сложности:
     •     монопроцессы - цикличные односложные операции;
     •     вложенные процессы - последовательности монопроцессов;

8

     •      связанные процессы - последовательности монопроцессов, выполняемые по предварительно заданной схеме.
     По виду деятельности:
     •      производственные - приводят к получению осязаемого продукта;
     •     процессы оказания услуг.
     По месту в структуре организации:
     •      горизонтальные - равные сотрудники компании взаимодействуют между собой;
     •      индивидуальные горизонтальные - действия совершают отдельные работники;
     •      межфункциональные горизонтальные - коммуникации происходят между специалистами различных отделов;
     •      вертикальные - взаимодействуют работники разных уровней (например, руководитель - подчиненный);
     •      интегрированные - работники по горизонтали и вертикали взаимодействуют одновременно.
     По функциям подразделений:
     •     управленческие;
     •     финансовые;
     •     складские;
     •     логистические;
     •     производственные.
     По степени детализации или комплексности:
     •      микропроцессы - выпуск составных частей продукта (например, выпечка коржей для торта);
     •      макропроцессы - изготовление целого продукта (например, приготовление торта).
     По исполняемости:
     •     исполняемые - помогают автоматизировать бизнес;
     •      неисполняемые - дают возможность изучить нюансы деятельности предприятия и повысить эффективность внутренних взаимодействий.

9

     Существует множество видов бизнес-процессов, можно выделить шесть категорий:
     1)      основные бизнес-процессы - это сквозные процессы, в ходе их выполнения создается конкретная ценность для потребителя;
     2)      вспомогательные или обеспечивающие - необходимы для того, чтобы могли осуществляются основные процессы, но непосредственно полезной ценности для потребителя не создают;
     3)      управляющие - контролируют выполнение основных и обеспечивающих процессов, соответствие ключевым целям компании;
     4)      сопутствующие - такие процессы являются лишь частью деятельности компании, не могут выступать основным источником дохода;
     5)      процессы развития - важны для повышения производительность и получения более высокой прибыли в будущем;
     6)      процессы совершенствования - позволяют улучшать деятельность и результаты бизнеса.
     Также разделяют бизнес-процессы:
     По форме:
     • внутренние - решают задачи внутри организации;
     •      внешние - необходимы для урегулирования отношений с клиентами, партнерами, поставщиками и другими сторонними лицами.
     По функции:
     •      структурные - поддерживают и оптимизируют процесс работы;
     •      функциональные - применяются непосредственно для выполнения текущих задач.
     Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно:
     •      проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать для каждого из них описание и модель в формате «как есть»;

10

     •      построить модель в формате «как должно быть», разработать обновленный бизнес-процесс;
     • управлять и оптимизировать бизнес-процессы.
     Существует две модели описания бизнес-процессов:
     -      модель «как есть» (англ. AS IS) демонстрирует текущие бизнес-процессы, которые нужно изучить и описать;
     -      модель «как должно быть» (англ. TO BE) создается исходя из анализа предыдущей модели, если нынешние бизнес-процессы оказываются неэффективными, несовершенными.
     Модель «как есть» строится следующим образом:
     1.      Собираем команду специалистов, которые задействованы в конкретном бизнес-процессе, в том числе аппарат управления.
     2.      Собираем все необходимое для входа (информацию о ресурсах, мощностях, требованиях к качеству, времени обработки и исполнения заказов), обозначаем конечный результат.
     3.      Формулируем этапы на основании собранных данных в ходе интервью с работниками. Персоналу можно задать такие вопросы:
     • какие действия включены в процесс?
     • как выполняется действие и где это происходит?
     • кто ответственный за конкретную операцию?
     • какой результат?
     • как понять, что рабочий цикл закончен?
     • какие документы сопровождают завершение цикла?
     • куда эти документы потом передаются?
     4. Отображаем результаты в виде описания или графической нотации.
     У любого бизнес-процесса есть:
     • вход - исходное сырье или данные, необходимые для старта;
     • выход - результат проделанной работы;
     • ресурсы, необходимые для его выполнения;
     •      управляющие воздействия - методики, инструкции, правила выполнения, требования;

11

     •      владелец - тот, кто владеет ресурсами, управляет процессом и несет ответственность за результат. Это не обязательно руководитель подразделения или компании. Владельцем процесса «Сборка заказа» будет руководитель склада;
     •      исполнители - сотрудники, задействованные в выполнении процесса;
     •      критерии оценки - индикаторы, с помощью которых владелец видит «узкие места» и принимает решения относительно процесса. Для сборки заказа индикаторами могут быть время исполнения, дополнительные издержки.
     Смоделированные заранее и отлаженные бизнес-процессы решают множество задач компании. Они позволяют:
     -      поддерживать на заданном уровне или улучшать качество продукции;
     -  разрабатывать стандарты и регламенты работы;
     -  снижать расходы и повышать темпы производства;
     -  автоматизировать выполнение задач;
     -  эффективно управлять работой отделов компании;
     -      обеспечивать понятность и прозрачность каждого этапа работы;
     -  находить слабые места в рабочих процессах и устранять их;
     -      улучшать имидж компании и ее привлекательность для инвесторов;
     -      обозначать зону ответственности каждого сотрудника и обеспечивать грамотное делегирование задач;
     -  оптимизировать систему контроля;
     -      планировать расширение бизнеса и/или выход на другие рынки;
     -      оперативно закрывать основные вакансии и обучать сотрудников;
     -      мотивировать работников работать лучше, повышать их вовлеченность.

12

Доступ онлайн
300 ₽
В корзину