Консалтинг персонала

КОНСАЛТИНГ 
ПЕРСОНАЛА

О.Л. ЧУЛАНОВА

2-е издание, переработанное и дополненное

Допущено 

Советом Учебно-методического объединения

по образованию в области менеджмента 

в качестве учебного пособия по направлению «Менеджмент»

Москва

ИНФРА-М

201УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

УДК 658(075.8)
ББК 65.290-2я73
 
Ч89

Чуланова О.Л.

Ч89 
 
Консалтинг персонала : учеб. пособие / О.Л. Чуланова. — 2-е изд., 

перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 196 с. — (Высшее образование: Магистратура). — www.dx.doi.org/10.12737/textbook_594285cf6e6
8f3.77476668.

ISBN 978-5-16-012742-2 (print)
ISBN 978-5-16-103197-1 (online)
Пособие включает анализ новейших технологий в сфере управления пер
соналом, которые могут быть использованы в консалтинге персонала: лизинг 
персонала, Центр Оценки, аутплейсмент и коучинг в управлении персоналом. 
К каждой теме приводятся лекционные материалы, контрольные вопросы для 
повторения, список литературы, задания тестового контроля. Учебное пособие 
содержит примерный перечень вопросов для подготовки к экзамену, глоссарий 
по курсу.

Соответствует требованиям федерального государственного образователь
ного стандарта высшего образования последнего поколения.

Для студентов образовательных организаций высшего образования (бака
лавров и магистров), аспирантов, слушателей дополнительного профессионального образования и специалистов в области управления персоналом, экономики труда, менеджмента, государственного и муниципального управления.

УДК 658(075.8)

ББК 65.290-2я73

Р е ц е н з е н т ы:

А.В. Кириллов, доктор исторических наук, профессор, декан факультета 

управления федерального государственного бюджетного учреждения высшего 
профессионального образования «Российский государственный социальный 
университет», член Объединения профессионалов по управлению и развитию 
человеческого капитала России (Национальная конфедерация «Развитие человеческого капитала»), первый заместитель председателя правления национального союза «Управление персоналом»;

А.С. Каратаев, доктор экономических наук, профессор, заведующий ка
федрой «Финансы, денежное обращение и кредит» бюджетного учреждения 
высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 
«Сургутский государственный университет»

А в т о р:

Оксана Леонидовна Чуланова, доктор экономических наук, профессор ка
федры «Управление персоналом» бюджетного учреждения высшего образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры «Сургутский государственный университет»

Издание рекомендовано к публикации и использованию в учебном процессе 

редакционно-издательским советом бюджетного учреждения высшего 

образования Ханты-Мансийского автономного округа — Югры 

«Сургутский государственный университет»

ISBN 978-5-16-012742-2 (print)
ISBN 978-5-16-103197-1 (online)

© Чуланова О.Л., 2010
© Чуланова О.Л., 2017, с изменениями

Введение

Управленческое консультирование было и остается объектом 
внимания крупных ученых и практиков. Вопросам данной области 
посвящены работы отечественных (А.О. Блинова, Т.В. Бутовой, 
М.И. Гончарова, М.И. Кныша, Ю.Д. Крассовского, Г.И. Маринко, 
В.В. Глухова, А.П. Пасадского, О.В. Курбатовой и др.) и зарубежных (М. Кубра, Д. Майстера и К. Макхема) авторов.
Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной 
революции, когда начали появляться первые фабрики, что повлекло необходимость институциональных и общественных преобразований. Консалтинг становится возможным, когда процесс 
общения и структуризации управленческого опыта достигает развитой стадии. Следовательно, должны быть выявлены и описаны 
различные методы и принципы консультирования, а предприниматель должен иметь желание совершенствовать свой бизнес и методы 
управления. Первые условия для этого были созданы во второй половине XIX в., когда возникло движение научного управления.
Консультирование на основе научного управления концентрировалось на вопросах производительности и эффективности работы 
фабрики, рациональной организации труда и снижения издержек 
производства. Такое консультирование называли организацией 
производства, а консультантов — экспертами по эффективности.
В начале XX в. область деятельности консалтинга расширилась. 
Появились профессиональные консультанты, такие как Фредерик 
Тейлор, Артур Д. Литтл, Тоуэрс Пэррин и Гаррингтон Эмерсон. 
Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. В 1914 г. 
в Чикаго Эдвин Буз учредил службу деловых исследований 
«Буз-Аллен энд Хамилтон». Появились консалтинговые фирмы 
по управлению человеческими ресурсами, сбытом и маркетингом, 
а также финансовыми ресурсами. В 1925 г. Джеймс О. МакКинси 
и Эндрю Т. Карни в партнерстве основали компанию, давшую 
впоследствии начало двум крупнейшим в мире консалтинговым 
фирмам — «МакКинси энд Компани» и «А.Т. Карни».
В 1920–1930-е гг., после «великой депрессии», управленческий 
консалтинг завоевал признание во всех промышленно развитых 
странах. Однако его объем и области применения оставались ограниченными. Консалтинговыми услугами пользовались в основном 
крупные промышленные фирмы. Однако появился спрос на консультирование государственного сектора и военного комплекса, что 
сыграло немаловажную роль во время Второй мировой войны.

