Книжная полка Сохранить
Размер шрифта:
А
А
А
|  Шрифт:
Arial
Times
|  Интервал:
Стандартный
Средний
Большой
|  Цвет сайта:
Ц
Ц
Ц
Ц
Ц

Аудит и контроллинг персонала организации

Покупка
Основная коллекция
Артикул: 071670.04.01
Доступ онлайн
от 40 ₽
В корзину
Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - 2-e изд., перераб. и доп. - Москва : Вузовский учебник, 2010. - 262 с. ISBN 978-5-9558-0111-7. - Текст : электронный. - URL: https://znanium.com/catalog/product/203112 (дата обращения: 23.07.2024). – Режим доступа: по подписке.
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов. Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в ридер.
АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

УЧЕБНОЕ  ПОСОБИЕ

Под редакцией проф. П.Э. Шлендера

Второе издание, переработанное и дополненное

Рекомендовано Учебно-методическим объединением
по образованию в области национальной экономики
и экономики труда в качестве учебного пособия 
для студентов высших учебных заведений, 
обучающихся по специальности 080104 «Экономика труда»
и другим экономическим специальностям

Москва
ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК
2010

УДК 658.3(075.8)
ББК 65.050.2я73
 
А93

Рецензенты:
д-р экон. наук, проф. А.Ф. Зубкова; кафедра экономики труда 
и управления персоналом Академии труда и социальных отношений 
(зав. кафедрой д-р экон. наук, проф. А.И. Рофе)
Авторский коллектив:
Шлендер П.Э., канд. экон. наук, профессор — введение, гл. 1, 2;
Смирнова М.Е., канд. экон. наук, доцент — гл. 3, 4;
Петроченко Н.П., канд. экон. наук, доцент — гл. 5, 6

Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 262 с.

ISBN 978-5-9558-0111-7

В учебном пособии рассмотрены теоретические основы аудита и 
контроллинга персонала организации. Подробно изложены методология 
проведения аудита персонала, анализ трудовых показателей, рассмотрены 
виды контроллинга персонала, уделено внимание бюджетированию и 
контролю персонала.
В конце каждой главы даны выводы, вопросы для самопроверки и 
тестовые задания.
Для студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений экономических специальностей, экономистов по труду, специалистов 
кадровых служб.

ББК 65.050.2я73

ISBN 978-5-9558-0111-7 
 ©  Вузовский учебник, 2010

А93

Введение

Проводимые в России экономические реформы способствуют 
установлению принципиально новых отношений организации с государством и партнерами, новых экономических и правовых регуляторов. В этих условиях требуются значительные изменения в регулировании социально-экономических процессов. Особенно возрастает 
роль оперативности в принятии управленческих решений, расчете 
различных сценариев и вариантов развития и функционирования отдельных организаций и предприятий. Система показателей эффективности производства и экономический анализ деятельности являются 
частью механизма управления организацией и направлены на обеспечение снижения издержек производства, экономии затрат и ресурсов 
на единицу выпускаемой продукции. Экономический анализ и прогнозирование как научно обоснованное предвидение возможных направлений развития организаций и их структурных подразделений 
решают целый ряд задач: выявление тенденций изменения важнейших 
экономических явлений в прошлом и настоящем; оценка возможностей распространения найденных закономерностей на будущее; предвидение наиболее вероятных ситуаций и проблем экономического 
развития в ближайшей и отдаленной перспективах; поиск возможных 
направлений экономического роста; обоснование наиболее предпочтительных стратегий развития в будущем. Результаты анализа и прогнозирования используются для выбора вариантов развития, разработки рекомендаций для осуществления наиболее оптимального из них.
Продуктивная деятельность организации невозможна без анализа 
трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе. Вместе с тем существует и ряд специфических показателей, без которых деятельность организации будет недооценена: текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; 
готовность персонала к организационным изменениям; удовлетворенность работников организацией труда и условиями работы и др.
Следовательно, возникла потребность в новых способах и методах 
оценки деятельности организации, позволяющих более подробно и 
всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, 
разрабатывать рекомендации по управлению персоналом, повышению 
эффективности социально-трудовой и экономической деятельности 
организации.
Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей — создание аудита персонала организации, особого 

