Контроллинг в банке

 

КОНТРОЛЛИНГ 

В БАНКЕ 

Под редакцией профессора А.М. Карминского, 

профессора С.Г. Фалько 

Рекомендовано Учебно-методическим объединением  

по образованию в области финансов, учета и мировой экономики 

 в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, 

обучающихся по направлению                «Экономика» (бакалавриат и магистратура) 

по профилю «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» 

Москва

ИД «ФОРУМ» - ИНФРА-М 

2022 

38.03.01

УДК 658.01(075.8)     
         ФЗ           Издание не подлежит маркировке 

ББК 65.291.28я73  
№ 436-ФЗ        в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11 

     К 64 

Рецензенты:

доктор экономических наук, профессор Финансового университета 

при Правительстве Российской Федерации И.В. Ларионова; 

доктор экономических наук, профессор, заместитель директора Калужского 

филиала Московского государственного технического 

университета им. Н.Э. Баумана, заведующий кафедрой «Экономика 

и организация производства» О.Л. Перерва 

К64     Контроллинг в банке : учебное пособие / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, 

А.А. Жевага, С.А. Зубов, А.В. Моргунов ; под ред. А.М. Карминского, С.Г. 
Фалько. — Москва: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2022. — 288 с. — (Выс
шее образование). 

ISBN 978-5-8199-0556-2 (ИД «ФОРУМ») 
ISBN 978-5-16-006897-8 (ИНФРА-М, print) 
ISBN 978-5-16-104055-3 (ИНФРА-М, online) 

В учебном пособии рассмотрены методологические и практические основы 

внедрения систем контроллинга в кредитных организациях. Раскрываются функции, 
задачи и инструменты контроллинга. Сделан акцент на особенностях контроллинга 
рисков и информационных технологий в финансовых институтах. Представлены 
примеры использования контроллинга в коммерческих банках в России и за рубежом. 

Книга предназначена для обучения специалистов банковского и финансового 

профиля, прежде всего в магистратуре, но может использоваться при обучении 
студентов старших курсов бакалавриата, а также в рамках системы повышения 
квалификации специалистов. Она может использоваться как справочное пособие для 
аспирантов, 
научных 
работников 
и 
практиков, 
занимающихся 
проблемами 

контроллинга в финансовых институтах и в смежных областях знаний, для бизнесменов, 
стремящихся к построению эффективных систем управления на основе современных 
методов менеджмента. 

УДК 658.01(075.8) 
ББК 65.291.28я73

ISBN 978-5-8199-0556-2 (ИД «ФОРУМ»)  
ISBN 978-5-16-006897-8 (ИНФРА-М, print) 
ISBN 978-5-16-104055-3 (ИНФРА-М, online) 

© Коллектив авторов, 2016  
© ИД «ФОРУМ», 2016 

Введение

Управление банком в современных условиях связано с решением
многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами. К внешним факторам относятся, в первую очередь, динамичные изменения в окружающем мире, порождающие нестабильность, а к внутренним — необходимость поддержания достаточного для долгосрочного существования и развития уровня
эффективности деятельности банка.
В российских банках важным фактором высокого уровня неопределенности для менеджмента является собственный банк, так как руководство зачастую не имеет исчерпывающего или хотя бы достаточно полного представления о положении дел. Расширение сфер деятельности, увеличение объемов и сложности решаемых задач, а также
развитие инфраструктуры подразделений банка требуют повышения
уровня качества менеджмента на основе использования современных
концепций управления.
Возрастают требования к системе планирования, учета, контроля
и отчетности. Все большее внимание уделяется разработке методов и
инструментов рискменеджмента, интегрированных в общую систему
управления банком. В современных условиях ведения бизнеса банку
необходим инструментарий, который бы поддерживал весь цикл
управления, процессы совершенствования организационной структуры, а также помогал бы совершенствовать систему информационной
поддержки и повышал уровень обоснованности принимаемых решений. Это, в свою очередь, повысит адаптивность, реакционную способность и гибкость банка.
В качестве современной концепции управления в банке выступает концепция контроллинга, широко используемая за рубежом в
средних и крупных банках, обеспечивающая их долгосрочное и устойчивое развитие. Именно вопросам контроллинга в банке и посвящена эта книга. Проблемам контроллинга посвящено немало книг, в
том числе учебник авторов, изданный тремя изданиями. Особенно

