Управление машиностроительным предприятием

Управление 
машиностроительным 
предприятием 
Под редакцией 
доктора экономических наук, профессора И.В. Ершовой 
Рекомендовано Методическим советом УрФУ 
в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся программе  
бакалавриата по направлению подготовки 150700 «Машиностроение» 
Рекомендовано Учебно-методическим центром 
«Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия 
для студентов, обучающихся программе бакалавриата  
по направлению подготовки 150700 «Машиностроение» 
Рекомендовано к изданию Научно-исследовательским 
институтом образования и науки в качестве учебного пособия 
для студентов, обучающихся программе бакалавриата  
по направлению подготовки 150700 «Машиностроение» 
Москва  2017 

УДК [658:621](075.8) 
ББК 65.291.21я73-1+65.305.4-21я73-1 
       У67 
Авторский коллектив: 
С.Г. Баранчикова, Т.Е. Дашкова, И.В. Ершова, Н.Е. Калинина, А.В. Клюев,  
П.П. Крылатков, Е.Ю. Кузнецова, И.Ю. Матушкина, Т.А. Минеева, О.С. Норкина, 
О.О. Подоляк, М.А. Прилуцкая, Л.М. Типнер, Е.В. Черепанова, В.А. Шабалина 
Рецензенты: 
кафедра экономики и финансов Южно-Уральского государственного университета 
(заведующий кафедрой доктор экономических наук, профессор И.А. Баев) 
доктор экономических наук А.Г. Мокроносов 
(профессор кафедры экономической теории Российского государственного 
профессионально-педагогического университета) 
Главный редактор издательства Н.Д. Эриашвили, 
кандидат юридических наук, доктор экономических наук, профессор, 
лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники 
Управление машиностроительным предприятием: учеб. 
У67 пособие для студентов, обучающихся программе бакалавриата по направлению подготовки «Машиностроение» / 
[С.Г. Баранчикова и др.]; под ред. И.В. Ершовой. — М.: 
ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 263 с. 
I. Ершова Ирина Вадимовна, ред. 
ISBN 978-5-238-02831-6 
Агентство CIP РГБ 
Рассматривается управление жизненным циклом продукции и производственным циклом. Изучаются проблемы организации труда и управления персоналом. Особое внимание уделено логистической концепции 
и инструментам бережливого производства в управлении предприятием. 
Исследуются актуальные проблемы управления как организацией в целом, так и конкретной управленческой ситуацией.  
Для студентов экономических и технических специальностей в рамках изучения теории и практики менеджмента, а также для менеджеров 
всех уровней (от низшего до высшего звена) на промышленных предприятиях. 
ББК 65.291.21я73-1+65.305.4-21я73-1 
ISBN 978-5-238-02831-6 
© ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, 2016 
Принадлежит исключительное право на использование и распространение 
издания (Федеральный закон от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ).  
Воспроизведение всей книги или какой-либо ее части любыми средствами или 
в какой-либо форме, в том числе в интернет-сети, запрещается без письменного разрешения издательства. 

 
ВВЕДЕНИЕ 
 
 
 
Уровень развития машиностроения определяет общий уровень развития экономики страны. Для развитых стран доля машиностроительной продукции в валовом объеме составляет не менее 20%. За период 
реформирования экономики России (1990—2000) при переходе от административной системы к рыночной произошли негативные изменения в структуре экономики в сторону снижения доли машиностроения 
и увеличения доли сырьевых секторов экономики. Одними из причин 
этих тенденций являлись сложность управления машиностроительным 
производством и проблемы адаптации предприятий к новым рыночным 
условиям хозяйствования. Если в командной экономике руководству 
предприятия необходимо было только обеспечить плановый выпуск 
продукции, то в условиях рынка перед ним встает задача и определения 
стратегии развития предприятия, и выбора конкурентоспособной продукции, и поиска ресурсов для развития.  
Дискретность машиностроительного производства, его пространственная и временная разобщенность (в отличие от непрерывных процессов химической и металлургической отрасли) также способствовали 
появлению негативных тенденций в развитии машиностроительных 
предприятий и объединений. Во-первых, нарушение кооперационных 
связей из-за политических факторов привело к сокращению номенклатуры выпускаемой продукции. Во-вторых, это создавало возможность 
продавать по частям активы предприятий.  
С середины 2000-х годов российское машиностроение начинает устойчиво развиваться, и к 2008 г. объемные показатели увеличились по 
сравнению с 1990-ми годами почти в 2 раза. Мировой кризис 2009 г. 
отбросил многие предприятия на старые позиции, но в целом большинство предприятий пережили кризисный период с 30%-ным падением объемов производства и в настоящее время увеличивают выпуск, 
особенно предприятия оборонно-промышленного комплекса благодаря 
государственной поддержке. 
Сегодня перед машиностроительными предприятиями России стоит 
задача повышения конкурентоспособности продукции за счет технического перевооружения, внедрения инноваций, ресурсосберегающих 
технологий, передовых методов организации производства и повышение квалификации персонала. 
Для принятия грамотных решений на всех уровнях управления машиностроительным предприятием необходимо использовать межфункциональный подход, сочетающий знания как технологии, так и организации и экономики производственных процессов.  