направления аудиторской работы. Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценить деятельность организации в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основании результатов аудита персонала могут 
быть определены направления для совершенствования стандартов, 
определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Аудит персонала позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью 
и эффективно, повысить роль службы управления персоналом.
Основная задача проведения аудита персонала — оценка деятельности организации в сфере труда и социально-трудовых отношений, 
разработка предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим 
субъектом.
Управленческие решения в организации охватывают все стороны 
ее деятельности: подготовку производства, собственно производство, 
сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления устойчивым развитием — координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач организации. Этому должны 
способствовать высокий профессионализм сотрудников, широкая информационная поддержка анализа состояния и тенденций развития, 
компетентность в принятии стратегических и тактических решений, 
планирование и координация деятельности подразделений для достижения общих целей.
 Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, 
контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении организацией. Современный контроллинг предусматривает 
учет основных положений стратегического менеджмента и определяет 
систему подготовки принятия решения на всех основных этапах жизненных циклов предприятия и выпускаемой им продукции.
Использование контроллинга в системе управления персоналом 
способствует регулированию затрат и результатов деятельности, что 
помогает достигнуть цели организации, позволяет избежать неожиданностей и своевременно принять меры по стабилизации работы и 
роста прибыли. Наличие хорошо поставленного учета элементов системы управления персоналом, анализ показателей контроллинга персонала позволяют регулировать ситуацию в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Глава 1. 
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА 
И КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА

1.1. 
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ АУДИТА 
И КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА

Современная организация (предприятие, компания, фирма) представляет собой сложную социотехническую 
систему с взаимодействием технической, экономической, информационной и социальной подсистем, которые должны быть 
внутренне упорядочены и иметь общее управление. Это обеспечит согласованность взаимодействия относительно автономных 
частей системы на основе образования и совершенствования 
взаимосвязей между ними. С другой стороны, организация — 
это разновидность социальных систем, объединение людей, 
совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил.
Техническая подсистема — это комплекс рабочих мест, требующих от работников организации определенных умений, навыков и знаний. Особенности технической подсистемы конкретной 
организации зависят от характера технологического процесса, 
используемого оборудования, сырья, оснащения и обслуживания рабочих мест, а также проектирования трудовых процессов с 
учетом достижений научно-технического прогресса.
Экономическая подсистема — это совокупность финансовых 
и инвестиционных потоков, расчет затрат и результатов при 
производстве товаров, образование и распределение прибыли, 
возна граждение работников по результатам их труда.
Социальная подсистема — это объединение работников, совместно производящих товары или услуги и действующих в соответствии с установленными нормами и процедурами. В процессе этого взаимодействия возникают проблемы социальнопсихологических отношений, норм и стандартов поведения, 
ролей и статусов членов групп.
Социальные отношения всегда существуют и реализуются в 
рамках социальных структур, основными элементами которых 
выступают различные социальные группы: профессиональные, 
квалификационные, образовательные, демографические и др.

Следовательно, организация — это, с одной стороны, совокупность предметов и средств труда, а с другой стороны — совокупность людей, объединенных для производства товаров 
или услуг с помощью этих предметов и средств труда.
Современная организация самостоятельно формирует цели 
и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, 
изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает 
работников, приобретает оборудование и материалы, решает 
множество структурных вопросов по созданию, слиянию или 
разделению подразделений и филиалов, перестройке организационной структуры управления и др.
Любая организация в зависимости от ее размеров и характера деятельности состоит из отдельных элементов.
Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, 
ради чего данная организация создается и будет действовать в 
дальнейшем.
Общая цель организации — это фундамент для разработки 
стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам организации: планирования (координации отдельных результатов и способов их получения); организации и регулирования (координации фактических действий по достижению результатов); учета и контроля 
(обратной связи от объекта к субъекту); стимулирования (распределения финансовых ресурсов между звеньями и объектами). Все эти общие функции управления в неразрывном единстве характеризуют деятельность руководителей и подразделений всех уровней.
Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого 
средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в 
конкретных условиях. Планирование становится основой деятельности организаций всех форм собственности и размеров, 
поскольку без него невозможно обеспечить согласованность в 
работе подразделений, контролировать результаты, определять 
потребность в ресурсах, стимулировать работников. Процесс 
планирования позволяет более четко формулировать целевые 
установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля резуль
татов. Следует учитывать, что планирование обеспечивает более 
четкую координацию усилий структурных подразделений и укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации.
При этом составной частью планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные направления 
будущего развития организации. Прогнозы на будущее и стратегические планы являются основой текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.
Функция организации и регулирования управления направлена на формирование структуры организации, обеспечение ее 
всем необходимым для нормальной работы. Стадия организации — это создание реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления в целях повышения их гибкости и приспособляемости к требованиям рыночной экономики.
Важнейшая задача данной функции — создание условий для 
формирования такой внутренней культуры организации, которая высокочувствительна к изменениям, единым для всей организации ценностям. Для выполнения этой задачи необходимы 
работа с персоналом, развитие у руководителей стратегического 
и экономического мышления, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям, не боящихся рисковать и 
принимать на себя ответственность за решение проблем организации.
Учет и контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главными инструментами данной функции являются наблюдение, проверка всех 
сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по 
его данным корректируются ранее принятые решения и планы. 
Эффективный контроль имеет стратегическую направленность, 
ориентируется на результаты, должен быть своевременным и 
достаточно простым.
В последние годы выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг» (от англ. to control — 
контролировать, управлять). Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации 
развития организации, а также общие функции управления. 
Главная задача координации — достижение согласованности, 