Послевоенный период называют «золотыми годами» консультирования. Именно в это время спрос на консалтинговые услуги 
начал расти особенно интенсивно. Это было обусловлено послевоенным строительством, ростом деловой активности, ускорением 
технологического прогресса, интернационализацией промышленности, торговли и финансов. Большинство консалтинговых фирм, 
созданных в те годы, существуют и в настоящее время и занимают 
лидирующие позиции. Например, «РА» (Великобритания) в 1943 
г. имела лишь шесть консультантов, в 1963 г. — 370, а в 1984 г. — 
более 1300 консультантов в 22 странах.
Появилась концепция реструктуризации, т.е. разукрупнения 
предприятий и слияния — образования стратегических альянсов 
и совместного использования ресурсов для повышения гибкости 
предприятий и сокращения управленческих издержек.
Консалтинг получил столь широкое распространение, что в США 
в 1970-е гг. на каждых 100 управляющих в промышленности приходился один консультант. В 1980-е гг. появился термин «консультантовооруженность», которая определяется отношением общего числа 
жителей страны к числу консультантов. В Японии этот показатель 
равен 2,5 тыс. человек, в США — 4,5 тыс., в странах Западной Европы — 12,5 тыс., в развивающихся странах — 250–300 человек.
Недостаточная развитость консалтинга в нашей стране не позволяет в настоящее время проводить расчеты по «консультантовооруженности», однако было бы правильней подсчитывать этот 
показатель через отношение числа руководителей и специалистов 
к числу консультантов (так как руководители и специалисты представляют собой главный объект консультирования).
С начала 1960-х гг. управленческим консультированием начали 
заниматься и бухгалтерские фирмы Большой восьмерки: Arthur 
Andersen; Arthur Young; Coopers&Lybrand; Deloitte Haskings&Sells; Ernst&
Whinney; Peat, Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; Touche Ross. Впоследствии некоторые из вышеперечисленных фирм объединились 
и образовалась Большая шестерка: Arthur Andersen, Ernst&Young, 
Coopers&Lybrand, Deloitte&Touche, KPMG, Price Waterhouse. В 1998 г. 
намечалось слияние KPMG с Ernst&Young и Price Waterhouse 
с Coopers&Lybrand. Однако произошло слияние только у Price 
Waterhouse с Coopers&Lybrand. Следовательно, крупнейшие аудиторско-консалтинговые фирмы называют теперь Большой пятеркой.
В мае 1987 г. в Париже состоялась Всемирная конференция консультантов по управлению. В ней приняли участие консультанты 
из 231 консалтинговой фирмы из Великобритании, США, Аргентины, Австралии, Бельгии, Бразилии, Голландии, Дании, Канады, 

Китая, ФРГ, Финляндии, Франции, Исландии, Индии, Ирландии, 
Италии, Японии, Монако, Норвегии, Португалии, Испании, 
Швеции, Швейцарии и Филиппин. Эта конференция открыла 
новую эру развития консалтинга. В последующие годы наблюдался 
особый рост консалтинговых услуг во всем мире.
Современная отечественная практика консалтинговых услуг направлена, прежде всего, на решение маркетинговых, технических, 
технологических и финансовых проблем в форме советов и рекомендаций консультантов по управлению. К сожалению, при этом 
мало учитывается человеческий фактор, составляющий основу современного управления, в то время как в зарубежных странах этому 
вопросу придается большее значение, поэтому постоянно возрастает 
роль консультантов по работе с персоналом (приложения 1–7).
Сегодня во всем мире общепризнано, что в современных условиях 
единственным фундаментальным конкурентным преимуществом 
любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные 
основы организационного поведения и их применения на практике 
путем управления человеческими ресурсами превращаются в ключевое направление в области консалтинга.
Важнейшими задачами по управлению персоналом являются социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, 
управление производственными и социальными конфликтами 
и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового 
управления, управление занятостью, оценка и подбор кандидатов 
на вакантные должности, анализ кадрового потенциала и контроль 
за деловой карьерой, профессиональная и социально-психологическая адаптация работников, управление трудовой мотивацией, правовые вопросы трудовых отношений, эстетика труда. При переходе 
экономики России к рыночным отношениям эти задачи выдвинулись 
на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Как отмечается на личном сайте Е.И. Кудрявцевой, признанного эксперта, практика в области кадрового консалтинга, «кадровый консалтинг представляется самым традиционным и самым 
простым направлением консалтинговой деятельности. Действительно, всегда существует предположение, что проблемы, переживаемые организацией, связаны с неадекватностью персонала: не тех 
приняли на работу; не так сотрудники действуют, как ожидается; 
не того хотят и пр. В то же время сотрудники — важный, но самый 
сложный для управления ресурс компании. Для того чтобы инвестиции в персонал не пропали, чтобы организация могла получить отдачу, превышающую затраты, необходимо сформировать 

