Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход

Москва
ИНФРА-М
2022

Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова

ФОРМИРОВАНИЕ 
ФОРМИРОВАНИЕ 

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ 
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ 

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ 
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ 

КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ:
КАДРОВЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ:

КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД
КОМПЕТЕНТНОСТНЫЙ ПОДХОД

Монография

Кузьмина Н.М. 
Формирование организационной стратегии управления кадровым 
потенциалом: компетентностный подход : монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстякова. – Москва : ИНФРА-М, 2022. – 94 с. — (Научная 
мысль). — DOI 10.12737/10518.

ISBN 978-5-16-010815-5 (print)
ISBN 978-5-16-102811-7 (online)

В монографии исследуются вопросы формирования стратегии управления 
кадровым потенциалом организации: методология формированию стратегии 
управления кадровым потенциалом, генезис стратегического управления и 
определения роли человека в процессе труда, раскрыты причинно-следственные связи деловой и кадровой стратегий организации, проведено комплексное 
исследование понятий компетенций и компетентности, представлены новые 
категории «метакомпетенция» и «метакомпетентность» в рамках стратегического управления. 
Монография адресована преподавателям, научным работникам, аспирантам 
и студентам экономических вузов и факультетов, работникам кадровых служб 
организаций. 

УДК 65.0
ББК 65.290-2

УДК 65.0
ББК 65.290-2
 
К89

© Н.М. Кузьмина, 
 
О.В. Толстякова, 2015

К89

ISBN 978-5-16-010815-5 (print)
ISBN 978-5-16-102811-7 (online)

Р е ц е н з е н т ы :
М.И. Бухалков – доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой 
производственного менеджмента Самарского государственного технического 
университета;
А.В. Вдовина – кандидат экономических наук

А в т о р ы :
Н.М. Кузьмина – доктор экономических наук, профессор;
О.В. Толстякова – кандидат экономических наук, доцент

ВВедение

Современные организации функционируют в условиях быстроменя
ющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях 
недостаточно сохранять стабильность, необходимо непрерывное развитие. Решающим фактором успешной конкуренции на рынке является 
повышение эффективности использования кадрового потенциала, поскольку именно сотрудники определяют конкурентные преимущества и 
будущее организации. Высокое качество кадрового потенциала обеспечивает устойчивость и конкурентоспособность бизнеса за счет большей 
интенсивности и производительности труда, высокого качества производимой продукции или услуг и адаптивности в условиях изменяющейся внешней среды.

Качественные параметры кадрового потенциала формируют основ
ную организационную компетентность как важнейшее условие реализации стратегии организации и достижения целей. Новые технологии, 
товары и услуги появляются только там, где компетенции работников 
соответствуют текущим требованиям и стратегическим запросам организации.

Конкурентная ситуация с каждым годом все более обостряется в ре
зультате расширения границ рынка и вовлечения в него транснациональных корпораций, имеющих значительный опыт работы в условиях 
жесткой конкуренции. К сожалению, прямое использование зарубежного опыта затруднено особенностями отечественной ситуации, отсутствием универсальных методов адаптации.

Развитие экономической ситуации в России требует особых форм и 

методов воздействия на персонал, основанных на стратегических подходах и направленных на максимальное использование потенциальных 
возможностей организации и ее сотрудников в условиях усиления конкуренции.

Существенным препятствием для роста конкурентоспособности ор
ганизаций становится отсутствие стратегических подходов в кадровой 
работе. В частности, при выборе стратегии управления кадровым потенциалом необходим системный подход, обеспечивающий соответствие 
деловой и кадровой стратегий при учете метатенденций развития внешней среды и их влияния. При формировании организационных условий для внедрения новых стратегических подходов HR-менеджмента 
следует использовать механизмы согласования интересов организации 
и личности, основной организационной и индивидуальной компетентностей.

До настоящего времени остаются недостаточно разработанными в 

теоретическом и практическом аспектах многие основополагающие вопросы стратегического управления кадровым потенциалом, формирования метакомпетенций в условиях глобализации экономики и возможности их реализации без ущерба для организации. Все это требует ос

мысления и разработки новых теоретических подходов и практических 
рекомендаций для успешного функционирования и развития организаций в условиях рынка.

Рассмотрение кадрового потенциала как основного конкурентного 

преимущества организации предполагает применение стратегических 
подходов и развитие стратегического управления кадровым потенциалом как самостоятельного направления менеджмента.