бесперебойности и непрерывности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. 
Характер этих связей может быть различным, так как зависит от 
координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, 
осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается 
единство и согласование всех стадий процесса управления.
Цель функции стимулирования — активизировать людей, работающих в организации, побудить их эффективно трудиться 
для выполнения поставленных целей. Осуществляя эту функцию, следует постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. Важным параметром эффективности деятельности и условием успешного развития бизнеса 
является материально-финансовая сбалансированность производства.
Цели организации можно разделить на четыре блока:
• экономические (получение прибыли от реализации продукции или услуг);
• научно-технические (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования техники и 
технологии);
• производственно-коммерческие (обеспечение производства 
и реализация продукции или услуг в заданном объеме и ритмичности);
• социальные (достижение заданной степени удовлетворения 
социальных потребностей работников).
Каждый из этих блоков реализует свои цели, обусловленные 
миссией как общей целью организации.
В миссии организации детализируется статус, декларируются 
принципы работы, заявления и действительные намерения, дается определение самых важных характеристик организации. 
Миссия организации дает представление о ее назначении, полезности для окружающей среды, сотрудников и общества в целом.
Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на 
что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом 
приоритетными. Выбор миссии и целей организации является 
первым и самым ответственным решением организации, так 

как миссия и цели служат ориентирами для всех последующих 
этапов развития и планирования ее деятельности.
Цели и перспективы организации в целом являются взаимозависимыми.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, поскольку только постоянное поддержание социальной 
значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.
Организационная структура организации представляется в 
форме схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках данной организации. Организационная структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. 
Решение, каким образом будет разделена ответственность и 
власть, должно быть принято на самой ранней стадии развития 
организации.
Организационная структура управления организацией (наличие, функции и состав структурных подразделений) зависит 
от отраслевых особенностей ее деятельности, размера и других 
объективных факторов. При допустимых упрощениях организационную структуру любого профиля можно представить моделями достаточно общего вида.
Структура организации — один из важнейших элементов, 
без которого не может существовать ни одна организация.
Под структурой организации понимается ее архитектоника, 
наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень 
жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы 
взаимосвязей между внутренними элементами. Выделяют три 
основные организационные структуры: линейная, функциональная, адаптивная.
Линейная (бюрократическая, пирамидальная) организационная структура подразумевает наличие строгой иерархии с 
разделением зон ответственности и единоначалием.
Эффективность управленческой деятельности зависит от 
типа и количества связей, число которых неизменно растет с 
увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Разновидностью иерархического типа структуры является 
линейно-штабная структура управления, предусматривающая 
функциональное разделение управленческого труда в штабных 
службах разных уровней.

Другой разновидностью иерархического типа организации 
управления является дивизионная (департаментная), которая 
может быть построена по продуктовому, региональному, 
потребитель скому принципу. Такой подход обеспечивает более 
тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. 
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных 
подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные 
отделения.
Функциональная организационная структура предусматривает распределение функций внутри организации и создание 
сквозных подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной. Линейно-функциональная организация управления является самой распространенной и широко используется 
организациями. Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация 
управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб 
(«шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Адаптивная организационная структура включает гибкие, 
адаптивные или органические структуры, способные изменяться в зависимости от требований внешней среды, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему 
управления.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, 
матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов (модернизация производства, освоение новых 
изделий и др.). Одной из форм проектного управления является 
создание специального подразделения — проектной команды, 
работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. По завершении проекта 
структура распускается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения ис
Доступ онлайн
от 40 ₽
В корзину