Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа

Москва
ИНФРА-М
2019

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ 

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ 
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ 

НА ПРОМЫШЛЕННОМ 
НА ПРОМЫШЛЕННОМ 

ПРЕДПРИЯТИИ 
ПРЕДПРИЯТИИ 

С ПРИМЕНЕНИЕМ 
С ПРИМЕНЕНИЕМ 

ДИНАМИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ 
ДИНАМИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ 
И СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА
И СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА

МОНОГРАФИЯ

Á.Ï. ÂÎËÎÂÈÊÎÂ
Á.Ï. ÂÎËÎÂÈÊÎÂ

УДК 339.1(075.4)
ББК 65.290-2
 
В67

© Б.П. Воловиков, 2015

Воловиков Б.П.
Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: 
Монография. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 222 с. — (Научная мысль). — 
www.dx.doi.org/10.12737/10304.

ISBN 978-5-16-010608-3 (print)
ISBN 978-5-16-102626-7 (online)

В монографии представлены методики формирования маркетинговой, 
производственной и инновационной стратегий промышленного предприятия. Предлагаемые инструменты разработаны с применением современных 
информационных технологий и позволяют учесть влияние динамических процессов, происходящих во внешней среде, при разработке стратегии развития 
предприятия. Все методики выполнены с использованием разработанных и 
представленных в монографии бизнес-моделей реальных технических проектов. 
На основании результатов апробации предлагаемых методик были предложены 
конкретные рекомендации, использованные при создании систем поддержки 
принятия решений для управления производственными системами и маркетинговой деятельностью промышленного предприятия. Представленный 
материал имеет практическое значение и может быть полезен специалистам по 
производственной аналитике и управлению маркетинговой и инновационной 
деятельностью предприятия.
ББК 65.290-2

В67

Подписано в печать 25.03.2015. 
Формат 60 ×90/16. Бумага офсетная. Гарнитура Newton. Печать офсетная.
Усл. печ. л. 13,875. Уч.-изд. л. 16,8.
ПТ20.
Цена свободная.
TK 486150-496225-250315
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86. Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru        http://www.infra-m.ru

ISBN 978-5-16-010608-3 (print)
ISBN 978-5-16-102626-7 (online)

ФЗ 
№ 436-ФЗ
Издание не подлежит маркировке 
в соответствии с п. 1 ч. 2 ст. 1

ВВЕДЕНИЕ 
 
Каждый специалист, перед тем как приступить к чтению нового научного или аналитического издания по интересующей его теме, задается 
вопросом, а что полезного для своей работы он найдет в этом материале, 
каким новым инструментам решения стоящих перед ним конкретных 
практических задач научит эта книга, а поэтому стоит ли вообще тратить 
время на ее прочтение. Об этом должен помнить и каждый автор, приступающий к написанию новых статей или монографий. Авторам и ученым, 
перед тем как приступить к написанию очередной книги следует, как говорится, предварительно посоветоваться со специалистом, т.е. с практиками, и поинтересоваться у них, насколько их заинтересует предлагаемый 
материал. Дальнейшая судьба публикации зависит то того, в какой степени предложенные в книге пути решения способствуют решению наболевших проблем и как на практике проверена эффективность предлагаемых методик. Разрыв между академической наукой и практикой с каждым годом настолько усиливается, что привел к появлению нового явления научного «аутизма», когда наука работает сама на себя, а сотни публикуемых изданий остаются никем не прочитанными и обречены лежать 
вечно на полках университетских библиотек. Стать полезной для специалистов любая научная работа в области управления производственными 
процессами может только в том случае, если она будет предлагать новые 
и современные с точки зрения современных информационных технологий решения практических задач. Обмен знаниями генерирует развитие, в 
том числе и теоретической науки, а тесное сотрудничество университетов 
и производственных структур обеспечит дальнейшее процветание и тем и 
другим. Поэтому предлагаемая читателям монография затрагивает в 
первую очередь именно практические аспекты управления производством 
с позиции бизнес-анализа конкретных проектов. Представленная монография содержит достаточное количество статистических данных, таблиц 
и графиков. На первый взгляд может показаться, что в предложенном 
материале слишком много цифр, но обосновать справедливость предлагаемых выводов невозможно без наличия доказательной базы. Все количественные показатели в работе взяты из аналитических отчетов, выполненных автором и прошедших предварительную апробацию. Представленный материал может быть полезен для практиков еще и потому, что на 
примере каждого конкретного проекта показан алгоритм решения поставленных задач от постановки цели до анализа полученных результатов. Без анализа именно количественных значений показателей доказательства выдвигаемых гипотез и предположений были бы просто неубедительны. Для начинающих аналитиков будет полезным увидеть многие 
тонкости бизнес-аналитики на практических примерах. 
Научные знания о стратегическом менеджменте постоянно обновляются, ежегодно появляются новые научные статьи, монографии и даже 
словари-справочники по проблемам стратегического планирования.  
В большей степени они либо посвящены описанию уже полученных 
кем-то ранее знаний, повторяющихся из учебника в учебник, либо представляют результаты исследований в области стратегического менедж

