Моделирование бизнес-процессов: управленческие аспекты

Частное образовательное учреждение высшего образования 
«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА» 
М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.П. Гладилина,  
И.В. Соклакова, И.Л. Сурат 
МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: 
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ 
Монография 
Под научной редакцией М.С. Санталовой 
Москва  
Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 
2023

УДК 338.24:658.512 
ББК 65.291-2 
С18 
Рецензенты: 
В.В. Горлов – доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры финансового менеджмента Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. 
Губкина; 
Т.М. Рогуленко – доктор экономических наук, профессор, зам. по науке заведующего кафедрой бухгалтерского учета, аудита и налогообложения ГУУ. 
Авторы: 
М.С. Санталова – доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры 
экономики и управления ЧОУ ВО «Академия управления и производства», профессор 
кафедры финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета управления Правительства Москвы; 
А.В. Борщева – кандидат экономических наук, доцент, ректор ЧОУ ВО «Академия управления и производства»; 
И.П. Гладилина – доктор педагогических наук, профессор, профессор кафедры 
финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета 
управления Правительства Москвы; 
И.В. Соклакова – кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой 
управления и экономики ЧОУ ВО «Академия управления и производства», доцент кафедры финансового менеджмента и финансового права Московского городского университета управления Правительства Москвы; 
И.Л. Сурат – кандидат экономических наук, доцент, президент ЧОУ ВО «Академия управления и производства». 
Научный редактор: 
М.С. Санталова – доктор экономических наук, профессор. 
Санталова, Марианна Сергеевна. 
С18  
Моделирование бизнес-процессов : управленческие аспекты : монография / М.С. Санталова, А.В. Борщева, И.П. Гладилина, И.В. Соклакова, И.Л. Сурат ; под науч. ред. М.С. Санталовой. – Москва : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2023. – 2 с. 
ISBN 978-5-394-05802-8. 
В монографии моделируются бизнес-процессы гостиничного бизнеса, 
нефтяных компаний, складской логистики, мотивационные программы, которые оптимизируют управление современной организацией. 
Для научных сотрудников, аспирантов, магистрантов, бакалавров, 
практических работников. 
Печатается по решению Ученого совета Академии управления и производства 
© М.С. Санталова, А.В. Борщева,  
    И.П. Гладилина, И.В. Соклакова,  
    И.Л. Сурат, 2023 
ISBN 978-5-394-05802-8 
© ООО «ИТК «Дашков и К°», 2023 
2 

СОДЕРЖАНИЕ 
 
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................... 
5
Глава 1. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ   
В ОРГАНИЗАЦИИ .............................................................................. 
7
1.1. Бизнес-процессы в организации ................................................. 
7
1.2. Управление бизнес-процессами 
................................................ 
14
1.3. Моделирование бизнес-процессов 
............................................ 
24
Глава 2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПЛАНА 
ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА ........................................................ 
31
2.1. Сущность, содержание и критерии разработки  
бизнес-плана в индустрии гостеприимства ............................. 
31
2.2. Основные подходы к определению понятия  
«бизнес-план» 
............................................................................. 
40
2.3. Мониторинг эффективности деятельности компании   
на рынке гостиничных услуг 
..................................................... 
53
2.4. Моделирование бизнес-плана совершенствования 
деятельности гостиничного бизнеса 
......................................... 
88
Глава 3. ПРОЕКТНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ 
НЕФТЯНОЙ ОТРАСЛИ  
................................................................ 
103
3.1. Понятие и значение нефтяной отрасли в экономике ............ 
103
3.2. Сущность управления проектами на предприятии ............... 
108
3.3. Оценка эффективности проектной деятельности   
в ООО «Газпромнефть-Хантос» ............................................. 
126
3.4. Разработка проекта по улучшению деятельности  
предприятия нефтяной отрасли  
ООО «Газпромнефть-Хантос» ................................................ 
133
Глава 4. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМИ 
ПРОЦЕССАМИ 
................................................................................ 
156
4.1. Функции и задачи складской логистики ................................ 
156
3 

