Культура, конкуренция, прибыль

«...хвалить образ жизни и нравы других людей, 
одновременно порицая свои, нужно тогда, 
когда можно доказать, что эти другие люди 
преуспевают гораздо больше, чем вы».

Демосфен

Культура,  
конкуренция,  
прибыль

2023

Москва

ИНФРА-М

Ковров А. В.

УДК 005.95/.96(100)
ББК 65.291.6-21+65.9(2Рос)-640-21+65.9(3)-640-21
К56

Ковров А. В.
Культура, конкуренция, прибыль : монография / 
А. В. Ковров. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2023. — 296 c.

ISBN 978-5-9776-0548-9 (в пер.) 
ISBN 978-5-16-018023-6
ISBN 978-5-16-111032-4 (on-line)

Работа посвящена рассмотрению вопросов взаимосвязи корпоративной 
культуры, конкурентоспособности и прибыльности коммерческой компании. Обоснованы тезисы о том, что в современных условиях культура организации становится главным фактором обеспечения долговременной высокой 
конкурентоспособности, и ее роль будет только возрастать. Компания, которая хочет успешно конкурировать на рынке, должна опираться на ряд общих 
базовых принципов: «команда», «качество», «внимание к сотрудникам», «этика», «внимание к клиентам», «постоянное совершенствование». 
Рассмотрен ряд проблем управления компанией, оптимальное решение 
которых невозможно без учета феномена корпоративной культуры. 
Для предпринимателей, управленцев, сотрудников кадровых служб. Будет полезна студентам, обучающимся по направлению «Менеджмент».

УДК 005.95/.96(100) 
ББК 65.291.6-21+65.9(2Рос)-640-21+65.9(3)-640-21

ISBN 978-5-9776-0548-9 
© Ковров А. В., 2023 
ISBN 978-5-16-018023-6 
© Издательство «Магистр», 2023

К56

Культура, конкуренция, прибыль       5

Оглавление

Оглавление
Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
I
Корпоративная культура и конкурентоспособность  . . . . . . . . . .15
1.1. Конструирование организации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
1.2. Конкурентоспособность — это культура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.3. Почему трудно создать сильную культуру  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
II
Какая культура нужна и почему  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
2.1. Базовые ценности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.2. Как работает культура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
2.3. Демотиваторы: что мешает построить сильную  
корпоративную культуру  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
III
Культура — ключ к решению проблем  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
3.1. Сильная культура — лекарство от выгорания  . . . . . . . . . . . . . . 226
3.2. Культура риска и риск культуры  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
3.3. Когда эффективны слияния и поглощения  . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Культура, конкуренция, прибыль      7

Введение

Введение
Почему одни компании рождаются, переживают период бурного 
роста, добиваются выдающихся результатов, на долгие годы становятся частью мировой экономической элиты, возглавляют рейтинги крупнейших и наиболее прибыльных фирм, а затем разоряются, становятся банкротами или переходят к другим владельцам?
Почему детище одного из самых выдающихся и успешных 
предпринимателей Амадео Джаннини — «Бэнк оф Америка» 
(Bank of America), — основанного в 1904 г. и долгое время бывшего 
одним из крупнейших банков мира, в 1998 г. был продан «Национальному банку» (National Bank), расположенному в городе Шарлотт штата Северная Каролина?
Почему в 2001 г. прекратила существование фирма «Энрон 
Корпорейшн» (Enron Corporation)? Ведь до объявления банкротства она являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, как производство электроэнергии, транспортировка газа, 
газоснабжение, связь и целлюлозно-бумажное производство, а 
журнал «Форчун» (Fortune) называл «Энрон Корпорейшн» «самой 
инновационной компанией Америки» в течение шести лет подряд.
Почему в 2009 г. обанкротилась основанная в 1908 г. компания 
«Дженерал Моторс» (General Motors), которая 77 лет была крупнейшим производителем автомобилей в мире? Интересно, как 
бы прокомментировал это событие ее бывший президент Чарльз 
Уилсон, который в свое время не без основания утверждал: «Что 
было хорошо для нашей страны, то было хорошо для “Дженерал Моторс”, и наоборот»?
Почему небольшие и до поры до времени мало кому известные 
фирмы, вступив в, казалось бы, совершенно бессмысленную и 
бесперспективную борьбу со своими более крупными и могущественными конкурентами, одержали в ней победу и сменили лидеров, будущее которых еще совсем недавно представлялось абсолютно безоблачным, прочным и непоколебимым?
По итогам 2019 финансового года крупнейший лоукостер в 
США и мире по количеству перевозимых пассажиров компания 
Southwest Airlines получила прибыль 47-й год подряд. Практически 