мента, полученные на базе устаревающей и уходящей в прошлое методологии. Для начинающих изучать эту дисциплину и испытывающих потребность в базовых знаниях подобная литература является, безусловно, 
необходимой, но практикам требуются более современные инструменты 
стратегического и бизнес анализа. В условиях динамически меняющейся 
среды и высокой степени неопределенности происходящих в ней процессов методология, построенная на графически-матричном подходе, не 
только адекватно не отражает реальную ситуацию, но и является рискованным методом, так как может привести к некорректным выводам. Со 
временем меняются не только формы представления полученных знаний, 
но и сами подходы к разработке стратегических планов. Усложняются 
представления о том, как моделировать ситуацию и как интерпретировать 
полученные результаты. Вся ответственность за принятие стратегически 
важных для организации решений ложится на лицо, принимающее решение, и в этом процессе до сих пор большую роль играет интуиция и жизненный опыт руководителя. Перед руководством стоит дилемма: либо 
принимать решение на основе анализа моделей, либо применить интуицию. Эта ситуация в основном решается в пользу последней, и на это 
имеются две веские причины. Во-первых, руководители, как правило, не 
владеют навыками моделирования и не доверяют подобным экспериментам, а во-вторых, решающую роль в развитии ситуации и судьбе проекта 
могут сыграть факторы, не поддающиеся моделированию, например 
коммуникации или личные контакты, которые невозможно отразить в 
моделях. Но и здесь моделирование как инструмент системы поддержки 
принятия управленческих решений является важным ресурсом, на основе 
которого можно хотя бы рассчитать ожидаемый результат от любого мероприятия. Перед тем как приступить к запуску любого стратегического 
проекта, следует предвидеть возможные последствия, и сценарное планирование способствует выбору наиболее эффективного пути развития 
предприятия.  
Термин «стратегия» имеет различные интерпретации, но реализация 
стратегического плана должна быть представлена именно в виде конкретного проекта, что делает понятным стратегический замысел для всех вовлеченных в него участников, а также позволяет количественно оценить 
привлекательность каждой стратегической альтернативы и обосновать возможность привлечения инвестиций в реализацию стратегического плана 
развития предприятия. Имеется много инструментов стратегического планирования, но для применения на практике годятся только те, которые 
наиболее адекватно отражают процессы внешней и внутренней среды. Любая теория требует проверки на адекватность на практике, а выводы, сделанные в результате моделирования конкретных ситуаций, имеют гораздо 
большее значение, чем обзоры предшествующих исследований.  
Значимость рекомендаций, представленных в работе, обоснована 
практической привязанностью к конкретным проектам и, несмотря на их 
техническую направленность, актуальна и в случаях практического применения при решении задач в других сферах бизнеса (B2C, B2G и т.д.) 
Представленные в первой главе динамические модели региональных 
рынков сочетаются с финансовыми моделями проектов, представленны

