Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Стратегический менеджмент

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 078850.08.01
Доступ онлайн
от 252 ₽
В корзину
Содержание учебного пособия представляет собой интегрированный курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» в рамках реализации компетентностного подхода к подготовке бакалавров и магистров. Рассматриваются основные подходы к стратегическому управлению организациями и формированию стратегий их развития. Для бакалавров, студентов, магистров, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов.

Только для владельцев печатной версии книги: чтобы получить доступ к дополнительным материалам, пожалуйста, введите последнее слово на странице №178 Вашего печатного экземпляра.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. — 2-е изд. — Москва: ИНФРА-М, 2022. — 208 с. + Доп. материалы [Электронный ресурс]. — (Высшееобразование: Бакалавриат). - DOI 10.12737/836. - ISBN 978-5-16-006592-2. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/1832152 (дата обращения: 12.04.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
Москва
ИНФРА-М
2022

Рекомендовано
Советом Учебно-методического объединения
по образованию в области менеджмента в качестве 
учебного пособия для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по направлениям подготовки 38.03.02 «Менеджмент»,
38.03.04 «Государственное и муниципальное управление»,
38.03.03 «Управление персоналом»
(квалификация (степень) «бакалавр»)

Издание второе

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
МЕНЕДЖМЕНТ

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Ю.Н. ЛАПЫГИН

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290.2я73
 
Л24

Лапыгин Ю.Н. 

Стратегический менеджмент : учебное пособие / Ю.Н. Лапы-

гин. — 2-е изд. — Москва : ИНФРА-М, 2022. — 208 с. + Доп. материалы [
Электронный ресурс]. — (Высшее образование: Бакалавриат). 
—DOI 10.12737/836.

ISBN 978-5-16-006592-2 (print)
ISBN 978-5-16-100118-9 (online)
Содержание учебного пособия представляет собой интегрированный 

курс по дисциплине «Стратегический менеджмент» в рамках реализации 
компетентностного подхода к подготовке бакалавров и магистров. Рассматриваются 
основные подходы к стратегическому управлению организациями 
и формированию стратегий их развития.

Для бакалавров, студентов, магистров, аспирантов, руководителей 

организаций и преподавателей вузов.

УДК 65.0(075.8)
ББК 65.290.2я73

Л24

ISBN 978-5-16-006592-2 (print)
ISBN 978-5-16-100118-9 (online)
© Лапыгин Ю.Н., 2014

Подписано в печать 25.10.2013.

Формат 6090/16. Гарнитура Newton. Бумага офсетная. Печать офсетная.

Усл. печ. л. 13,0. Уч.-изд. л. 14,04 + 1,62 ЭБС. 

ПТ10.

ТК  78850-7239-251013

ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»

127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1

Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29

E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

Р е ц е н з е н т ы :

Л.К. Корецкая, д-р экон. наук, профессор кафедры «Экономика 

и финансы» Владимирского филиала Финансового университета при 
Правительстве РФ;

П.Н. Захаров, д-р экон. наук, директор Института экономики 

и менеджмента Владимирского государственного университета имени 
Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых

Материалы, отмеченные знаком 
, 

доступны в электронно-библиотечной системе Znanium.com

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

ВВЕДЕНИЕ

Ещe 20 лет назад Гари Хамел (один из выдающихся современных 

теоретиков и практиков стратегического управления) писал о том, 
что есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых 
лица, принимающие стратегические решения, выстраивают 
свое видение перспектив развития организаций, но науки как тако-
вой о стратегическом управлении не существует. А некоторые иссле-
дователи-практики считают, что добиться успеха можно и без стра-
тегии1. Тем не менее менеджеры современных организаций стремят-
ся обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что 
предполагает выстраивание перспективных планов, которые они 
часто называют стратегическими.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в направле-

нии подготовки «Менеджмент» является обязательной как для под-
готовки бакалавров, так и магистров, что делает необходимым сис-
тематизацию знаний и опыта в предметной области для обеспечения 
заданного стандартом уровня компетенций. В учебном пособии 
представлено пять разделов, материал которых связан комплексом 
компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практи-
ческой деятельности. 

Первый раздел предусматривает передачу знаний и опыта в об-

ласти процесса стратегического управления с акцентом на целепо-
лагание в этом процессе, а также закрепление знаний основных 
школ стратегического управления в разрезе их типологии и напол-
нения основным содержанием. Схемы разработки стратегии соста-
вили основу второго раздела, где рассмотрены стратегические моде-
ли и матрицы, создающие полезные ассоциации при разработке 
стратегий организаций. Третий раздел содержит базовую методоло-
гию формирования стратегии развития организаций на основе кон-
фигуратора, включающего эталонные стратегии, результатов SWOT-
анализа, анализа действующей стратегии и разработки философии 
развития организации. Кроме того, в разделе представлены модели 
детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стра-
тегических проектов и программ.

