Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях

УПРАВЛЕНИЕ 
УПРАВЛЕНИЕ 

ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: 
ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ: 

НОВЫЕ ФУНКЦИИ 
НОВЫЕ ФУНКЦИИ 

И НОВОЕ В ФУНКЦИЯХ
И НОВОЕ В ФУНКЦИЯХ

Москва
ИНФРА-М
2022

МОНОГРАФИЯ

Книга 4

Под редакцией профессора И.Б. Дураковой

Научная школа профессора А.Я. Кибанова

УДК 331.1(075.4)
ББК 65.290-2
 
У67

Управление персоналом в России: новые функции и новое в функциях. 
Книга 4 : монография / под ред. проф. И.Б. Дураковой. — Москва : 
ИНФРА-М, 2022. — 242 с.  — (Научная мысль). — DOI 10.12737/25064.

ISBN 978-5-16-012762-0 (print)
ISBN 978-5-16-103439-2 (online)

В монографии освещены результаты исследования динамики традиционных 
функций управления персоналом и зарождения новых, необходимых для принятия во внимание в кадровой деятельности. Издание содержит информацию 
об эволюции задач и функций менеджмента персонала, трансформации моделей 
служб персонала; ориентировано на стратегию развития сотрудников организаций, формирование и оценку их потенциала, актуальные особенности известных функций заработной платы, трудоголизма одних работников и деятельности, связанной с минимизацией невыходов на работу — других.
 Для студентов, магистрантов, аспирантов, докторантов, научных работников, 
обучающихся или проводящих исследования в области управления персоналом, 
а также профессорско-преподавательского состава вузов и работодателей.

УДК 331.1(075.4)
ББК 65.290-2

Р е ц е н з е н т ы:
Бобков В.Н., доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель 
науки Российской Федерации, директор ОАО «Всероссийский центр уровня 
жизни»;
Половинко В.С., доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и социологии труда Омского государственного университета, 
почетный работник высшего профессионального образования РФ, депутат Законодательного собрания Омской области

ISBN 978-5-16-012762-0 (print)
ISBN 978-5-16-103439-2 (online)
© Коллектив авторов, 2017

У67

Введение

Стремительные шаги нового века оставляют все более четкие 
следы на тщательно сотканном полотне менеджмента персонала. 
Рушатся, казалось бы, незыблемые ценности и устои, сформированные и доказавшие свою целесообразность сотней прошедших лет. 
Среди них: пожизненный наем в Японии, приверженность национально идентичному персоналу в Германии, отношение к службе 
персонала как обязательному структурному звену хозяйствующего 
субъекта… Стратегическое предвидение, акцент на клиента, учет изменившихся ценностей, нацеленность на работу с пожилыми сотрудниками, принятие во внимание болезней зависимости, необходимость поиска и развития талантов, компетентностный подход и связанные с ним новые процедуры в поиске, отборе, оценке и обучении 
персонала стали определяющими в новом витке развития кадрового 
менеджмента.
Россия, позже многих стран включившаяся в познание или 
адаптацию подходов и технологий работы с персоналом ориентированного на рынок предприятия, оказалась в двойственном положении.
С одной стороны, обоснованная смена парадигм не стала «шоком 
реальности», так как разработка собственных подходов и технологий 
работы с персоналом все еще «на старте» своего становления. Следование за лидерами позволяет сориентироваться в векторе предполагаемого пути. С другой стороны, отечественные службы персонала 
еще не выработали свой ресурс, а полемика в печати уже сродни западной: «место ли сервисным центрам в современной структуре хозяйствующего субъекта?». Россия едва определилась с собственным 
видением портрета менеджера по персоналу, вузы сформировали 
учебные планы его подготовки, как «меч» Болонской конвенции 
предопределил необходимость их пересмотра, а переход на профессиональные стандарты создал предпосылки для дальнейшего совершенствования.
Развитие традиционных функций кадрового менеджмента, знакомство с новыми и опытом их реализации в российских организациях представляют содержание настоящей монографии.
Подготовленное издание будет полезным для теоретиков, продвигающих развитие российской школы управления персоналом, 
и для практиков, включающих новые актуальные технологии в деятельность хозяйствующих субъектов.