ми в монографии. Достоинством предлагаемых методик является не только универсальность их применения, но и уникальные возможности, позволяющие совершенно по-иному взглянуть на перспективы развития бизнеса и рынка, учесть как можно большее количество факторов, влияющих 
на развитие ситуации, а также оценить значимость каждого фактора. 
Возможности найти наиболее эффективные точки воздействия на систему 
и выбрать оптимальную стратегическую траекторию развития бизнеса, а 
также обосновать выбор маркетинговой стратегии отличают предлагаемые модели от предыдущих аналогов.  
Особый интерес и практическую ценность представляют задачи, посвященные разработке функциональных стратегий. В научной литературе, 
к сожалению, мало внимания уделяется разработке производственной стратегии, поэтому во второй главе большое внимание уделено этому вопросу. 
Для промышленного предприятия именно этот вид функциональных стратегий определяет стратегический успех всей организации. Важность понимания содержания производственной стратегии достигает своего апогея 
при решении задач технического перевооружения предприятия, когда риск 
от выбора неверного направления вложения инвестиций может привести к 
банкротству, т.е. цена ошибки может обернуться закрытием всего предприятия. Связь производственной и маркетинговой стратегий не заканчивается 
техническим перевооружением: заметна также роль маркетинга при формировании производственной программы. Оптимальное управление инвестициями в модернизацию производственной базы, на основе оценки экономической эффективности – задача, способствующая формированию производственной стратегии и нашедшая свое отражение в монографии. Центральным элементом концепции стратегического развития предприятия 
является финансовая стратегия, обеспечивающая реализацию стратегического плана и финансовую устойчивость проекта.  
В третьей главе представлено подробное описание этапов разработки 
инновационной и производственной стратегии на основе сценарного анализа. Инновационная стратегия в первую очередь формируется на основе 
анализа портфеля инновационных проектов и направлена на укрепление 
конкурентных позиций предприятия. Таким образом, инновационная и 
производственная стратегии направлены на решение одних и тех же задач 
и служат одной стратегической цели, прописанной в концепции стратегического развития. Алгоритм формирования портфеля инновационных 
проектов с применением сценарного анализа, представленный в третьей 
главе, позволяет более точно учесть динамические характеристики каждого проекта. Границы устойчивости каждого проекта и портфеля в целом являются ориентирами, которые обязательно следует принимать во 
внимание при формировании оптимального инновационного портфеля. 
Разработка стратегий на основе сценарного планирования как нельзя точнее позволяет раскрыть достоинства динамического подхода, позволяя 
оценить последствия поведения конкурентов. 
Хочется отметить, что без участия Татьяны Викторовны Ушаковой 
вряд ли бы удалось получить представленные в монографии результаты. 
Особую благодарность за помощь в написании монографии автор выражает А.Б. Сиганову и П.В. Янкову. 

Глава 1 
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ НА ОСНОВЕ ДИНАМИЧЕСКИХ 
БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ 
 
Мало найти свое место в жизни, надо найти его первым 
М. Жванецкий 
 
В этой главе даны методические рекомендации и практические советы 
руководителям и маркетологам предприятия, стремящегося занять свою 
нишу на динамично развивающемся рынке в условиях высокой  
конкуренции 
 
