Нарративное лидерство. Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй

Москва
2022

НАРРАТИВНОЕ 
ЛИДЕРСТВО 

ИСКУССТВО 
ВДОХНОВЛЯТЬ 
И УБЕЖДАТЬ 
С ПОМОЩЬЮ 
ИСТОРИЙ

АРТЁМ МУШИНМАКЕДОНСКИЙ

УДК 005.32:331

ББК 88.8

 
М93

Редактор Н. Быкова

Мушин-Македонский, А.
М93  
Нарративное лидерство : Искусство вдохновлять и убеждать с помощью историй / Артём Мушин-Македонский. — М. : Альпина ПРО, 
2022. — 266 с.  

ISBN  978-5-907470-51-4

Рассказывать истории естественно для человека. Все мы делимся друг с другом, как 
прошел отпуск, каким веселым был вечер или непростым проект. Но потенциал историй 
гораздо больше, чем обмен информацией. С их помощью можно без давления и манипуляций вдохновить и убедить других людей, сплотить команду вокруг цели или стратегии, вовлечь в проект, донести свои ценности, объяснить происходящие изменения, 
побороть страх перед чем-то новым, передать опыт и решить многие другие задачи общения. И цель этой книги — раскрыть суть истории как стратегического инструмента 
коммуникации.
Прочитав книгу А. Мушина-Македонского, эксперта по стратегическому сторителлингу и консультанта по коммуникациям, вы научитесь выстраивать процесс подготовки истории под самые разные задачи, подбирать подходящие истории и структурировать их, органично включать истории в речь и вдохновлять собеседника. Вам предстоит 
путешествие, благодаря которому вы откроете в себе нарративного лидера — человека, 
который ведет за собой через трансляцию нужных смыслов, а не манипуляции и продажу идей. А сопровождать вас в пути будут не только модели и техники, но и живые, невыдуманные истории, которые вы сможете услышать, считав QR-коды на страницах книги.
Книга адресована руководителям компаний и лидерам команд, а также всем, кто интересуется инструментами управления и техниками сторителлинга.

УДК 005.32:331

ББК 88.8

ISBN 978-5-907470-51-4
© А. Мушин-Македонский, 2022
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими 
бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память 
ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу 
организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Посвящается моей жене, Ане Мушиной-Македонской. 
Говорят, что за словом «просто» часто скрывается настоящее чудо. Эта книга стала явью, потому что ты просто 
была рядом, просто давала время поработать, просто 
делилась верой в то, что каждый человек может сам писать свою историю, и просто улыбалась моим историям

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. Зачем руководителю сторителлинг?  
 6

ЧАСТЬ 1 

Место сторителлинга в вашем общении. 
Истории, смыслы и лидерство  
 10

Три главных вопроса  
 12

Это какой-то неправильный сторителлинг  
 14

Как понять, когда истории принесут вам пользу  
 16

Как задача о трех горах открывает новую перспективу 
в коммуникациях  
 23

Как связаны лидер, история и смыслы  
 33

Кто я такой, чтобы звать вас за собой  
 45

ЧАСТЬ 2 

Основы стратегического сторителлинга 
и алгоритм подготовки истории под задачу  
 50

Две основы стратегического сторителлинга  
 53

Принцип ЧП  
 55

Правило Historia  
 59

От алмаза до «Выходи за меня!». 
Готовим историю к рассказу под задачу  
 62

Шаг 1. Поиск алмазов. 
Как искать события для сторителлинга  
 66

Шаг 2. Превращение алмаза в бриллиант. 
Как событие становится историей  
 76

Шаг 3. Вставляем бриллиант в оправу. 
Как убрать из истории лишнее, чтобы передать один смысл  
 84

Шаг 4. Полируем кольцо. Как усилить историю 
и удержать внимание слушателя, соблюдая этику  
 130

Шаг 5. Делаем предложение. 
Как естественно включить историю в речь  
 161

Шаг 6. Составляем комплект украшений. 
Как соединить несколько историй, чтобы донести 
до аудитории большой смысл  
 179

