Управляй решениями. Как думать, чтобы решать и действовать

Серия «ПРИКЛАДНЫЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ»

Андрей Георгиевич Теслинов
Екатерина Андреевна Теслинова

Управляй 
решениями

Как думать, чтобы решать и действовать

Москва
Издательство «ФЛИНТА»
2020

УДК 65.012
ББК 65.050

 Т36

Т36

Теслинов А.Г.
 
Управляй решениями. Как думать, чтобы решать и действовать 
[Электронный ресурс] /  А.Г. Теслинов, Е.А. Теслинова. — 
М. :  ФЛИНТА, 2020. — 240 с. — (Прикладные концептуальные 
исследования).

ISBN 978-5-9765-4443-7

В книге совершается смысловая расчистка, пожалуй, самой запутанной 
области управленческой деятельности — разработки и принятия решений. А поскольку это ядро любого управления, за которым начинаются 
силовые действия, то путь к решению должен иметь ясную логику, иначе 
желаемые результаты управления оказываются случайными.
Авторы обосновывают полноценную технологию разработки и принятия 
управленческих решений, представляют широкий репертуар продуктивных мыслительных стратегий и выстраивают траекторию управленческой 
мысли, выводящую к решениям. Собственно применение методов принятия решений является одним из последних шагов, перед которым должен 
состояться непростой «разбег» мышления. С целью практического освоения изложенного материала в книге даются упражнения.
Предназначается руководителям, занимающимся серьезным образованием и самообразованием, аналитикам бизнеса, слушателям бизнес-школ, 
преподавателям управленческих дисциплин и студентам управленческих 
вузов. Книга для неспешного чтения. Рекомендуется как учебное пособие 
для освоения управленческого мышления.
УДК 65.012
ББК 65.050

© Издание на русском языке, 

Издательство «ФЛИНТА», 2020

© Текст, Теслинов А.Г., 

Теслинова Е.А., 2020

© Фотографии, А.Г. Теслинов
© Фотография на обложке 

ISBN 978-5-9765-4443-7
Linda Kubova/Shutterstock.com

Оглавление

Кто мыслит конкретно?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Часть 1. КАК ДУМАТЬ, ЕСЛИ УПРАВЛЯТЬ   . . . . . . . . . . . . . . .  11
1.1. Управленческие решения… Где это? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2. Анатомия управленческих ситуаций   . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.3. Простая логика управленческих решений   . . . . . . . . . . . . . 26
1.4. Правильная логика решений   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Часть 2. КУДА СМОТРЕТЬ, КОГДА РЕШАТЬ   . . . . . . . . . . . . . .  39
2.1. Проблемная ситуация… Как это?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.2. Пространство обстоятельств   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.3. Простой анализ обстоятельств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4. Правильный анализ обстоятельств . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Часть 3. КАК СМОТРЕТЬ, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ   . . . . . . . . . . . . . .  55
3.1. Подход к проблеме… Зачем это?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.2. Способы овладения бесконечностью . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
3.3. Простой подход к исследованию ситуаций   . . . . . . . . . . . . 64
3.4. Правильный подход к выявлению проблем . . . . . . . . . . . . 71

Часть 4. КАК ПОНИМАТЬ ПРОБЛЕМЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  79
4.1. Как тайное становится явным?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
4.2. Проблема как трамплин . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
4.3. Простой способ понимания проблем . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.4. Правильный способ определения проблем   . . . . . . . . . . . . 93

Часть 5. КАКИЕ БРАТЬ МЕТОДЫ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  105
5.1. Метод и способ — есть ли разница? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.2. Школы методов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
5.3. Простые методы разработки решений   . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.4. Правильные методы решения проблем . . . . . . . . . . . . . . . 142

Часть 6. КАК ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ   . . . . . . . . . . . . . . . . . .  149
6.1. Принятие решений… Это воля или интеллект?   . . . . . . . 150
6.2. Важные обстоятельства принятия решений   . . . . . . . . . . 156
6.3. Простые способы принятия решений   . . . . . . . . . . . . . . . . 162
6.4. Правильный способ принятия решений . . . . . . . . . . . . . . 167

Часть 7. РЕПЕРТУАР МЫСЛИТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ   . . . .  171
7.1. Мыслительные стратегии… Это еще зачем?   . . . . . . . . . . 172
7.2. О классах мыслительных способностей   . . . . . . . . . . . . . . 174
7.3. Простые мыслительные стратегии   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
7.4. Правильные мыслительные стратегии управленца . . . . 190

ПРАКТИКУМ   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  203

Библиографический список   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Кто мыслит конкретно?