1.1. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  
БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 
Стратегическое бизнес-планирование – деятельность менеджеров 
среднего и высшего звена по формированию стратегий развития предприятия на основе бизнес-моделей. В случае применения стратегического 
бизнес-планирования следует иметь в виду, что инструментом для формирования стратегического плана развития предприятия в этом случае 
является бизнес-план, разработанный на основе бизнес-модели. Бизнесмодель чаще всего и наиболее полно отражает финансовая модель, позволяющая количественно измерить степень эффективности бизнеса. В отличие от других подходов, все стратегические решения в стратегическом 
бизнес-планировании принимаются только после анализа бизнес-модели, 
т.е. после изучения на модели поведения предприятия во внешней среде. 
Бизнес-модель обязательно учитывает ресурсы предприятия и может 
быть либо статической, либо динамической. В последнем случае модель 
отражает динамику изменения факторов внешней и внутренней среды 
организации.  
Освоение рынка происходит наиболее эффективно тогда, когда предприятие имеет определенную стратегию, содержащую конкретный план 
действий. В противном случае поиск своего уникального пути развития 
методом проб и ошибок предприятию может дорого стоить. Перед началом осуществления намеченной программы действий желательно оценить затраты и спрогнозировать ожидаемый экономический, а также другие виды эффекта по каждому возможному варианту. Выбор оптимально-
го плана поведения предприятия во внешней среде, соответствующего 
наиболее эффективной стратегии, и есть главная задача стратегического 
планирования. Выполнение этой задачи осложняется тем, что в долгосрочной перспективе многие факторы, определяющие выбор стратегии, 
изменяются в динамике и темпы их изменения могут быть различными, 
т.е. динамическая картина может сильно отличаться от ее статического 
аналога, и эту особенность обязательно следует учитывать. Для того чтобы воссоздать динамическую модель взаимодействия предприятия с 

внешней средой, требуются специальные методики, разработке и апробации которых и посвящена эта глава.  
 Необходимость поиска новых инструментов стратегического планирования, обусловленного расширением количества изучаемых факторов, 
и определение их взаимного влияния при выборе динамической стратегии 
способствуют развитию методологической базы стратегического бизнеспланирования. Подход к разработке стратегии, основанный на динамической оценке ресурсов, является отличительной особенностью современного этапа развития этой области знаний. Динамические инструменты 
поиска оптимальной стратегии, рассматриваемые в качестве альтернативных методов, позволяют по-новому взглянуть на содержание многих терминов и понятий. Определение уже устоявшихся определений стратегии 
и бизнес-модели в динамическом понимании приобретают новый дополнительный смысл и требуют уточнения, а некоторые термины и вовсе 
появились впервые. В работах одного из известных представителей школы системной динамики К. Уоррена сравнительно недавно появилось 
новое определение-стратегическая архитектура предприятия, под которой 
понимается набор взаимосвязанных ключевых ресурсов, определяющих 
его конкурентное преимущество [296, 297]. Изучение стратегической архитектуры, по мнению этого ученого, позволяет оценить готовность организации к проведению стратегических изменений и благодаря этому 
предвидеть будущий успех или поражение. Задачей такого изучения является определение степени соответствия элементов стратегической архитектуры (стержневых компетенций и ключевых ресурсов) выбранной 
концепции стратегического развития предприятия. Успешному решению 
такой задачи способствует бизнес-диагностика предприятия. В предложенной методике автор выдвигает ряд условий к состоянию ресурсов, 
выполнение которых обеспечит предприятию конкурентное преимущество. В списке этих требований перечислены ценность ресурса, т.е. «возможность улучшить свое положение по сравнению с конкурентами за 
счет более выгодного приобретения данного вида ресурса», редкость ресурса – превышение спроса над предложением, сложность копирования 
ресурса, его уникальность.  
Заслуга К. Уоррена в том, что им впервые предприятие было представлено как совокупность взаимосвязанных ресурсов (ресурсная архитектура), состоящее из накопителей, постоянных величин и независимых 
переменных. Но если полагать, что предприятие и рынок составляют единую систему, тогда и другую сторону – рынок следует симметрично 
представлять как набор накопителей с изменяющимися параметрами. То 
есть, если предприятие рассматривать как динамическую систему, в чем 
заключается безусловное преимущество динамического подхода по сравнению со статическими методами, то и все процессы, происходящие в 
окружающей среде, также должны быть представлены динамическими 
моделями. И такое симметричное представление предприятия и рынка 
как единой динамической системы позволяет получить важную и полезную информацию для принятия управленческих решений, ведь каждый 
целевой сегмент имеет определенную величину потенциальной емкости 
и, следовательно, ограниченный период насыщения. Из этого следует, что 