1. 
использоВание постулатоВ 
стратегического упраВления 
В HR-менеджменте

1.1. сущность и структура стратегического управления 

организацией 

В рыночной экономике состояние равновесия периодически нару
шается, наблюдается определенная цикличность в функционировании 
мирового хозяйства, когда периоды подъема сменяются периодами спада и застоя. В зависимости от продолжительности выделяют несколько 
видов циклических колебаний, отличающихся по времени и интенсивности: 
• сверхдолгосрочные циклы (несколько веков и тысячелетий);
• длинноволновые циклы, выражающие долговременные колебания 

экономической активности с периодами 40-60 лет и получившие название «циклы Н. Кондратьева» или К-циклы; 

• долгосрочные циклы С. Кузнеца или «строительные циклы» 15-30 

лет; 

• среднесрочные промышленные или деловые циклы К. Жуглара с пе
риодом от 7 до 12 лет; 

• краткосрочные малые или циклы запасов Дж. Китчина продолжи
тельностью 2-4 года; 

• текущие колебания (флуктуации), например, сезонные колебания в 

рамках года. 
По данным Института по изучению экономических циклов 

(Economic Cycle Research Institute) (США) идентифицировано 1380 видов экономических циклов продолжительностью от 20 часов до 700 лет 
[99]. В частности, выделяют 75 видов циклов деловой активности продолжительностью 16 — 60 лет и 23 вида циклов волнового характера продолжительностью 35-108 лет (Институт по изучению экономических 
циклов (ECRI). 

После появления в 1946г. работы С. Кузнеца «Национальный доход», 

вместо термина «строительный цикл» стал использоваться термин 
«длинные колебания» (long swings) и с 1955 г. в научной сфере «строительный цикл» стал именоваться «циклом Кузнеца». 

По экспертной оценке, существует следующая закономерность меж
ду данными видами циклов: продолжительность К-цикла — «длинных 
волн Кондратьева» (long waves) составляет приблизительно 40-60 лет, 
соответственно в нее вмещается в среднем 8 циклов Китчина, 4 цикла 
Жуглара, 2 цикла Кузнеца (long swings). Данные циклы взаимодействуют 
друг с другом и могут вызывать эффект резонанса при синхронизации 
кризисных фаз, обуславливая мировой характер кризисам и усложняя 
структуру развития глобального хозяйства. Общеизвестно, что в насто

ящее время циклы синхронизированы во многих странах мира, но, тем 
не менее, динамика циклов и кризисов в отдельных может отличаться 
от общемировой. В настоящее время появилась концепция Э. Йенсена, 
согласно которой циклы «пузырей» пришли на смену деловым циклам. 

Кроме того, в теории менеджмента рассматриваются жизненные 

циклы, которые характеризуют этапы в развитии организации и описывают кризисы, требующие изменения в системе управления. Согласно 
этой концепции все организации в своем развитии проходят определенные стадии и не могут находиться долго в одном состоянии. Стадии развития — это периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, 
находящихся в центре внимания руководства. Периоды, в которых организация принципиально меняет ценности и стратегическую ориентацию, называют циклами развития организации. Под жизненным циклом 
организации следует понимать совокупность предсказуемых изменений 
в определенной последовательности состояний в течение времени. Для 
устойчивости недостаточно быть стабильными, необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором конкурентоспособности. 

Исследование возможностей превентивного управления на основа
нии предвидения положения компании на рынке в обозримый период 
и формирования соответствующего управляющего воздействия на всю 
организацию в целом и ее составные части становятся все более актуальными. Наиболее эффективным инструментом регулирования этих 
процессов стал стратегический менеджмент.

Понятие «стратегия» этимологически происходит от греческого 

«Strategia», где «stratus» — войско и «ago» — веду, и, соответственно, по 
происхождению термин — военный. Стратегия как наивысший уровень 
батального искусства, изучает характер и закономерности военных действий, определяет теоретические основы планирования и ведения боя, 
«занимается определением стратегических задач, вытекающих из политики, и обслуживает ее» [5, с. 20].

Наполнением содержания термина «стратегия» организации в 1960–

70 — ых гг. занимались И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен, Д. Шендель и 
др. Как утверждал М. Старр, «применение термина «стратегия» в сфере 
экономики определилось значительным усилением конкуренции в промышленности. Каждая компания конкурирует не только с предприятиями, выпускающими аналогичную продукцию, но и предприятиями, 
отсасывающими те средства потребителей, которые могли бы быть потрачены на продукцию данной компании» [56, с. 61]. Ужесточение конкуренции и усложнение среды существования организации привели к 
тому, что менеджеры при планировании будущего бизнеса начали оценивать внешнюю среду и тенденции ее изменений, важные для организации.