стью данного учебного пособия является ориентация на банки и,
шире, финансовые институты. В нем сделан акцент на особенностях
контроллинга именно в этих организациях.
В первой главе представлены общие подходы к контроллингу.
В ней рассмотрены задачи, инструменты и организация контроллинга
в коммерческом банке. Особое внимание уделено роли контроллеров
в банке и требованиям к их компетенции, а также организационным
вопросам формирования службы контроллинга.
В главе 2 рассмотрены задачи контроллинга рисков в разрезе основных компонент, именно кредитного, рыночного, операционных
рисков и риска ликвидности.
Вопросам интегрированного контроллинга рисков и рентабельности посвящена третья глава. Рассмотрены подходы к информационной поддержке управления рентабельностью и рисками, методы
стресстестирования и рейтингования с позиций задач контроллинга.
Проблемам контроллинга бизнеспроцессов посвящена глава 4.
Рассмотрены вопросы эволюции управления бизнеспроцессами, новые подходы к этим проблемам, а также управления потоками работ.
Отдельно рассмотрены проблемы контроллинга архитектуры банковских информационных систем.
Пятая глава касается вопросов контроллинга информационных
технологий в банках. Особое внимание уделено задачам информатизации контроллинга и организации контроллинга информационных
технологий. Вопросы информационноаналитической поддержки
принятия управленческих решений рассмотрены отдельно.
В главе 6 рассмотрены конкретные практические примеры использования контроллинга в отечественных и европейских банках, в
частности в банках Германии, Австрии, Швейцарии и Швеции. В заключительной главе намечены перспективы развития контроллинга в
коммерческих банках.

В подготовке учебного пособия приняли участие:

доктор экономических наук А.М. Карминский (гл. 1—7);
доктор экономических наук С.Г. Фалько (гл. 1—7);
кандидат экономических наук А.А. Жевага (гл. 2, 3, 5);
кандидат экономических наук С.А. Зубов (гл. 4);
А.В. Моргунов (гл. 2, 3).

4
Введение

Глава 1
ЗАДАЧИ, ИНСТРУМЕНТЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ
КОНТРОЛЛИНГА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

1.1. Концепция контроллинга

1.1.1. Целевая ориентация контроллинга

Контроллинг связан с управленческой деятельностью. Он необходим везде, где имеются цели, которые следует достигать в заданном
отрезке времени. Это предполагает, что мышление в концепции контроллинга и все принимаемые решения должны быть всегда ориентированы на достижение целевых показателей. При этом речь идет как
о стратегических, так и оперативных целях банка.
В условиях возрастающей конкуренции на рынке банковских услуг необходимо культивировать и поддерживать философию мышления, ориентированную на достижение требуемого уровня рентабельности по всем направлениям бизнеса. Традиционное мышление, ориентированное на рост объема оказываемых услуг, суммы актива,
количества филиалов, обслуживаемых счетов, клиентов и т. д., должно смениться мышлением, ориентированным на рост уровня рентабельности банковских продуктов, капитала, производительности, ликвидности, финансовой устойчивости и конкурентоспособности.
Сегодня нельзя ориентироваться лишь на локальный рост показателей доходности, так как высокая эффективность отдельных подразделений вовсе не означает высокую эффективность банка в целом.
Чаще всего имеет место различная направленность векторов целевых
показателей банка и его структурных единиц. Например, подразделение кредитования может стремиться привлечь как можно больше
клиентов, чтобы увеличить базу по процентным доходам, при этом,