В собрании сочинений Гегеля есть короткая, но замечательная по 
замыслу статья под названием «Кто мыслит абстрактно?». На нескольких обыденных примерах философ показывает, что мыслить 
абстрактно — это означает «брать» у любого явления какое-то одно, 
чаще всего очевидное свойство и «называнием такого качества 
уничтожать в нем все остальное». Ответ на вопрос «кто мыслит абстрактно?» дается в самом начале: «необразованный человек, а вовсе не просвещенный. В приличном обществе не мыслят абстрактно потому, что это слишком просто, слишком неблагородно»1.
С той поры, с 1807 года, общество стало гораздо приличнее и местами благороднее. Но почтение к абстрактному мышлению укоренилось в нем как неизлечимый недуг. Вот несколько примеров.
Величайший психолог XX в. К.Г. Юнг в последней работе (1961 г.) 
уточнил свое раннее представление о признаках, по которым можно было бы разделять людей на разные типы. Сделал он это чрезвычайно осторожно, добавляя к уже понятным признакам (экстраверт — интроверт) какие-то новые. Он писал: «…если изучать, 
например, экстравертов, то скоро обнаружится, что они во многом 
отличаются друг от друга и что для выделения в качестве критерия принадлежность к экстравертам является слишком общей»2. 
Юнг пытался мыслить конкретно и по этой причине ввел еще четыре критерия различения работы сознания: чувствующий способ, 
мыслящий, через ощущения и через интуицию. Но потом добавил: 
«Читатель понимает, что критериев может быть сколько угодно — 
и сила воли, и темперамент, и память, и так далее. Перечисленные 
четыре взяты условно, из-за удобства для системати зации».
Но страсть к абстрактному уже владела умами. Две американки — Катарина Бриггс и ее дочь Изабель Майерс, — не послушав 
предостережения Юнга, уже размножили абстрактную тень его 
идеи, чуть-чуть подкрасив ее. И теперь во многих странах людей 
отбирают на работу по типологии Майерс — Бриггс, а отряд пси
1 
Гегель Г.В.Ф. Работы разных лет: В 2 т. — М.: Мысль, 1972. — Т. 1. — С. 389.
2 
Юнг К.Г. и др. Человек и его символы. — М.: Серебряные нити, 1997. — С. 57.

хотренеров штампует аудиторию направо и налево: эти — Есенины (INFP), эти — Дон Кихоты (ENTP), а эти — вовсе Штирлицы, 
поскольку ESTJ. Это очень абстрактно, то есть «неблагородно».
Другой пример. В деловой среде хорошо известна идея Р. Каплана и Д. Нортона о балансе показателей деятельности менеджмента 
среднего звена3. Надо думать, они сознавали, что создают абстракцию, выделяя для баланса лишь четыре аспекта деятельности (финансы, маркетинг, операции, люди). Но те, кто внедряет эту идею на 
своем предприятии, теперь озадачены: а куда девать такой большой 
«кусок» жизни компании, как, например, культура со всеми ее компонентами — ценностями, ритуалами, символами, отношениями 
и прочим? Теперь-то понятно куда — никуда! Все это не попадает 
в абстракцию под названием «Система сбалансированных показателей». Здесь нужно совсем другое, нужно конкретное.
Именно эту идею мы ставим в центр предпринятого в книге исследования.
Уже создано достаточное количество абстракций, чтобы на их 
синтезе попытаться построить теорию разработки и принятия 
управленческих решений как инструмент конкретного мышления 
управленцев. Такой завершенной теории нет, хотя есть много частных объяснений разных управленческих ситуаций.
Например, есть теория принятия оптимальных решений, позволяющая исходя из наличия определенных ресурсов выбрать 
некий лучший способ их использования. Для оценки последствий 
решений есть теория рисков. Для оценки качества решений и их 
исполнения есть теория эффективности. Для нахождения вариантов поведения при различных стратегиях участников есть теория игр. Для упрощения процесса принятия целостных решений 
есть системная инженерия. Для придумывания новых решений на 
основе комбинации известных есть ТРИЗ. Для организации процесса выполнения решений есть теория сетевого планирования. 
Для преодоления чехарды мнений при принятии решений тоже 
есть специальные методы (мозгового штурма, экспертных оценок и пр.). Есть многое другое, но теории разработки и принятия 

3 
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: ОлимпБизнес, 2003. — 304 с.