В определении термина «стратегия» сложилось несколько подходов, 

например, Г.Б. Клейнер, В.К. Потемкин [27, 49] полагают, что стратегия — это взаимодействие организации и внешней среды. Д. Шендель 
определяет стратегию как процесс взаимодействия организации и ее 
окружения, реализации избранных целей путем адекватного распреде

ления и перераспределения ресурсов, что позволяет эффективно и результативно действовать организации и ее структурным подразделениям. 
Г.Б. Клейнер пишет: «Стратегия есть нить времени, связывающая прошлое и будущее, одновременно обозначающая путь развития» [27, с. 65].

Сторонник другого подхода И. Ансофф считает, что стратегию мож
но рассматривать как «набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений» и выделяет четыре 
группы правил [3, с. 65]: 
• правила выстраивания отношений с внешней средой — стратегия 

бизнеса;

• правила, регламентирующие внутриорганизационные отношения;
• организационная концепция;
• правила повседневной деятельности фирмы — основные оператив
ные приемы;

• правила оценки результатов деятельности в настоящее время и в бу
дущем с определением задания (плана), показателей количественной 
оценки результатов деятельности и ориентиров (параметров) качественной оценки.
Представители третьего подхода рассматривают стратегию как генераль
ную линию, генеральную программу действий, выявляющую приоритет 
проблем и определяющую ресурсы достижения целей [см. 25, 44, 57].

В теории менеджмента можно выделить некие общие черты в пред
ставлении о структуре и развитии стратегии, так или иначе упоминаемые 
авторами [25, 57]:
• стратегия предполагает наличие двух этапов — разработка и внедре
ние;

• стратегия на этапе разработки предоставляет множество решений — 

от анализа ресурсов и формирования общих целей и вариантов их 
реализации без учета ограничений, которые могут проявиться на этапе реализации;

• стратегия учитывает условия внешней среды существования органи
зации (международная и внутренняя политика государства, особенности рынка сбыта, запросы потребителей, конкурентная среда и др.) 
и внутренние факторы деятельности фирмы, например, человеческие 
ресурсы, которые имеют собственный стратегический статус и определяют возможность реализации избранной стратегии;

• стратегия отражает управленческую философию высшего менедж
мента.
Бизнес-стратегия организации — это констатация намерений, опре
деляющих средства для достижения целей, связанных с долгосрочным 
распределением значительных ресурсов организации, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения. Ее можно рассматривать как перспективу в процессе определения ключевых стратегических вопросов и факторов успеха, при этом 
принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на поведение и эффективность организации. Бизнес-стратегия организации представляет 

собой совокупность функциональных стратегий и стратегии достижения 
конкурентных преимуществ. 

Конкурентное преимущество формируется на основе создания орга
низацией потребительской ценности. Для достижения конкурентного 
преимущества выбираются рынки, на которых организация отличается 
от конкурентов и становится лидером благодаря непрерывному совершенствованию своей рыночной позиции. Стратегия достижения конкурентных преимуществ — это стратегия организации, основанная на 
предложении высококачественного уникального продукта или услуг 
потребителям, лидерстве в издержках, формирующая превентивную реакцию на внешнюю среду.

Определение собственно «стратегического управления», появилось 

позднее. Лапуста Г.М. в содержание этого термина вкладывает «определение генерального курса; организацию дела в соответствии с генеральным курсом; повышение мотивации и заинтересованности людей в реализации генерального курса» [55].

Стратегическое управление определяется также как сфера деятель
ности высшего менеджмента, в обязанности которого входит определение «предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает 
организации конкурентные преимущества» [12, с. 6]. В последние годы 
«стратегическая идеология» получила заслуженное признание во многих 
странах мира.

Существование и успешное развитие организаций зависят, в первую 

очередь, от наличия обоснованной собственной стратегии и ее последовательной реализации в практике хозяйственной деятельности посредством тактических и оперативных управленческих воздействий. Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно 
изучать ситуацию и среду существования, внедряя различные варианты 
стратегий.

Основные этапы формирования и реализации стратегии управления 

организацией подробно описаны в ряде работ [29, 40, 57] и с авторскими 
интерпретациями определяются следующим образом. На первом этапе 
происходит формулировка стратегического видения и миссии организации, после чего осуществляется постановка целей и определение проблемных областей. Второй этап характеризуется проведением анализа 
внешней и внутренней среды. Результатом проведения стратегического 
анализа среды должно стать прогнозирование показателей состояния 
внешней и внутренней среды методом статистического анализа и моделированием ситуации. Третий этап заключается в разработке альтернативных вариантов стратегии и выборе оптимального для организации 
варианта стратегии. Данный этап является основой для разработки системы планов организации по воплощению в жизнь сформированной 
стратегии.