4.2. Современные направления и способы оптимизации  
складских затрат предприятия ................................................ 
167
4.3. Оценка организации складской деятельности   
и затрат компании .................................................................... 
171
4.4. Моделирование нового подразделения   
по сбыту уцененного товара 
.................................................... 
176
Глава 5. МОТИВАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ  
УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ................................ 
183
5.1. Сущность мотивации и стимулирования труда 
..................... 
183
5.2. Теории мотивации и стимулирования труда ......................... 
190
5.3. Система мотивации и стимулирования труда   
персонала отеля ........................................................................ 
198
5.4. Разработка рекомендаций по внедрению  
современной программы мотивации  
и стимулирования персонала отеля ........................................ 
206
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
................................................................................ 
214
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .............................................................. 
216
 
4 

ВВЕДЕНИЕ 
В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на 
пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: 
основные процессы, вспомогательные процессы, процессы развития 
и управленческие процессы. 
x Основные процессы – процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров. 
x Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучета, работа юристов, мотивация сотрудников [58]. 
x Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства. 
x Управленческие процессы – операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них 
ничего не работает. К ним относятся, например, составление бизнесплана, подготовка квартальных отчетов, обсуждение и принятие решений [59]. 
В первую очередь, нужно разобраться в основных процессах – 
без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы 
тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее 
всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными 
так не выйдет. 
Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен.  
В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален.  В своей практике мы разобрали 
на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя деятельность различается. 
5 

По своей сути бизнес-процесс – это инструкция: кто, что, когда, 
где и как должен сделать. Если инструкции нет, задачу могут понять 
не так или забыть о ней. 
Чтобы в компании все работало по плану, а бизнес не терял 
деньги, процессами нужно управлять. Вот три главных результата, 
которые это даст: систематизация и отладка работы, визуализация, 
стандартизация. 
Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как 
они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, 
то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним 
подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать 
и визуализировать их, называют моделированием. 
Моделирование бизнес-процессов – это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих 
требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и 
описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают все это схематично. 
С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. 
Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. 
В монографии приводятся модели бизнес-процессов гостиничного бизнеса, бизнеса нефтяной компании, складской логистики, мотивационной программы как инструмента управления бизнес-процессами, бизнес-планирования.  
 
6 

Глава 1. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ  
В ОРГАНИЗАЦИИ 
1.1. Бизнес-процессы в организации 
Отдельные ученые рассматривают бизнес-процесс (business 
process) как последовательность действий с использованием ресурсов, технических средств, материалов, управляющих методик  
с целью создания продукта, предназначенного потребителю, которая 
постоянно повторяется. 
Другие ученые исследуют бизнес-процесс как регулярно повторяющиеся действия (операции, процедуры), направленные на создание продукта (товар, услуга, документ, информация), имеющего 
ценность для заказчика (потребителя, клиента, партнера).  
Многие практики под бизнес-процессом подразумевают совокупность действий сотрудников, цель которых – производство качественного продукта или достижение других поставленных бизнесзадач. Эти действия повторяются циклично. Потребитель бывает как 
внешним (клиент), так и внутренним (структуры самой компании) [59]. 
Таким образом, понятие «бизнес-процесс» можно определить как: 
x процесс из последовательности операций на предприятии, 
которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента; 
x процесс создания добавленной стоимости продукции, удовлетворяющей при этом потребностям клиента; 
x совокупность взаимосвязанных функций, которые имеют 
один или более входов и выходов и завершаются созданием продукта, необходимого клиенту; 
x упорядоченный процесс преобразования множества входов 
во множество выходов, который реализует бизнес-функцию предприятия; 
x набор последовательных действий, которые приводят к решению определенной предпринимательской задачи.  
7 