Культура, конкуренция, прибыль

Введение

за весь период своего существования компания не имела убытков. Без сомнения, феноменальное достижение!!! Особенно с учетом того, какие страшные удары обрушились на всю индустрию 
воздушных перевозок: скачки цен на топливо, террористический 
акт в Нью-Йорке 11 сентября 2001 г., рецессия в экономике и банкротство ряда авиакомпаний. Даже несмотря на пандемию, фирма не выбыла из списка Forbes Global 500, заняв в нем по итогам 
2021 финансового года 336-е место.
На момент своего основания (1971) это была крошечная компания, которая имела всего три самолета и едва сводила концы 
с концами. В 1971 г. ее основной конкурент — первый в США лоукостер Pacific Southwest Airlines (PSA) уже более 20 лет работал 
на рынке и был преуспевающим авиаперевозчиком. Казалось бы, 
когда состязаются компании из совершенно разных весовых категорий, исход борьбы очевиден, но в 1988 г. PSA потерпела крах, а 
Southwest Airlines — мировой лидер авиаперевозок, в составе воздушного флота которого летом 2021 г. насчитывалось уже 736 лайнеров.
Ученик превзошел своего учителя. Так вполне можно сказать 
о сталелитейном гиганте из Южной Кореи POSCO. Эта компания была основана в 1968 г. (приватизирована в 2000 г.) при финансовой помощи Японии и технической поддержке корпорации 
Nippon Steel. Всего через четыре года заводы POSCO дали первую 
сталь. В 1995 г. фирма вошла в список Fortune Global 500 и остается 
в нем уже 26 лет. В 2011 г. POSCO обошла по доходам Nippon Steel 
и с тех пор сохраняет свое преимущество. В 1995 г. POSCO занимала только 432-е место среди крупнейших мировых компаний, 
а Nippon Steel — 77-е. В 2021 г. POSCO стала 194-й, Nippon Steel — 
198-й. Южнокорейская компания является пятой среди крупнейших производителей стали в мире. POSCO — единственная из всех 
сталелитейных компаний, которая в течение последних 13 лет входит в список DJSI (Dow Jones Sustainability Indices) наиболее устойчивых фирм. С 2010 г. фирма признается самой конкурентоспособной сталелитейной компанией мира по версии информационного сервиса WSD (World Steel Dynamics), обойдя в очередной раз 
Nippon Steel1.
Хотя конкуренция в IT-индустрии исключительно высока и 
постоянно усиливается, для предпринимателей в этой сфере биз
1 POSCO в 7 раз стала самой конкурентоспособной стальной компанией. www.
metalorg.ru.