ЧАСТЬ 3 

Рассказывание историй под конкретные задачи лидера  
 184

Подбираем украшение. 
Трехэтапный алгоритм подбора истории под задачу  
 187

Шаг 0. Формулировка результата  
 189

Шаг 1. Поиск вопроса «Почему?» и работа с убеждениями  
 193

Шаг 2. Этическая проверка  
 202

Шаг 3. Подбор события  
 208

Заключительные идеи про подбор историй под задачу  
 212

Виды историй для решения управленческих задач  
 216

Истории для убеждения  
 216

Истории для представления 
себя команде и создания доверия  
 224

Истории для передачи опыта  
 229

Истории для трансляции ценностей  
 232

Истории для внедрения и сопровождения изменений  
 235

Истории для представления стратегии  
 239

Истории для поддержания вовлеченности  
 244

Истории для представления своих идей  
 253

Истории для предоставления обратной связи  
 256

Заключение  
 260

ВВЕДЕНИЕ
ЗАЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЮ СТОРИТЕЛЛИНГ?

Первое письмо-приглашение на День адаптации новичков я получил 
на четвертый год своей карьеры — когда устроился менеджером по обучению в российский банк, входивший во французскую группу компаний. 
Я сделал пометку в календаре и стал ждать чего-то особенного. Тогда 
я еще не знал, что всего три минуты из четырехчасового мероприятия 
станут определяющими в моей карьере.
Поначалу День адаптации проходил как формальная встреча: собравшихся в аудитории новичков поприветствовал председатель правления банка, причем было заметно, что речь ему составили помощники, 
а он просто выучил ее. Затем руководители департаментов и направлений в течение четырех часов, сменяя друг друга, рассказывали, чем занимается их отдел и каких нарушений нам, новичкам, стоит избегать 
в работе. Группа пребывала в вежливом анабиозе — контакт глаз был 
как по учебнику, но мысленно все присутствующие были за пределами 
комнаты.
В числе прочих руководителей к нам пришел Николай, директор 
юридического департамента. И как-то между делом обмолвился, что 
за шесть лет с должности младшего юрисконсульта он вырос до директора департамента. Многие новички сразу оживились, да и мне этот 
рост показался быстрым, особенно с учетом того, что я слышал о развитии внутри компаний.
Когда Николай поинтересовался, есть ли у нас вопросы, я поднял 
руку и спросил: «Николай, а как мне тоже вырасти за шесть лет и стать 
директором? Только не в вашем департаменте, а в отделе обучения?» 
Он с улыбкой сказал: «Артём, точно не скажу, да и мне на этот вопрос 
шесть лет назад никто не мог ответить. Не было у нас никакого Дня адаптации — мы просто сидели с начальником в соседнем кабинете, и он 
передавал мне дела и ставил передо мной задачи в мой первый рабочий день. Помню, я посмотрел на процесс одобрения кредита и увидел, 

 
 
 
ЗАЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЮ СТОРИТЕЛЛИНГ? 
| 
7

что два последних этапа идут последовательно. А у меня, уже не помню 
точно где — то ли в другом кейсе, то ли на прошлом месте работы, они 
шли параллельно. Я спросил у начальника: “Может, мы поменяем процесс? И безопасность не пострадает, и дело пойдет быстрее”. Мой шеф 
согласился, сказал, что идея интересная: никто раньше такого не предлагал. И мы решили попробовать — проверили все этапы, подготовили 
презентацию и показали ее руководителю департамента. Ему понравилось наше предложение, и после утверждения его у председателя правления цикл процесса одобрения кредита ускорился в среднем на полтора 
дня. Меня начальник от души похвалил и сказал, что если я продолжу 
в том же духе, то вырасту так быстро, что не успею этого заметить. 
И я продолжил действовать в таком же ключе: спрашивал себя, зачем 
делать по-старому, если есть возможность сделать лучше?»
Когда Николай закончил, я заметил, что в аудитории не осталось 
сонных людей — одни внимательно смотрели на него, другие что-то 
записывали в блокноты. После рассказа Николая каждый участник Дня 
адаптации понял: чтобы вырасти, нужно научиться видеть, что нуждается в улучшениях, и выдвигать идеи, направленные на развитие компании. Меня удивило, что вместо того, чтобы на мой вопрос дать быстрый ответ вроде «Коллеги, подавайте идеи по улучшению компании, 
и тогда вы вырастете, потому что здесь это ценится», Николай рассказал целую историю, и в результате каждый из присутствующих пришел 
к нужному выводу.
Проработав почти два года в банке, я получил много подтверждений 
словам Николая. Мои коллеги из отдела обучения предложили массу полезных идей, каждая из которых принималась руководством с благодарностью, а авторы получали заслуженное признание. В такие минуты я 
вспоминал историю, рассказанную на Дне адаптации, и понимал: «Это 
работает!» Удивительно, что рассказ Николая, так повлиявший на сотрудников, не был частью программы Дня адаптации. Нам повезло услышать его в ответ на заданный вопрос, но изначально никто не просил Николая прий ти и рассказать именно о том случае из его карьеры.
Еще один сюрприз ждал меня через полтора года после описанного 
случая. С командой тренеров и методологов я работал над обновленной 
программой Дня адаптации новичков нашего банка. В тот момент я уже 