грамотный управленческий механизм, снижающий зависимость 
компаний от нежелательных проявлений в поведении конкретных 
работников. Для этого в рамках кадрового консалтинга предлагаются управленческие инструменты, способствующие повышению 
эффективности персонала как ресурса компании и снижающие 
риски персоналозависимости современных видов бизнеса»1.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляет возрастающая роль личности работника. 
Изменения в экономической и политической системах нашей 
страны влекут как большие возможности, так и серьезные угрозы 
для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку 
позволяет использовать целый спектр возможностей адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении 
системы управления персоналом организации.
Способы повышения продуктивности трудового творчества 
на предприятии, создания наиболее благоприятных условий для решения связанных с персоналом задач и поиска оптимального стиля 
управления предприятием становятся главным инструментом консультантов по кадровому менеджменту.
Чтобы обеспечить стабильное положение фирмы на рынке, последняя обязана располагать персоналом, способным творчески 
подходить к работе, стремиться к нововведениям, добиваться оптимального конечного результата. Именно на создание и совершенствование сотрудничества персонала предприятия и направляется 
деятельность консультантов по кадрам. Любое российское предприятие заинтересовано в повышении своей конкурентоспособности, что ставит задачу отбора наиболее талантливых, способных 
нестандартно мыслить работников. Опыт показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу 
инновационного управления трудом. В связи с этим постепенно 
формируется новая модель развития и использования человеческих 
ресурсов. К ее основным чертам относятся:
 
• ориентация на высококвалифицированную рабочую силу;
 
• непрерывность процесса обогащения знаний;
 
• гибкость в организации труда;
 
• отказ от традиционной кадровой политики;
 
• формирование новой производственной культуры, ориентированной на человека.

1 
См.: Консалтинговое бюро Елены Кудрявцевой. URL: http://www.agoconsult.ru/node/13

Магистральная линия современного консалтинга в области 
кадров состоит в том, чтобы сделать более совершенными и эффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных 
преимуществ любой организации.
Безусловно, важно уделить внимание и вопросам сертификации 
профессиональных консультантов (приложения 15–16).
Данное учебное пособие по дисциплине «Консалтинг персонала» 
является логичным продолжением учебного пособия по дисциплине «Основы управленческого консультирования». Разработано 
в соответствии с Федеральным государственным образовательным 
стандартом высшего образования по направлению 38.04.03 «Управление персоналом» в рамках дисциплин «Консалтинг персонала», 
«Кадровый консалтинг» и в соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего образования по направлению 38.06.01 «Экономика», профиль подготовки 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», в рамках дисциплины 
«Современные проблемы управления персоналом» и подготовки выпускных квалификационных работ по данным направлениям.
Актуальность издания заключается в том, что в учебном пособии, наряду с основными подходами управленческого консультирования в целом, сведены все самые современные технологии 
управления персоналом. Представлены аутсорсинг и аутстаффинг 
как технологии найма временного персонала. Показаны основные 
особенности и преимущества использования коучинга как современной технологии обучения персонала. Представлена технология 
«Ассессмент-центр» для деловой оценки персонала. Здесь заслуживает внимания нетрадиционный подход к деловой оценке персонала. 
Показана актуальность использования Ассессмент-центра и при сокращении или увольнении, при использовании современных технологий 
недирективного увольнения (аутплейсмент) — как оценка перспектив 
и выдача увольняемому сотруднику рекомендаций, где он мог бы 
более успешно трудиться. Представлены технологии высококачественного рекрутинга — Executive Search (качественный поиск) 
в управлении персоналом. Отдельно детально показаны технологии 
недирективного увольнения персонала (аутплейсмент), использование технологий командообразования, основные особенности проведения тимбилдинг-тренингов.
Цель дисциплины «Консалтинг персонала» — ознакомление студентов, магистрантов, аспирантов с основами профессионального 
управленческого консультирования; формирование представления 
о состоянии, проблемах и перспективах использования услуг профессиональных консультантов в управлении персоналом; углуб