каждая стратегия применима для конкретной ситуации в определенный 
период времени, а по окончании этого периода, возможно, потребуется 
смена стратегического курса. Поэтому оценка целесообразности инвестиций в ресурсы (постоянные активы) требует обязательного учета степени 
насыщения рынка. В зависимости от изменения ситуации на рынке, от 
действий конкурентов, возможны совершенно иные, порой непредвиденные сценарии развития событий, отличные от первоначальных интуитивных предположений. Выбор маркетинговой стратегии основан на оценке 
привлекательности целевого сегмента, которая определяется в том числе 
и теми перспективами, которые открываются для предприятия на рынке. 
Стратегическая архитектура демонстрирует готовность ресурсов предприятия к успешной реализации выбранной стратегии, причем состояние 
финансовых ресурсов в ходе выполнения стратегии наиболее явно отражает правильность выбранного направления. Странным кажется тот факт, 
что автор, призывающий учитывать динамику процессов, не учел такое 
свойство, как инертность ресурса, очень важное и в конкурентной борьбе, 
и в реализации инновационных проектов. Под инертностью ресурса промышленного предприятия следует понимать такую организацию производственных процессов, которая позволяет быстро и своевременно переориентировать производство на освоение выпуска новых продуктов и 
выйти на новые рынки с новой стратегией. Именно гибкость производства определяет шансы успешного стратегического развития предприятия. Кто быстрее освоит выпуск нового изделия – предприятие или конкурент, тот и получит возможность первым выйти на рынок. Первый на 
рынке всегда имеет преимущество перед остальными участниками рынка, 
входящими вслед за лидером. Практика маркетинга показывает, что если 
вовремя не войти в рынок, то можно навсегда упустить шанс занять ведущую позицию на рынке. И каким бы уникальным, ценным и редким 
ресурсом ни обладало бы предприятие, если этот ресурс не является мобильным, т.е. не готовым к быстрому преобразованию, организация всегда будет всего лишь следовать за лидером или занимать последние позиции. Ученые Ричард Беттис и Майкл Хитт1 применили новый термин – 
«стратегическая реактивность», определяя ее как способность организации быстро реагировать на вызовы со стороны внешней среды. По мнению этих ученых, основная задача стратегического менеджмента заключается в балансировании между стабильностью и гибкостью, так как 
именно гибкость способствует укреплению устойчивости предприятии. 
Автор считает, что устойчивость определяется не только гибкостью, но и 
рядом других показателей. Доказательства этого утверждения и результаты исследований по устойчивости на примере инновационного портфеля 
приведены в третьей главе. 
Для более эффективного управления компанией в долгосрочной перспективе требуются не только четко сформулированные стратегии, но и 
понимание концепции долгосрочного развития. Концепцией принято 
называть совокупность различных подходов, методов, взглядов, объеди                                                 

1 
 Richard A. Bettis, Michael A. Hitt. The new competitive landscape // Strategic Management Journal. Vol. 16, Issue S 1, 1995,7–19. 

ненных общей идеей. В стратегическом планировании концепция является важным системообразующим понятием, определяющим сложные связи 
между ее компонентами: миссией, целями и стратегиями. Инструментом 
оценки правильности выбранной концепции является бизнес-модель. 
Концепция, стратегия и бизнес-модель определяются в том числе и стратегической архитектурой предприятия и оказывают взаимное влияние 
друг на друга в процессе деятельности. В этой главе будут также рассмотрены практические аспекты применения этих понятий и определена 
роль каждого из них в процессе формирования стратегического видения. 
 