Культура, конкуренция, прибыль      9

Введение

неса открыты широкие возможности. В 1989 г. четыре тайваньских инженера, которые ранее работали в корпорации Acer, основали фирму ASUSTeK Computer Inc. (ASUS)1. В 1990 г. эта никому 
не известная компания, благодаря качеству своей продукции, заключила контракт с Intel, что заложило основу ее успешного развития. Уже за первый год работы фирма получила чистую прибыль 
около 1 млн долл., которая затем постоянно росла. Если в 1995 г. 
доходы компании составляли порядка 246 млн долл., то в 2000 г. 
они уже превышали 2 млрд долл., а в 2020 достигли 14,7 млрд долл.
Сегодня ASUS — крупнейший в мире производитель материнских плат (имеет долю рынка около 40%). Материнской платой 
этой фирмы оснащен каждый третий компьютер в мире. С 2010 г. 
ASUS входит в число шести крупнейших производителей персональных компьютеров (доля 5,8% в 2020 г.), и успешно конкурирует по их продажам с Apple и Acer. ASUS производит самые тонкие 
и легкие ноутбуки в мире. Компания является быстро растущим 
брендом на рынке смартфонов, заставляя «подвинуться» таких гигантов, как Apple и Samsung.
Как определить, сможет ли компания, оказавшаяся в глубоком 
кризисе, испытывающая значительное падение прибыли, высокий бюджетный дефицит и значительный спад продаж, вынужденная пойти на сокращения персонала, вновь встать на ноги и 
не только вернуть себе утраченные позиции, но и добиться еще 
большего успеха?
В 1965 г. американская компания Nucor буквально дышала на 
ладан, и спасти ее могло только чудо. И это чудо явилось в лице 
Кена Иверсона (Ken Iverson), под руководством которого фирма 
росла на 17% в год и была прибыльной 30 лет2. Кен стал не только 
легендой фирмы, но и одной из ярчайших звезд в плеяде выдающихся менеджеров.
В 1965 г. Nucor трудно было назвать металлургической компанией в строгом смысле слова. Она владела двумя заводами, которые производили арматуру, и не занималась выплавкой стали. 
А ее потенциальные конкуренты были уже хорошо известные и 
прибыльные фирмы. Основанная в 1901 г. корпорация U. S.Steel 
в списке Fortune 1965 Global 500 занимала почетное 7-е место, а 
Bethlehem Steel, которая вела свою историю с 1857 г., — 18-е. С уче
1 Все данные о компании взяты с сайта www.asus.com.
2 Notes on — Plain Talk: Lessons from a Business Maverick — By Ken Iverson — The 
Making of a Gazelle CEO — Medium. www.medium.com.

Культура, конкуренция, прибыль

Введение

том того, что Nucor не имела господдержки, шансов у нее было совсем немного, но она ими сумела воспользоваться. В конце 1970‑х 
компания вошла в число 20 крупнейших металлургических компаний США, к 2000 г. стала лидером по производству стали в своей стране1. По итогам 2021 г. Nucor заняла 149‑е место в рейтинге 
Fortune Global 500, а U. S.Steel — 310‑е. Компания Bethlehem Steel 
обанкротилась в 2001 г.
Стив Джобс был не только основателем компании Apple, но и 
ее настоящим спасителем. Его второе пришествие (1997) буквально возродило фирму из пепла и вывело ее из стремительного пике. В 1997—1998 гг. доходы компании упали почти на 40%, а убытки составили около 2 млрд долл. Положение было настолько катастрофическим и безвыходным, что совет директоров пытался 
даже продать фирму, но не нашел на нее покупателей2. Выступая 
перед руководителями IT‑индустрии 6 октября 1997 г., генеральный директор компании Dell Майкл Делл (Michael Dell) заявил, 
что «закрыл бы фирму [Apple] и вернул деньги акционерам»3. К счастью 
для всех потребителей и Apple, ее руководителем стал Стив Джобс, 
а не Майкл Делл.
Компания не только восстановила свои позиции и в 2006 г. 
вернулась в список Fortune Global 500, но и в последние годы постоянно поднималась в рейтинге (3‑е место в 2021 г.). По итогам 
2021 финансового года Apple имела выручку в 275,5 млрд долл.; чистую прибыль — 57,4 млрд долл., а рыночная капитализация фирмы достигла астрономической суммы в 2,449 трлн долл. (на 22 июля 2021 г.), в три с половиной раза превысив капитализацию всех 
российских компаний.
Еще один пример успешного возрождения компании, которая 
стояла на грани банкротства, демонстрирует один из известнейших в мире производителей спортивных товаров фирма Adidas. 
Эта основанная в 1924 г. семейная компания в начале 1990‑х гг. 
оказалась в критическом положении и на грани полного разорения: продажи и прибыль стремительно падали, а убытки составляли порядка 100 млн долл.

1 www.ruslom.ru. Ruslom : Новости Американская сталелитейная корпорация 
Nucor выбилась в лидеры рынка благодаря новым технологиям и частой смене бизнес‑модели.
2 www.bloomberg.com. Articles. Steve Jobs: The Return, 1977—2011.
3 www.lowenmac.com. Beleaguered: Apple Bottom Out, 1996 to 1998.