ление теоретических, методических и практических знаний по вопросам управления организациями-клиентами; обучение анализу, 
выявлению и нахождению способу решения проблем в области 
управления персоналом; развитие аналитических и творческих способностей, умение использовать новаторский подход к решению 
проблем в области управления персоналом, умение применять 
целый спектр современных технологий управления персоналом.
Дисциплина «Консалтинг персонала» является интегрированной из управления персоналом, управленческого консультирования, менеджмента и взаимосвязана практически со многими 
экономическими, психологическими, социологическими и даже 
юридическими дисциплинами.
В результате освоения дисциплины обучающийся должен:
знать
 
• основы разработки политики обучения и развития персонала 
организации;
 
• методы оценки эффективности системы обучения и развития 
персонала и ее вклада в достижение целей организации;
 
• современные методы и технологии управления персоналом;
 
• основы системы индивидуальных инструментов управления 
персоналом, разработанной на основе новейших методов и методик в данной области;
уметь
 
• разрабатывать и внедрять политику обучения и развития персонала организации;
 
• применять на практике методы оценки эффективности системы 
обучения и развития персонала и ее вклада в достижение целей 
организации;
 
• формировать систему индивидуальных инструментов управления персоналом, разработанную на основе новейших методов 
и методик в данной области;
владеть
 
• навыками разработки и внедрения политики обучения и развития персонала организации;
 
• способностью применять на практике методы оценки эффективности системы обучения и развития персонала и ее вклада 
в достижение целей организации;
 
• навыками разработки и организации применения современных 
методов и технологий управления персоналом;
 
• навыками формирования системы индивидуальных инструментов управления персоналом, разработанной на основе новейших методов и методик в данной области, и эффективной 
реализации ее в управленческой практике.

Автор выражает слова благодарности рецензентам данного 
учебного пособия: Бобкову Вячеславу Николаевичу, доктору экономических наук, профессору, заслуженному деятелю науки РФ, 
Генеральному директору Всероссийского центра уровня жизни 
и Клейменовой Наталье Анатольевне, кандидату экономических 
наук, доценту, директору Сургутского филиала Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы за их 
ценные, своевременные замечания по структуре и содержательной части некоторых тем пособия.
Первое издание учебного пособия было высоко оценено доктором экономических наук, профессором, заведующим кафедрой управления персоналом Государственного университета 
управления, заслуженным деятелем науки РФ, лауреатом премии 
Правительства РФ Кибановым Ардальоном Яковлевичем (1939–
2015). Благодарность и вечная память моему Учителю…
Спасибо за постоянную поддержку и терпение моим самым 
близким людям — моей семье и моим родителям.

Глава 1
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ОБЛАСТИ 
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. СТРУКТУРА РЫНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО 
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ

Согласно классификации Европейского справочника-указателя 
консультантов по управлению, одним из направлений управленческого 
консультирования является «Консалтинг в управлении кадрами», который касается следующих аспектов: профессионального движения 
и сокращения штатов, культуры корпорации, равных возможностей, 
поиска и отбора кадров, здоровья и безопасности, программы поощрения, внутренних связей, оценки работ, трудовых соглашений 
и занятости, обучения менеджменту, планирования рабочей силы, 
мотивации, пенсии, анализа функционирования, психологической 
оценки, вознаграждения, повышения квалификации работников, 
разрешения конфликтов, тренингов.
Существенный вклад в разработку методик консалтинга в области управления персоналом внесли Ф.Ф. Аунапу, Ю.А. Анкудинов, А.Я. Кибанов, Л.С. Бляхман, Н.А. Вороновский, 
А.А. Годунов, П.С. Емшин, Л.Л. Керб, Е.В. Косов, Б.Д. Лебин, 
Л.И. Меньшиков, Н.Н. Перфильев, Г.С. Рубан, В.В. Онищенко, 
Э.Б. Воронова, Г.Б. Кошарная и др.
Необходимость учета человеческого фактора в работе возникла 
в связи с усложнением производства, когда стоимость человеческой 
ошибки существенно возросла, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.
Именно поэтому в области управления персоналом появилось 
много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, 
мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры 
и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг1, действия, 
призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, 
работа с резервом — это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

1 
См.: Чуланова О.Л. Формирование, развитие и коучинг эмоциональной 
компетентности в управлении персоналом организации: монография. М.: 
ИНФРА-М, 2016.