В 70-е годы ХХ века впервые описали термин «бизнес-процесс». В США в рамках программы разработки интегрированных 
компьютерных систем и стандартов IDEF (Integration Definition for 
Function Modeling) была разработана методология моделирования 
функций в области бизнес-процессов IDEF0. 
Потребность в четких нотациях бизнес-процессов IDEF0 возникла при переходе к информатизации и разработке информационных систем. Использование последних значительно усложнило  
организацию труда и управление на предприятиях. От привычной 
словесной формы инструктирования работников стали переходить 
к описаниям процессов взаимодействия по моделям «человек – человек» и «человек – машина». 
Потребовалась стандартизация. С помощью особого языка команд составлялись четкие последовательности действий, которые 
могли распознавать и машины, и люди. Первыми официальными создателями нотаций стали американские военные, испытывающие 
уже тогда потребность в описании взаимодействия цифровых систем 
и людей. Со временем методологию стали перенимать другие организации, вскоре она стала применяться в маркетинге и обрела популярность среди предпринимателей России [59]. 
Бизнес-процессы есть во всех сферах. Обычно они определяются спецификой деятельности компании и создаются для решения 
самых разнообразных задач. Условно их классифицируют по ряду 
признаков: 
x по степени сложности; 
x по виду деятельности; 
x по месту в структуре организации; 
x по функциям подразделений; 
x по степени детализации или комплексности; 
x по исполняемости. 
Рассмотрим, что входит в каждую группу. 
По степени сложности: 
x монопроцессы – цикличные односложные операции; 
x вложенные процессы – последовательности монопроцессов; 
8 

x связанные процессы – последовательности монопроцессов, 
выполняемые по предварительно заданной схеме. 
По виду деятельности: 
x производственные – приводят к получению осязаемого продукта; 
x процессы оказания услуг. 
По месту в структуре организации: 
x горизонтальные – равные сотрудники компании взаимодействуют между собой; 
x индивидуальные горизонтальные – действия совершают отдельные работники; 
x межфункциональные горизонтальные – коммуникации происходят между специалистами различных отделов; 
x вертикальные – взаимодействуют работники разных уровней 
(например, руководитель – подчиненный); 
x интегрированные – работники по горизонтали и вертикали 
взаимодействуют одновременно. 
По функциям подразделений: 
x управленческие; 
x финансовые; 
x складские; 
x логистические; 
x производственные. 
По степени детализации или комплексности: 
x микропроцессы – выпуск составных частей продукта (например, выпечка коржей для торта); 
x макропроцессы – изготовление целого продукта (например, 
приготовление торта). 
По исполняемости: 
x исполняемые – помогают автоматизировать бизнес; 
x неисполняемые – дают возможность изучить нюансы деятельности предприятия и повысить эффективность внутренних взаимодействий. 
9 

Существует множество видов бизнес-процессов, можно выделить шесть категорий: 
1) основные бизнес-процессы – это сквозные процессы, в ходе 
их выполнения создается конкретная ценность для потребителя; 
2) вспомогательные или обеспечивающие – необходимы для 
того, чтобы могли осуществляются основные процессы, но непосредственно полезной ценности для потребителя не создают; 
3) управляющие – контролируют выполнение основных и 
обеспечивающих процессов, соответствие ключевым целям компании; 
4) сопутствующие – такие процессы являются лишь частью деятельности компании, не могут выступать основным источником дохода; 
5) процессы развития – важны для повышения производительность и получения более высокой прибыли в будущем; 
6) процессы совершенствования – позволяют улучшать деятельность и результаты бизнеса. 
Также разделяют бизнес-процессы: 
По форме: 
x внутренние – решают задачи внутри организации; 
x внешние – необходимы для урегулирования отношений с 
клиентами, партнерами, поставщиками и другими сторонними лицами. 
По функции: 
x структурные – поддерживают и оптимизируют процесс работы; 
x функциональные – применяются непосредственно для выполнения текущих задач. 
Создание бизнес-процессов в компании предполагает структуризацию всего, что задействовано в ходе достижения определенной 
коммерческой цели: ресурсов, технологий, сроков, информационной 
составляющей, пространства и т. д. Для этого нужно: 
x проанализировать текущие бизнес-процессы, разработать 
для каждого из них описание и модель в формате «как есть»; 
10