скорее всего, возрастут риски и затраты по рефинансированию кредитов у подразделения по привлечению пассивов. Такая ситуация может привести к снижению рентабельности и росту рисков для всего
банка.
Контроллинг должен обеспечить согласование стратегических
целей банка с оперативными целями структурных подразделений,
обеспечивая при этом рациональное соотношение рентабельности и
интегрального риска.
К важным компонентам концепции контроллинга следует также
отнести:
• построение информационной системы банка, адекватной поставленным целевым задачам управления;
• методическую и информационную поддержку всего цикла
управления: планирование, учет, контроль, анализ отклонений,
выработку совместно с руководством корректирующих мероприятий и решений;
• выработку рекомендаций по адаптации организационной
структуры банка к меняющимся условиям внешней среды и новым целевым установкам на стратегическом и оперативном
уровнях.
Мышление «от цели» и ориентация всех решений на достижение
успеха — ядро рационального управления банком и обязательная задача каждого менеджера. Таким образом, контроллинг, как вид деятельности, осуществляется не только контроллером — специалистом
по предоставлению управленческих услуг менеджменту банка. Контроллинг, как концепция управления банком с ориентацией на достижение цели, реализуется только в сотрудничестве менеджеров и
контроллеров. Другими словами, контроллера не бывает без менеджера. Однако контроллинг настолько важен для банка и сложен в
практической реализации, что в данной связи было бы целесообразным оказывать менеджеру соответствующую информационную, методическую и аналитическую поддержку. Контроллеры реализуют основную часть подобной поддержки.

1.1.2. Принципы взаимодействия контроллера и менеджера

Как уже было отмечено выше, контроллинг есть продукт взаимодействия менеджера и контроллера. На рис. 1.1 представлена концептуальная модель разделения сфер ответственности контроллера и ме6
Глава 1. Задачи, инструменты и организация контроллинга...

неджера, а также выделена зона их взаимодействия, где, собственно,
и возникает контроллинг. Менеджер отвечает за результаты деятельности банка в целом и/или его структурного подразделения. Кроме
того, менеджер отвечает за организацию процессов и мотивацию персонала. Контроллер несет ответственность за прозрачность полученных результатов и правильность применяемых методов. Контроллер
должен уметь посмотреть на банк «со стороны», т. е. по возможности
объективно и беспристрастно, чтобы помочь менеджерам выявить
«узкие» места или обратить внимание на потенциалы роста. Хотя
контроллер в банке не несет ответственность за результат, тем не менее современная концепция контроллинга, ориентированная на бизнеспартнерство, предусматривает «соответственность» менеджера и
контроллера, хотя и не в равной степени.

Контроллеры должны оказывать менеджерам поддержку различного рода. Они призваны разгружать менеджера, перенимая часть его
обязанностей, например организовывать процессы планирования
или предоставления информации. Контроллеры дополняют менеджера в команде, исполняя обязанности его помощника в вопросах экономики и организации деятельности банка. Кроме того, контроллеры
ограничивают менеджера, не допуская принятия им неэкономичных
решений в собственных целях или интересах функционального подразделения. То есть контроллер стремится к тому, чтобы обеспечить
рациональное управление банком в целом и его подразделениями.
Также контроллеры оказывают менеджерам индивидуальную
поддержку, потому что стандартные услуги большинству менеджеров
не подходят, причем каждый из них обладает различными познаниями в области экономики и управления, а также имеет различный
опыт и приоритеты. Контроллерам необходимо должным образом
учитывать эти индивидуальности.

1.1. Концепция контроллинга
7

Рис. 1.1. Концептуальная модель разделения сфер ответственности
контроллера и менеджера

Как правило, поддержка со стороны контроллера охватывает все
управленческие задачи менеджера, имеющие экономические последствия. Однако контроллеры не ограничиваются работой только с финансовоэкономическими данными. Поле их деятельности наряду с
вопросами стратегии, организации и культуры управления включает
также проблемы мотивации и стимулирования труда.

1.2. Цели, функции и задачи контроллинга в банке

Цели контроллинга непосредственно вытекают из целей банка и
могут выражаться как в финансовоэкономических показателях, например достижение определенного уровня прибыли, рентабельности,
ликвидности, так и в «натуральных» показателях: доля рынка, имидж,
удовлетворенность клиентов и т. п. Для того чтобы контроллинг мог
быть полезен менеджерам в достижении поставленных целей, последние должны обладать следующими признаками: конкретность, измеримость, фиксированность по времени, достижимость, коррелируемость со смежными целями.
К основной целевой задаче контроллинга относится методическая и информационная поддержка процессов планирования, координации деятельности банка по разным уровням и направлениям, а
также контроля и интерпретации достигнутых результатов.
В современной системе управления банком выделяют стратегический и оперативный уровни управления, соответственно, различают
задачи стратегического и оперативного контроллинга.
Стратегический контроллинг предназначен для поиска и выявления настоящих и будущих источников успеха (потенциала успеха)
всего банка. Для обеспечения долгосрочного успешного развития
банка осуществляется систематический поиск перспективных направлений деятельности. К задачам стратегического контроллинга
относится также выработка предложений по глобальному перспективному управлению структурой коммерческой деятельности банка.
Определяются элементы этой структуры (как правило, это различные
группы клиентов, продуктов, регионов) и комбинации этих элементов между собой для достижения максимально возможного уровня
достижения цели, например доходности.
Другим важнейшим направлением деятельности стратегического
контроллинга является расчет минимально требуемой для долгосрочного функционирования банка рентабельности. Для этого могут быть

8
Глава 1. Задачи, инструменты и организация контроллинга...