Четвертый раздел включает новые подходы к принятию страте-

гических управленческих решений в части модификации и разработ-
ки стратегии на базе ключевых компетенций.

1 
См.: Розин М. Успех без стратегии: Технологии гибкого менеджмента. М.: 
Альпина Паблишер, 2011. С. 332.

Завершает изложение учебной дисциплины пятый раздел, в ко-

тором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реа-
лизацию разработанной стратегии. Стратегические изменения рас-
смотрены на уровне индивидуума, группы и организации в целом. 

В основном тексте приведены многочисленные таблицы и рисун-

ки, что в значительной степени облегчает восприятие учебного ма-
териала и облегчает подготовку демонстрационного материала при 
подготовке к занятиям. После каждой главы помещены контрольные 
вопросы. Список рекомендованной литературы включает 45 наиме-
нований литературных источников. Приведены приложения, содер-
жащие иллюстрации к учебному материалу. 

Материалы, отмеченные знаком 
, доступны в электронно-

библиотечно системе znanium по адресу http:// znanium.com

Раздел I. ПРОБЛЕМНО-ЦЕЛЕВОЕ 

И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 
УПРАВЛЕНИЕ

Глава 1. ТИПОЛОГИЯ ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Проблемная ситуация

Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в 

систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разно-
образия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям 
от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую 
форму, то речь ведут о патологии. Патологические изменения возни-
кают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы. На-
пример, если руководитель один раз отложил принятие управленчес-
кого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, 
которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежать-
ся, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения 
следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отме-
ченная норма: бумага должна отлежаться.

Система претерпевает патологические изменения в силу неспо-

собности ее элементов адекватно воспринимать происходящие из-
менения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением 
ментальных моделей, так и физиологическими способностями лю-
дей. Начинаются патологические изменения с нарушений взаимо-
действия внутри системы. Источники отклонений от нормы могут 
находиться как на границе между внешней средой и системой (на 
входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях 
связей между элементами системы.

На входе в систему патология возникает как реакция на воздей-

ствие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей 
системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответ-
ствии ожиданий внешней среды и реальных потоков продуктов жиз-
недеятельности системы. Примером может служить заработная пла-
та «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой 
системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внеш-
няя среда в лице, например, налоговых органов также воспринимает 
подобную ситуацию как проблему.

Модель состава системы претерпевает патологические изменения 

в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать проис-

ходящие в системе изменения. Например, в процессе приватизации 
государственной собственности в 1990-х гг. в России только часть 
населения страны сознательно хотела стать собственником, что под-
тверждается социологическими опросами1, в соответствии с кото-
рыми более 60% населения были настроены патерналистски2, т.е. не 
желали нести ответственность не только за свою собственность, но 
и за свое будущее. В итоге собственниками стали те члены социаль-
но-экономической системы, которые способны были адекватно вос-
принять происходящие в обществе реформы.

В отношении связей между элементами системы можно сказать, 

что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают 
борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, 
энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения 
собственности в период экономических реформ стали основным ис-
точником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, 
когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить 
исключительно на джипах. Чтобы лечить, образно говоря, заболева-
ние системы, необходимо выяснить источник возникновения пато-
логии и причины, которые способствуют ее сохранению. Как пока-
зывают наблюдения, подавляющее количество патологических из-
менений находится внутри самой системы, а не на границе раздела 
ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то 
большая их часть сосредоточена на линиях связей между работника-
ми, составляющими основу организации как системы.

Особенность проблемных изменений в организациях заключает-

ся в том, что причиной их возникновения является деятельность че-
ловека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, 
без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление 
организации» и развитие. При описании проблемных ситуаций не-
обходимо выявить полный объем знаний о потребности организации 
и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не 
может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной 
цели — решению проблемы. Поэтому в течение всего процесса 
сбора информации целесообразно корректировать понимание 
проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию 
и сократить поиск. Процесс описания проблемной ситуации 
состоит из таких этапов:
• фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная 
информация о ситуации);

1 
См.: Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности 
в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996.

2 
Патернализм в данном случае представляет собой явление, при котором люди 
добровольно перепоручают заботу о своей судьбе кому-либо: президенту 
страны, директору, соседу по даче и т.д.

• предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение 

имеющейся информации и осознание ее недостаточности);

• информационный поиск (получение дополнительной информации, 
которая приводит к ее разупорядочению);

• полное описание проблемной ситуации (получение достаточной 

и упорядоченной информации о ситуации).
Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной дея-

тельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект 
встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой 
ситуации приведена на рис. 1.1. Например, собирая грибы, мы видим 
привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что 
глубокая лесная речушка преграждает нам путь, а идти в обход — да-
леко. Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в 
деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями 
субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порож-
дающие проблему.