Учебное пособие обобщает основные определения и подходы организационно-экономических методов управления машиностроительным 
предприятием в их взаимосвязи.  
В главе 1 (авторы — д-р экон. наук, профессор И.В. Ершова, д-р 
экон. наук, профессор Е.Ю. Кузнецова, канд. экон. наук доцент М.А. 
Прилуцкая) дается общее понимание машиностроительного предприятия как объекта управления, рассматриваются методы и проблемы 
постановки хозяйственных целей в рыночных условиях, сущность конфликта между собственниками и менеджерами предприятия, взаимосвязь производственных и финансовых процессов, понятия структур 
управления и их значимость для достижения поставленных целей. 
Глава 2 (авторы — канд. экон. наук, доцент Е.В. Черепанова, канд. 
экон. наук доцент Т.Е. Дашкова, канд. экон. наук, доцент Н.Е. Калинина, старший преподаватель И.Ю. Матушкина) посвящена особенностям машиностроительной продукции. В главе приводится официальная классификация видов продукции по отраслевой принадлежности и учетной функции. Даются подходы к определению цены и расчета затрат на производство, требования к процедурам сертификации 
продукции. 
Глава 3 (авторы — канд. экон. наук, доцент Л.М. Типнер, канд. 
экон. наук, доцент С.Г. Баранчикова, старший преподаватель О.С. Норкина) описывает структуру машиностроительного предприятия: состав 
основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений, их взаимосвязь, цели и показатели эффективной работы. Рассматриваются 
достоинства и недостатки аутсорсинга — передачи части функций и 
работ сторонним организациям. 
Совокупность глав 1—3 всесторонне характеризует машиностроительное предприятии как объект управления. В последующих главах 
рассматриваются конкретные методики управления процессами и ресурсами машиностроительного предприятия.  
Глава 4 (авторы — канд. экон. наук, доцент М.А. Прилуцкая, канд. 
экон. наук, доцент Т.Е. Дашкова, канд. экон. наук, доцент С.Г. Баранчикова, канд. экон. наук, доцент В.А. Шабалина, канд. экон. наук, доцент Т.А. Минеева) посвящена вопросам управления жизненного цикла продукции. Основное внимание в главе уделяется ранним этапам 
жизненного цикла: маркетинговым исследованиям и подготовке 
производства новой продукции. Описываются технологии управления качеством как сквозной подход к управлению всеми процессами 
предприятия; представлена логистическая концепция управления 
предприятием. 
В главе 5 пособия (авторы — д-р экон. наук, профессор И.В. Ершова, канд. экон. наук, доцент О.О. Подоляк, канд. экон. наук, доцент 
Е.В. Черепанова) рассматриваются вопросы управления производством: 
нормирование труда, расчеты производственной мощности, расчет 
производственных запасов, методики оперативного управления производством. Систематизированы методы современной концепции береж 
4

ливого производства применительно к машиностроительному предприятию.  
Глава 6 (авторы — д-р экон. наук, профессор Е.Ю. Кузнецова, 
канд. экон. наук, доцент О.О. Подоляк) посвящена вопросам управления персоналом предприятия. В главе приводятся подходы к планированию численности, выбору форм организации заработной платы, современные подходы к управлению коллективом. 
Глава 7 (авторы — д-р экон. наук, профессор П.П. Крылатков, 
старший преподаватель А.В. Клюев) содержит описание современных 
концепций и инструментов управления производством, основанных на 
логистическом подходе и практике бережливого производства. 
В каждой главе приводятся примеры из практики машиностроительных предприятий и вопросы для дискуссии, помогающие сформировать комплексный взгляд на управление машиностроительным 
предприятием. 
 