использованы методы расчета рентабельности активов и/или требуемой прибыли.
Стратегический контроллинг формирует на длительный плановый период времени такие важные управляемые величины, как риски
структуры баланса, рыночные риски, потенциал роста и т. д.
Оперативный контроллинг нацелен в первую очередь на структуры
рентабельности и риска в краткосрочной перспективе. Он в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную
информацию. Поддержка управления на долгосрочную перспективу,
реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле,
что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия
и их условия. Примерами могут служить изменения в инвестиционных планах, конкретные решения в области политики в отношении
продуктов, решения по рефинансированию и т. д.
Рассматриваемый в рамках оперативного контроллинга период в
нормальных условиях не превышает бюджетного периода. Его можно
разбить на две составляющие: собственно оперативный контроллинг,
относящийся непосредственно к текущему временному интервалу, и
тактический контроллинг, отвечающий за среднесрочную перспективу в пределах бюджетного периода. В российских условиях в настоящее время соответствующие временные интервалы составляют от недели до месяца — для оперативного и от месяца до квартала (в перспективе — до года) — для тактического контроллинга.
Функции контроллинга определяются поставленными целями и
реализуются посредством таких видов деятельности, как: поддержка
процессов планирования, учета, контроля реализации запланированного, выявление отклонений и выяснение их причин, формирование
отчетности и выработка рекомендаций для руководства по принятию
управленческих решений.
Поддержка процесса планирования в системе контроллинга заключается в выполнении следующих задач:
• создание и развитие системы планирования в банке, включая
разработку методов планирования;
• структурирование информации, необходимой отделу планирования, выявление источников информации и путей ее получения;
• координация отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка составленных планов на полноту и реализуемость;
• составление единого оперативного (годового) плана банка.

1.2. Цели, функции и задачи контроллинга в банке
9

Однако полное делегирование функции планирования контроллингу невозможно, поскольку он не несет ответственность за правильность наполнения планов. Контроллинг отвечает за качество
процесса планирования, т. е. определяет, как и когда следует планировать, а также оценивает возможность реализации запланированных
действий. За достоверность величин плановых показателей несет ответственность менеджер, а контроллер отвечает за правильность методов и процедур расчета этих величин.
В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы
сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Контроллинг занимается подбором и/или разработкой методов учета, в наибольшей
степени соответствующих требованиям актуальной ситуации. Например, если в банке принята концепция управления по центрам ответственности, то необходим учет в разрезе этих центров. В случае перехода на процессный подход к управлению необходим учет по процессам, а также критерии для оценки деятельности банка в целом и его
отдельных подразделений.
Система контроллинга должна обеспечивать методическую и информационноаналитическую поддержку процесса контроля за реализацией запланированных показателей. В задачи контроллинга входит подбор и/или разработка методов проведения контроля, выявление объектов и рациональных объемов контроля. Базируясь на
плановых документах, в подразделении контроллинга разрабатываются формы контрольных документов, в которых фиксируются сроки
проведения контроля и содержание контрольных операций. Специалисты подразделения контроллинга еще до начала контроля должны
установить допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых величин.
В функции контроллинга входит анализ выявленных отклонений
с выяснением их причин. Задачи, решаемые контроллингом в этой
области поддержки процесса управления, заключаются в выборе метода исчисления отклонений: расчет абсолютных, относительных, селективных, кумулятивных отклонений, а также выявлении надежных
источников информации для проведения расчетов. Выбор методов
расчета осуществляется в соответствии с целями анализа и учетом
специфики анализируемых величин. По результатам анализа менеджеры и контроллеры совместно вырабатывают предложения по
уменьшению отклонений.

10
Глава 1. Задачи, инструменты и организация контроллинга...