Разделы монографии подготовлены следующими учеными:
1.1. — Кибанов А.Я., д-р экон. наук, профессор1;
1.2. — Митрофанова Е.А., д-р экон. наук, профессор; Геворгян Р.Н.,
 
канд. экон. наук, доцент;
1.3. — Долженкова Ю.В., д-р экон. наук, профессор, Руденко Г.Г., 
 
д-р экон. наук, профессор;
1.4. — Пугач С.П., канд. экон. наук, доцент;
2.1. — Михайлов Ф.Б., канд. экон. наук, доцент;
2.2. — Эсаулова И.А., д-р экон. наук, профессор;
3.1. — Симонова М.В., д-р экон. наук, профессор;
3.2. — Шаталова Н.И., д-р экон. наук, профессор;
4.1. — Сотникова С.И., д-р экон. наук, профессор;
4.2. — Свистунов В.М., д-р экон. наук, профессор;
5.1. — Кириллов А.В., д-р ист. наук, профессор;
5.2. — Жуков А.Л., д-р экон. наук, профессор;
6.1. — Коновалова В.Г., канд. экон. наук, профессор;
6.2 . — Дуракова И.Б., д-р экон. наук, профессор.

1 
Параграф подготовлен по материалам из архива кафедры Управления персоналом Государственного университета управления, г. Москва.

Глава 1 
Модернизация подходоВ и содержания 
функций упраВления персоналоМ

1.1. ноВые подходы к форМироВанию целей и функций 
МенеджМента орГанизации и упраВления персоналоМ

1.1.1. технология формирования целей системы управления 
организацией и персоналом
Целью организации являются конкретные конечные состояния 
или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, 
предполагающая использование метода дерева целей. Как правило, 
выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель, в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, 
на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае 
всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, 
экономическая, коммерческая, социальная.
Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.
Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских 
и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении 
производительности труда на основе новых технологий.
Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема 
продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.
Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, 
а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.
Социальная цель — обеспечение организации конкурентоспособными кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Для реализации этой цели реализуется система управления персоналом.
Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:
1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;
2) с позиции работника, поступающего в организацию.

В целях достижения генеральной цели «Обеспечение организации 
конкурентоспособными кадрами, их эффективного использования, 
профессионального и социального развития» администрация организации ставит перед собой цели 1, 2, 3-го и т.д. уровней (рис. 1).
Цели 1-го уровня — планирование и маркетинг персонала, наем 
и учет персонала, организация трудовых отношений, обеспечение 
нормальных условий труда, обеспечение развития персонала, мотивация и стимулирование персонала, социальное развитие персонала, 
развитие организационных структур управления, правовое обеспечение управления персоналом, информационное обеспечение управления персоналом.
Цели 2-го уровня представлены на примере декомпозиции цели 
1-го уровня «Обеспечение развития персонала»: обучение персонала, 
переподготовка и повышение квалификации, введение в должность 
и адаптация новых работников, оценка кандидатов на вакантную 
должность, аттестация, реализация деловой карьеры, создание 
системы служебно-профессионального продвижения, организация 
работы с кадровым резервом, патентоведение, рационализация 
и изобретательство, достижение результатов интеллектуальной деятельности (РИДов).
Цели 3-го уровня представлены на примере декомпозиции цели 
2-го уровня «Обучение персонала»: определение потребности в обучении, распределение средств на обучение, составление учебных 
планов, составление учебных программ, организация процесса 
обучения, оценка процесса обучения.
Цели работника, нанимающегося в организацию, подобны целям, 
которые ставит перед собой администрация организации, но формулировка их несколько иная (табл. 1, 2, 3).

Таблица 1
формулировка целей 1-го уровня администрацией организации 
и наемным работником

№  
п/п
Формулировка цели

Администрацией организации
Наемным работником

1
Планирование и маркетинг 
персонала организации
Планирование и маркетинг рабочих мест, предлагаемых организацией

2
Наем и учет персонала
Получение объективной оценки 
и учета при найме на работу

3
Организация трудовых отношений
Получение рабочего места в организации с нормальными трудовыми отношениями

№  
п/п
Формулировка цели

Администрацией организации
Наемным работником

4
Обеспечение нормальных условий труда
Получение рабочего места с нормальными условиями труда

5
Обеспечение развития персонала
Реализация своего профессионального и личностного развития

6
Мотивация и стимулирование 
персонала
Удовлетворение своих материальных и моральных потребностей