 
5

 
Глава 1  СОВРЕМЕННЫЙ ФОРМАТ 
МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО 
ПРЕДПРИЯТИЯ 
 
Изучив главу, вы будете знать: 
 какие цели ставят собственники и менеджеры предприятия 
 как влияет внешнее окружение на целевые ориентиры в развитии машиностроительного бизнеса 
 какова взаимосвязь экономических и финансовых результатов 
хозяйственной деятельности 
 как выстраивается организационная и финансовая структура 
машиностроительного предприятия 
 
 
 
1.1. Целевые ориентиры создания  
и развития машиностроительного бизнеса 
Во времена командной экономики предприятия создавались и реформировались в соответствии с планами развития производственно-экономической структуры страны в целом. Цели предприятий 
координировались союзными и республиканскими министерствами, 
главками, а предприятия фактически находились в роли исполнителей этих планов.  
Проблемами адаптации к внешней среде на стратегическом 
уровне предприятия не занимались, поскольку потребности как промышленного, так и потребительского рынка предприятию диктовались директивами плана. Руководство современных предприятий 
обязано осуществлять поиск заказов для загрузки производственных 
мощностей, потребителей своей продукции. Либерализация финансовых и товарных рынков привела к мобильности хозяйствующих 
субъектов в постановке целей и повышению их ответственности в 
целеполагании. В результате машиностроительные предприятия 
развивались в условиях рыночной экономики очень по-разному: 
одни — успешно, другие — менее успешно, некоторые попросту 
были закрыты. Официальная статистика свидетельствует, что за год 
в России ликвидируется около 1000 тыс. предприятий. Еще больше 
(из тех, что находятся в едином государственном реестре) либо навсегда прекращают хозяйственную деятельность, либо теряют самостоятельность. Динамика и эффективность развития машинострои 
6

тельных предприятий во многом зависят от того, кто и как ставит 
цели для этих предприятий.  
Целевое начало присуще любой организации имманентно. Организации создаются людьми для достижения целей, которые не 
могут быть достигнуты в одиночку. Предназначение организации — 
адаптация к динамичной конкурентной среде. 
Виды целей  
Цели представляют собой ориентиры деятельности организации в 
плановом периоде, достижение которых предполагается в полном 
объеме.  
Цели могут различаться как по временному горизонту (долгосрочные, или стратегические (на срок до 5 лет); среднесрочные, 
или текущие (на год); оперативные в рамках одного года), так и по 
направленности: внешние, характеризующие отношения организации с внешней средой (покупателями, конкурентами, поставщиками, кредиторами и др.), и внутренние — определяющие отношения 
между различными подразделениями организации.  
Внешние цели являются, как правило, глобальными, т.е. для их 
достижения требуются скоординированные действия практически 
всех подразделений предприятия. Например, для завоевания определенной доли рынка (внешняя цель) могут потребоваться модернизация продукции (функционал отдела главного конструктора), 
изменение технологии (отдел главного технолога), поиск новых 
поставщиков сырья и материалов (отдел материально-технического 
снабжения), организация сбыта (отдел маркетинга), поиск источников финансирования (финансовый отдел) и т.п. 
Внутренние цели подчиняются внешним и конкретизируют их. 
В нашем примере внутренними целями могут быть снижение издержек производства; создание и поддержание уровня необходимых 
запасов сырья; определение сроков запуска-выпуска изделий по 
отдельным цехам и др.  
Совокупность целевых ориентиров деятельности предприятия 
представлены на рис. 1.1. 
Глобальные внешние цели, определяющие долгосрочные перспективы развития предприятия, разрабатываются высшим звеном 
управления: советом директоров, правлением или владельцем предприятия с привлечением руководителей всех функциональных 
служб и отделов преимущественно качественными методами. На 
оперативном и отчасти тактическом уровне целеполагание больше 
связано с логикой и аналитическим мышлением и базируется на 
знании технологии производства. На стратегическом уровне целеполагание связано с творческими способностями и синтетическим 
мышлением. Внутренние, более конкретные цели разрабатываются 
 
7

работниками служб и отделов (планово-экономических, финансовых, технических) с использованием количественных методов.  
 