| 
ВВЕДЕНИЕ

был членом международной группы «Истории в организациях» и, проведя несколько интервью с коллегами из США, Австралии, Великобритании и Южной Африки, выяснил, что практика использования историй для адаптации новичков широко распространена в других странах. 
Только там такие рассказы вводились в программу не для того, чтобы 
сделать ее чуть ярче и живее, — это был стратегический инструмент, 
и каждая история подбиралась с определенной целью (проиллюстрировать миссию, стратегию, видение и ценности компании).
Когда мы начали собирать истории руководителей банка для обновленной программы и обратились в том числе к Николаю, я первым делом поблагодарил его за вдохновение и рассказ, прозвучавший на том 
Дне адаптации. Николай ответил: «Артём, я и не думал, что вы это запомните, это просто случай из работы, каких было много».
История, которая произвела на аудиторию столь сильный эффект, 
помогла ей прочувствовать ценности банка и определить для себя эффективную стратегию поведения, не была подобрана стратегически — 
сам рассказчик назвал ее рядовым эпизодом. В этом и заключается, 
на мой взгляд, проблема сторителлинга в бизнесе: инструмент, который может не просто проиллюстрировать идею, но и передать глубокие 
смыслы и вдохновить на поступки, используется в основном для разогрева ауди тории в стиле «Пока я ехал к вам». 
Я написал книгу, чтобы это исправить. 
Я хочу помочь вам сделать истории стратегическим инструментом 
общения. Когда я говорю «стратегическим», то имею в виду, что вы уже 
рассказываете истории. Все мы делимся друг с другом своими победами 
и поражениями, обсуждаем с коллегами за чашечкой кофе курьезные 
случаи из жизни. Но, в отличие от таких «кофейных историй», рассказ 
Николая призван не развлечь публику, а помочь руководителю выполнить стоящую перед ним реальную задачу — укрепить в команде культуру развития и улучшения компании, вдохновить людей, побудить 
их проявлять смелость и подавать новые идеи. Его короткий рассказ 
работает на результат отдела и компании. Это не байка, а стратегическая история.
Сфера применения историй в работе руководителя поистине 
огромна. С помощью стратегических историй лидер или руководитель 

 
 
 
ЗАЧЕМ РУКОВОДИТЕЛЮ СТОРИТЕЛЛИНГ? 
| 
9

может увлечь сотрудников настоящей, а не надуманной миссией организации, транслировать ценности и укреплять корпоративную культуру, 
разрешать скрытые проблемы, рассказывать о новой стратегии или изменениях, не сея в команде непонимание и страх неизвестности, формировать человечный бренд. И это только часть потенциала историй. 
В процессе написания этой книги я провел более 60 интервью с экспертами по сторителлингу международного уровня, организовал две 
онлайн-конференции по этой теме, обучил больше 3000 человек тому, 
как использовать истории стратегически. И я не перестаю удивляться 
функциональности этого инструмента.
Я очень надеюсь, что эта книга поможет вам увидеть, где именно 
история принесет пользу и обеспечит результативность вашей работы, 
и вы научитесь рассказывать истории стратегически. Для решения этой 
задачи в основу книги я заложил ответы на три вопроса, которые прозвучат чуть ниже.

ЧАСТЬ 1

МЕСТО 
СТОРИТЕЛЛИНГА 
В ВАШЕМ ОБЩЕНИИ. 
ИСТОРИИ, СМЫСЛЫ 
И ЛИДЕРСТВО