Внедрение и реализация стратегии организации — это следующий 

(четвертый) этап стратегического менеджмента, который предполагает 
мониторинг, выявление отклонений и внесение изменений в разрабо

танную стратегию организации. На заключительном этапе формирования и реализации стратегии организации осуществляется контроль и 
оценка стратегии. В том случае, когда реализация разработанной стратегии не доходит до заключительного этапа, приходится возвращаться 
к первому и начинать все с начала.

Представление о долгосрочном развитии организации, избранных 

технологиях, товарах, клиентах, направлениях бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение — это маршрут 
движения компании в будущее, оно определяет будущее состояние организации: технологии, целевые аудитории, географические и товарные 
рынки, перспективы и возможности развития. Миссия отражает предназначение бизнеса, целесообразность возникновения или существования организации, ее уникальность и обозначает ответственность перед 
работниками, акционерами и обществом. Корпоративная миссия характеризует уникальность бизнеса в сложившихся рыночных условиях с 
учетом характера потребностей, особенностей товара и имеющихся конкурентных преимуществ. 

Формулирование миссии бизнеса, по сути, является отправной точ
кой разработки стратегии. На этапе постановки целей миссия трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности. Каждому структурному подразделению 
нужны конкретные, измеряемые цели, достижение которых способствует достижению глобальных целей компании. При разработке стратегии 
недостаточно настойчивости, творческого подхода и собственного мнения, необходима диагностика состояния внутренней и внешней среды 
компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной. Особое внимание уделяется двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли 
и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на 
рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Внешняя среда компании представляет собой совокупность различ
ных составляющих, проявляющихся на различных уровнях организационного окружения. В условиях глобализации и формирования единого 
экономического пространства представляется целесообразным рассматривать состояние четырех составляющих: мета–, макро–, мезо– и микросреды. В этом случае можно будет учесть все значимые факторы разработки стратегии компании и определения целевых ориентиров.

Метасреда организации включает следующие составляющие:

• мировой рынок ресурсов (финансовых, человеческих, сырьевых, топ
ливно-энергетических, информационных, материально-вещественных, технико-технологических и пр.);

• международные отношения;
• общемировую экономическую ситуацию;
• глобальный рынок труда и занятости;
• многонациональные и транснациональные компании.

Макросреда организации представляет совокупность следующих со
ставляющих:
• экономическое положение государства;

• рынок труда и занятости государства;
• политика государства в области технологий и инноваций;
• государственное регулирование отрасли;
• рынок информационных технологий;
• политико-правовые аспекты.

Мезосреда организации:

• региональные рынки труда, капитала, технологий и других ресурсов;
• влияние общественных организаций;
• экономическая ситуация в регионе и отрасли.

Микросреда организации включает следующие составляющие:

• инвесторы;
• конкуренты;
• общественные ценности;
• поставщики и покупатели;
• локальный (территориальный) рынок труда.

Обязательно следует учитывать:

• нестабильность коммерческого и технологического окружения: ко
лебания в объемах заказов; среднюю продолжительность жизни продукта/услуги; частоту и значимость технологических изменений, 
преемственность новых технологий, среднюю продолжительность 
жизненного цикла применяемых технологий;

• давление коммерческого и технологического окружения: тенденции 

отрасли и региона присутствия (стагнация, рост, обновление); агрессивность конкуренции; позицию на рынке по отношению к конкурентам на региональном, национальном, интернациональном уровне, стадию жизненного цикла, наличие трудовых ресурсов на внешнем рынке;

• враждебность коммерческого и технологического окружения: харак
тер конкуренции (концентрированная или распыленная); разнообразие применяемых технологий, их сложность и новизну;

• влияние социума, национальной и религиозной культур.

Внутренний анализ позволяет организации определить элементы, 

которые могут проявиться либо как сильные стороны (преимущества), 
либо как слабые стороны, определяя ресурсный потенциал организации.

Выделим основные параметры анализа внутренней среды организа
ции в разрезе ресурсообеспеченности:

1. Человеческие ресурсы  — квалификация и образование, социаль
но-демографическая структура, качество менеджмента, в том числе компетентность руководителей.

2. Технико-технологические ресурсы — состояние технологического 

и иного оборудования; возможности производства; уровень научных 
исследований; скорость освоения новых продуктов/услуг.

3. Материально-вещественные ресурсы — энергообеспеченность; 

доступность материалов и комплектующих; наличие транспортных систем; наличие торговой сети организации; номенклатура и качество товаров и услуг.