 
Рис. 1.1. Целевые ориентиры деятельности предприятия 
Машиностроительное предприятие, как и живой организм, 
подчиняется законам жизненного цикла. Для каждого этапа жизненного цикла существуют определенные цели функционирования 
и развития. На рис. 1.2 представлен полный жизненный цикл 
предприятия. 
 
 
Рис. 1.2. Стадии жизненного цикла предприятия 
1. Стадия зарождения. Стратегическая цель — проникновение 
на рынок. Цель текущей деятельности — обеспечение выживания 
 
8

при убыточной деятельности. Цель инвестиционной деятельности: 
обеспечение достаточного объема первоначальных инвестиций в 
форме капитальных вложений. 
2. Стадия ускорения роста. Стратегическая цель — закрепление 
на рынке, цель текущей деятельности — обеспечение безубыточности деятельности. Цель инвестиционной деятельности завершение 
первоначального инвестирования в форме капитальных вложений. 
3. Стадия замедления роста. Стратегическая цель — существенное расширение своего сегмента на рынке, Цель текущей деятельности — высокие темпы роста прибыли с выходом на среднюю норму. Цель инвестиционной деятельности — расширение 
деятельности за счет нового реального инвестирования и начало 
финансового инвестирования. 
4. Стадия ранней зрелости. Стратегическая цель — дальнейшее 
расширение сегмента; географическая дифференциация. Цель текущей деятельности — стабильный рост прибыли. Цель инвестиционной деятельности — продолжение реального инвестирования; 
расширение объема и форм финансового инвестирования. 
5. Стадия поздней зрелости. Стратегическая цель — отраслевая 
диверсификация с целью поддержания дальнейшего роста и распределения рисков. Цель текущей деятельности — рост прибыли и 
поддержание оптимального уровня. Цель инвестиционной деятельности — инвестирование в объемах, обеспечивающих техперевооружение; широкомасштабное финансовое инвестирование. 
6. Стадия спада. Стратегическая цель — стабилизация объема 
деятельности. Цель текущей деятельности — сохранение прибыли, 
платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости. Цель 
инвестиционной деятельности — реальное инвестирование в целях 
сохранения необходимого объема деятельности. 
7. Стадия возрождения. Стратегическая цель — существенное 
обновление форм и направлений деятельности. 
В зависимости от личных установок собственника предприятие 
может умирать — прекращать свое существование в результате продажи, разделения и др., — не пройдя полного жизненного цикла. 
Для машиностроительных предприятий можно выделить две  
группы собственников: 
1) собственник-государство; 
2) частные собственники. 
Для 1-й группы собственников основным целевым ориентиром является выпуск значимой (с точки зрения собственника) 
продукции, а также экономическая и социальная поддержка социума.  
 
9

Представленная на рис. 1.3 схема раскрывает цели управления 
предприятием, соответствующим приоритетам этой группы субъектов экономического пространства. 
 
1-я группа субъектов 
целеполагания: 
 государство; 
 субъекты  
федерации; 
 муниципалитеты 
Формы и методы: 
 формирование государственных корпораций,  стратегических объединений и 
партнерств; 
 приватизация части стратегически важных предприятий с сохранением контроля государства; 
 развитие внутренней производственной и 
организационной структур предприятий 
Целевые ориентиры: 
 выполнение планов по выпуску 
продукции; 
 увеличение доли рынка (в том 
числе международного); 
 рост доли конкурентоспособной 
 продукции; 
 внедрение импортозамещяющих 
технологий; 
 выпуск экспортопригодной продукции; 
 поддержание и развитие производственного потенциала; 
 сокращение сроков разработки и 
освоения новой продукции; 
 сохранение кадров предприятия  
Общие приоритеты: 
 экономические — производство стратегически  
значимой продукции; 
 финансовые — пополнение 
бюджета, распределение рисков, окупаемость  
предприятий; 
 инновационные  —  формирование инновационной, конкурентоспособной среды; 
 технологические — формирование достаточных производственных мощностей, 
внедрение прогрессивных 
технологий; 
 социальные — поддержание 
занятости и определённого 
уровня жизни населения 
 
Рис 1.3. Концептуальная схема формирования результатов  
управления предприятиями 1-й группой субъектов  
экономического пространства 
 
Для частных собственников основным целевым ориентиром 
является получение прибыли и рост капитала. Представленная на 
рис. 1.4 схема раскрывает содержание целевых ориентиров второй 
группы субъектов экономического пространства.  
 
 
10