7
Социальное развитие персонала
Получение социальной защиты 
и социального развития

8
Развитие организационных 
структур управления
Получение рабочего места в прозрачной, оптимальной оргструктуре управления

9
Правовое обеспечение управления персоналом
Получение правовой защиты на 
своем рабочем месте

10
Информационное обеспечение 
управления персоналом
Своевременное получение необходимой и качественной информации на своем рабочем месте

Таблица 2
формулировка целей 2-го уровня администрацией организации 
и наемным работником на примере декомпозиции цели 1-го уровня 
«обеспечение развития персонала»

№ 
п/п
Формулировка цели

Администрацией организации
Наемным работником

1
Обучение персонала
Получение профессиональных 
знаний, умений, опыта работы

2
Переподготовка и повышение 
квалификации персонала
Своевременное получение дополнительных знаний, умений, опыта 
работы

3
Введение в должность и адаптация новых работников
Получение помощи при освоении 
должности и адаптации

4
Оценка кандидатов на вакантную должность
Получение объективной оценки 
при прохождении конкурса на 
вакантную должность

5
Аттестация персонала
Получение объективной оценки 
и помощи на аттестации

6
Реализация деловой карьеры
Получение помощи при реализации деловой карьеры

Окончание табл. 1

№ 
п/п
Формулировка цели

Администрацией организации
Наемным работником

7
Создание системы служебнопрофессионального продвижения

Получение помощи при служебнопрофессиональном продвижении

8
Организация работы с кадровым резервом
Включение в списки кадрового 
резерва руководителей

9
Организация патентоведения, 
рационализации и изобретательства

Получение возможности использовать свои интеллектуально-творческие способности

10
Достижение результатов интеллектуальной деятельности 
(РИДов)

Получение РИДов и вознаграждения за них

Таблица 3
формулировка целей 3-го уровня администрацией организации 
и наемным работником на примере декомпозиции цели 2-го уровня 
«обучение персонала»

№ 
п/п
Формулировка цели

Администрацией организации
Наемным работником

1
Определение потребности 
в обучении
Включение в списки претендентов 
на обучение

2
Распределение средств на обучение
Возможность обучения за счет 
организации

3
Составление учебных планов
Возможность участия в формировании состава дисциплин учебного плана

4
Составление учебных программ
Возможность участия в формировании содержания дисциплин 
учебного плана

5
Организация процесса обучения
Получение возможности определения формы обучения

6
Оценка процесса обучения
Получение возможности влияния 
на качество обучения

Подводя итог, отметим, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом 
зависит от того, насколько цели администрации и цели работника 
совпадают. При несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Окончание табл. 2

рис. 1  Дерево целей системы управления персоналом организации

1.1.2. технология формирования функций системы управления 
персоналом организации
Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько функциональных подсистем, состав и название которых 
соответствуют составу и названию целей 1-го уровня (рис. 1). Такой 
подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных функциональных подсистем являются 
конкретные подразделения службы управления персоналом.
Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции и оказываемых услуг.
В организациях формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом (директора по персоналу) все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. 
Приведем функциональные подсистемы системы управления персоналом организации, объединяющие однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала: разрабатывать 
философию, концепцию и стратегию управления персоналом; разрабатывать кадровую политику; анализировать кадровый потенциал 
и интеллектуальный капитал персонала, рынок труда; организовывать кадровое планирование, кадровый контроллинг; планировать 
и прогнозировать потребность в персонале; организовывать рекламу; 
поддерживать взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами; проводить аудит персонала и интеллектуальных ресурсов организации; формировать благоприятный 
имидж организации.
Подсистема управления наймом и учетом персонала: организовывать наем персонала; организовывать собеседование, оценку, отбор 
и прием персонала; осуществлять учет приема, перемещений 
и увольнений персонала; осуществлять социализацию, профессиональную ориентацию, трудовую адаптацию и профессионализацию 
персонала; организовывать рациональное использование персонала 
и его интеллектуального капитала; управлять занятостью персонала; 
осуществлять делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом; управлять высвобождением персонала; изучать 
причины текучести кадров.
Подсистема управления трудовыми отношениями: анализировать 
и регулировать групповые и личностные взаимоотношения; анализировать и регулировать отношения руководства; управлять производственными конфликтами и стрессами; проводить социально-пси