управленческих решений, которая позволяла бы управлять самим 
процессом принятия управленческих решений, выделяя, собирая 
и объединяя необходимое для понимания этой области практики 
знание, еще нет.
Читатель держит в руках книгу, претендующую на создание 
каркаса для такой теории. Некоторые детали этого каркаса будут 
прописаны отчетливо, а некоторые — весьма приблизительно, 
чтобы не усложнять текст. При этом основным намерением авторов было продолжить декартовскую традицию рационального 
мышления, с которой началась эпоха Просвещения. Мы говорим 
о третьем правиле Метода — «руководить ходом своих мыслей, начиная с предметов простейших и легко познаваемых, и восходить 
мало-помалу, как по ступеням, до познания наиболее сложных, 
допуская существование порядка даже среди тех, которые в естественном порядке вещей не предшествуют друг другу»4.
Надо заметить, что принятие решений относительно выбора 
спутника жизни, или способа развязывания морских узлов, или 
выбора рамки для любимой картинки, или цвета и породы кошки 
не входит в теорию, о которой пойдет речь. Поскольку не всем понятно, почему так, нам придется отделить управленческие решения от всех других. Но не это главное в книге.
Пожалуй, главное здесь — это обоснование целого, которым 
должен быть процесс разработки и принятия управленческих решений при его конкретном рассмотрении и воплощении.
Мы надеемся, что эту книгу не будут читать специалисты по 
частным математическим методам, методам решения специальных задач в специальных отраслях экономики, программисты, 
разработчики инженерных решений и в целом те, кто занимается 
узкими вопросами проектирования чего бы то ни было. У них она 
вызовет слишком много критики, поскольку не включает рассмотрение предметов их деятельности.
Книга адресуется менеджерам, ежедневно принимающим десятки или даже сотни решений, от которых зависит поведение 
людей, команд, организаций и, в конце концов, эффективность 
деятельности. Речь идет о тех управленцах, которые добиваются 

4 
Декарт Р. Сочинения: В 2 т. — М.: Мысль, 1989. — Т. 1. — С. 22–23.

успеха в своей практике и для этого должны мыслить предельно 
конкретно, владея самим процессом принятия решений.
Книга написана как учебное пособие. Это означает, что она 
адресуется студентам вузов, изучающим управленческие дисциплины; слушателям бизнес-школ; аналитикам, развивающим свои 
компетенции в области разработки и принятия управленческих 
решений.
Для вас здесь окажется полезным если не все, то многое:
• выделение управленческих решений среди многих других;
• магистральная линия мышления и поведения, которая, будучи удержанной сознанием, непременно приведет к верным решениям;
• подходы к исследованию своих предметов на разных этапах 
принятия управленческих решений;
• некоторые конкретные приемы поведения (мышления и задействования воли) для наименее понятных случаев управленческой практики;
• примеры мыслительных стратегий, уместных для ряда сложных ситуаций принятия решений.
Будучи собранным в целое, все это придаст вашей управленческой практике ясность и решительность, а находящейся в процессе становления теории — ту конкретность, которой она еще не 
обладает.
Для удобства и облегчения понимания все разделы книги сделаны почти одинаково. Сначала на примерах объясняется значение того или иного положения теории как этапа разработки и принятия решений. Потом раскрывается существо этого положения. Дальше линия смыслов раздваивается: приводятся простые 
и сложные способы действий. Первые — для тех, кто удовлетворяется не самыми глубокими, но работающими приемами. Вторые — 
«правильные».
В тексте будут приглашения к размышлению через небольшие 
упражнения. Это наша помощь в освоении теории и создание задела для ее развития.
В будущем мы хотим мыслить еще конкретнее, то есть называнием какого-то одного признака управленческих ситуаций не уничтожать в них все остальное.