1.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ 
 
Бизнес-модель является инструментом, позволяющим количественно 
оценить эффективность предприятия, его позиции на рынке и отразить 
связь между рынком и внутренней средой предприятия. Существует мнение, что стратегическое планирование находится на одном из самых высоких уровней абстрактного мышления. Причиной тому является неопределенность внешней среды и порой совсем непредсказуемое поведение 
конкурентов. Снизить степень неопределенности в выборе стратегии 
предприятия позволяют бизнес-модели. На основе сценарного планирования и оценке вероятности каждого из вариантов развития событий на 
базе бизнес-моделей можно оценить и перспективы стратегического выбора.  
Понятие бизнес-модели многими авторами трактуется по-разному. 
Чаще всего бизнес-модель представляется либо как логическая последовательность различных видов деятельности компании, обеспечивающих 
создание цепочки стоимости, либо как способ управления взаимодействиями между потребителем, компанией и поставщиками. В табл. 1.1 
представлены формулировки бизнес-модели, выдвинутые различными 
учеными в последние годы. Представленные определения содержат перечень наиболее важных с точки зрения авторов этих элементов, изучение 
взаимодействия которых поможет руководству предприятия принимать 
правильные управленческие решения.  
 
Таблица 1.1  

Наиболее известные определения бизнес-моделей 

 

п/п
Формулировка 
Авторы

1
Бизнес-модель – обоснование того, как 
компания создает, поставляет и монетизирует 
ценность 

А. Остервальдер и 
Д. Пиньо  

2 
Общий термин, охватывающий логику ведения 
бизнеса компании, которая включает 
предложение ценности, сегменты 
потенциальных клиентов, каналы дистрибуции, 
структуру затрат и модель получения дохода 

А. Кейтс и Дж.  
Гилбрейт 
 
 
 

3.
Бизнес-модель отражает два вида деятельности: 
производство и сбыт 

Дж. Магретта 

4
Это способ функционирования и создания 
ценности компании 

Б. Вертц, О. 
Шильке, С. Ульрих  

5
Бизнес-модель отражает структуру создания 
стоимости. Структурная модель 
взаимодействия компании с клиентами, 
поставщиками и партнерами. 

С.Зотт, Р. Амит 

6
Две функции бизнес-модели: развитие 
различных видов деятельности и получение 
прибыли по некоторым из них. 

Г. Чесбрух 

7
Реальное представление о деятельности 
компании и рынках, на которых она работает 

К. Мэйсон и М. 
Спринг  

8
Понимание того, как компания действует и 
создает ценность для заинтересованных сторон. 
Бизнес-модель складывается в результате 
анализа вариантов выбора (политики, активов 
компании и организации управления) 

Р. КасадесусМасанелль и Дж. 
Рикарт  

9
Четыре части бизнес-модели: предложение 
ценности клиенту, формула прибыли, ключевые 
процессы, ключевые ресурсы

М. Ийринг, М. 
Джонсон, Г. Наир  

10
Четыре составляющие бизнес-модели: 
стратегический выбор, сеть создания ценности, 
создание ценности, монетизация ценности 

С. Шейфер, Г. 
Смит, Дж. Линдер  

 
Обобщить накопленный опыт и предложить наиболее полную и полезную концепцию бизнес-модели удалось А. Остервальдеру и Д. Пиньо 
[290]. Согласно мнению этих ученых структура бизнес-модели состоит из 
следующих элементов (рис. 1.1). Все вышеупомянутые исследователи 
соглашаются с тем, что структура бизнес-модели может изменяться, и 
никто из них не отрицает того, что моделирование бизнеса компании позволяет оценить эффективность этой структуры. Поэтому наиболее важным этапом создания бизнес-модели будет финансовая оценка выбранной 
модели и именно ей посвящена большая часть исследований, представленных в монографии.  
Рассмотрим подробно каждый элемент последнего варианта бизнесмодели применительно к промышленному предприятию. Как уже было 
отмечено, адекватность бизнес-модели проверяется на конкретных проектах, а сравнительная оценка прогнозов реализации проектов позволяет не 
только ранжировать проекты, но и оценить качество самой модели. 
Например, если какой-то производственный участок является загруженным только частично, значит бизнес-модель требует доработки и необходим поиск новых дополнительных заказов, возможно непрофильных для 
всего предприятия, но повышающих эффективность структурного подразделения и предприятия в целом.