Деятельность 

системы

Цель

Предмет  

проблемной ситуации

Разрыв в деятельности

Рассогласование  

между целями  

и возможностями

Условие, порождающее 

проблему

Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации

Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда резуль-

таты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее 
выработанные, теоретически обоснованные и практически прове-
ренные методы решения не дают должного эффекта или не могут 
быть использованы; когда в практической деятельности обнаружи-
ваются факты, которые не укладываются в рамки существующих 

теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает 
в логическое противоречие с более общей теорией или другими об-
ластями жизни в пределах данной отрасли знания. Например, появ-
ление новых крупных конкурентов в рыночном сегменте фирмы 
приводит к тому, что объем ее продаж снижается, а традиционные 
методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую 
сторону.

Для корректной постановки проблемы необходимо понимание 

проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение смысла и 
способности ее воспроизведения. Здесь требуется адаптация общего 
знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация ин-
формации, как правило, выступают в виде переформулировки опи-
сания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается 
противоречивым.

При переформулировании необходимо учесть, что описание про-

блемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и 
эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить во-
прос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими 
средствами, с учетом каких мотивов и установок? Необходимой 
предпосылкой для использования имеющейся информации с целью 
получения дополнительной или новой информации о проблемной 
ситуации является способность постановщика проблемы к особой 
перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании 
проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры 
является представленное на рис. 1.3 преобразование первона-

Результаты деятельности не соответствуют 
желанным целям

Ранее выработанные, теоретически 
обоснованные и практически проверенные 
методы решения не дают 
должного эффекта или не могут 
быть использованы

В практической деятельности  
обнаруживаются факты, которые 
не укладываются в рамки 
существу ющих теоретических 
представлений

Одна из частных теорий вступает  
в логическое противоречие с более 
общей теорией или другими областями 
жизни в пределах данной 
отрасли знания

Проблемная ситуация

Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации

чальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А) 
в иерархически систематизированную структуру (состояние Б).

В результате либо описание проблемной ситуации дополняется 

новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, 
либо совокупность вопросов систематизируется посредством 
выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или 
вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной 
ситуации.

Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации 

в иерархическую структуру

6
1

2
3

6
5
4

7
8
9
10

А
Б

4

3

5

10

9

1
2

8
7

1.2. Моделирование проблемной ситуации

Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную 
совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются 
противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное 
противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической 
схемы проблемы. Примером теоретической схемы может 
служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, 
на которых ветвятся проблемы. Наиболее важными факторами, 
определяющими процесс формулирования проблемы, являются 
методологические установки (разграничение старого и нового, 
проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуа-
ции), и ценностные ориентации, в которых методологические уста-
новки выступают в качестве принципов запрета или нормы.

Таким образом, генезис проблемы представляет собой последо-

вательную реализацию следующих процедур:
• описание проблемной ситуации (создание исходной совокупнос-

ти знаний о проблеме — например, ярко светит солнце);

• ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла 

проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности — 
например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);

• формирование теоретической схемы проблемы (построение сис-

темы теоретических конструктов — например, солнце светит в 
глаза потому, что мы заняли такую неудачную позицию);

• формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы 

проблемы со структурой проблемной ситуации — например, не-
удачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает 
нам дискомфорт от его ярких лучей).
Однако необходимо отдавать себе отчет в том, что на практике 

формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть при-
чину и следствие да и само существо проблемы. В данном случае под 
проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; 
трудности по преодолению трудностей. В основание классификации 
проблем могут быть положены различные явления реальной дей-
ствительности. Пример известных классификаций проблем приведен 
в табл. 1.1.

1.3. Матрица организационных проблем

По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на 

встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки про-
блем — на назывные, причинно-следственные и антитезные1. Итак, 
в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок 
проблем: 
• назывные — формулировки, состоящие из констатации факта, не 

содержащего причинно-следственной связи или противоречия, 
как правило состоящие только из причинной части, только из 
следственной части или из части какого-либо противоречия;

• причинно-следственные — формулировки, содержащие четко вы-

раженную причинно-следственную связь;

• антитезные — формулировки, включающие два явления, одно-

временное существование которых есть нонсенс или признак па-
тологии системы.
Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку 

проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка 
включает две и более причинно-следственные связи или противоре-
чия. Например, «на предприятии решено организовать отдел марке-
тинга, не изменив функции отдела сбыта, функции которого опре-
делялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руковод-
ством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально 
подчиненного подразделения». Первая часть: «на предприятии ре-

1 
См.: Пригожин А.И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003. 

Доступ онлайн
от 252 ₽
В корзину