Аудит и контроллинг персонала организации

АУДИТ И КОНТРОЛЛИНГ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

У Ч Е Б Н ОЕ  ПОСОБИЕ

Москва
ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК – ВЗФЭИ
2006

Рекомендовано Министерством образования и науки
Российской Федерации в качестве учебного пособия
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по специальности «Экономика труда»

Под редакцией проф. П.Э. Шлендера

Рекомендовано Учебно-методическим объединением
по образованию в области национальной экономики
и экономики труда в качестве учебного пособия
для студентов высших учебных заведений,
обучающихся по специальности 080104 «Экономика труда»
и другим экономическим специальностям

© ВЗФЭИ, 2006
ISBN 5955800336

УДК 658.3(075.8)
ББК 65.050.2я73
А 93

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВОЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Ректор — акад. А.Н. Романов
Учебное пособие «Аудит и контроллинг персонала организации»
одобрено Научнометодическим советом ВЗФЭИ
Председатель Научнометодического совета —
проф. Д.М. Дайитбегов
Рецензенты:
др экон. наук, проф. А.Ф. Зубкова;
кафедра экономики труда и управления персоналом
Академии труда и социальных отношений
(зав. кафедрой др экон. наук, проф. А.И. Рофе)
Авторский коллектив:
Шлендер П.Э., канд. экон. наук, профессор — введение, глава 1;
Куркина М.П., канд. экон. наук — глава 5;
Лаврентьев В.М., канд. экон. наук — главы 2, 4;
Пуляшкин В.В., канд. экон. наук, доцент — глава 3;
Петроченко Н.П., канд. экон. наук — глава 6;
Смирнова М.Е., канд. экон. наук, доцент — глава 3

Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие /
Под ред. проф. П.Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник,
2006. — 224 с.

ISBN 5955800336

В учебном пособии рассмотрены теоретические основы аудита и контроллинга персонала организации. Подробно изложены методология
проведения аудита персонала, анализ трудовых показателей, рассмотрены виды контроллинга персонала, уделено внимание бюджетированию
и контролю персонала.
В конце каждой главы даны выводы, вопросы для самопроверки и
тестовые задания.
Для студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений экономических специальностей, экономистов по труду, специалистов кадровых служб.

ББК 65.050.2я73

А 93

ВВЕДЕНИЕ

Проводимые в России экономические реформы способствуют
установлению принципиально новых отношений организации с государством и партнерами, новых экономических и правовых регуляторов. В этих условиях требуются значительные изменения в регулировании социальноэкономических процессов. Особенно возрастает роль оперативности в принятии управленческих решений,
расчете различных сценариев и вариантов развития и функционирования отдельных организаций и предприятий. Система показателей эффективности производства и экономический анализ деятельности являются частью механизма управления организацией и
направлены на обеспечение снижения издержек производства, экономии затрат и ресурсов на единицу выпускаемой продукции. Экономический анализ и прогнозирование как научно обоснованное
предвидение возможных направлений развития организаций и их
структурных подразделений решают целый ряд задач: выявление
тенденций изменения важнейших экономических явлений в прошлом и настоящем; оценка возможностей распространения найденных закономерностей на будущее; предвидение наиболее вероятных ситуаций и проблем экономического развития в ближайшей
и отдаленной перспективах; поиск возможных направлений экономического роста; обоснование наиболее предпочтительных стратегий развития в будущем. Результаты анализа и прогнозирования
используются для выбора вариантов развития, разработки рекомендаций для осуществления наиболее оптимального из них.
Продуктивная деятельность организации невозможна без анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения
социальнотрудовых отношений в коллективе. Вместе с тем существует и ряд специфических показателей, без которых деятельность
организации будет недооценена: текучесть кадров; соблюдение трудовой дисциплины; готовность персонала к организационным изменениям; удовлетворенность работников организацией труда и
условиями работы и др.

Следовательно, возникла потребность в новых способах и методах оценки деятельности организации, позволяющих более подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую
деятельность, разрабатывать рекомендации по управлению персоналом, повышению эффективности социальнотрудовой и экономической деятельности организации.
Один из способов оценки трудовой деятельности и анализа трудовых показателей — создание аудита персонала организации,
особого направления аудиторской работы. Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценить деятельность организации в области организации трудового процесса,
регламентации трудовых отношений. На основании результатов
аудита персонала могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых
процессов, формирования социальнотрудовых отношений в организации. Аудит персонала позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, повысить
роль службы управления персоналом.
Основная задача проведения аудита персонала — оценка деятельности организации в сфере труда и социальнотрудовых отношений, разработка предложений по оптимизации организации
трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых
экономическим субъектом.
Использование контроллинга в системе управления персоналом способствует регулированию затрат и результатов деятельности, что помогает достигнуть цели организации, позволяет избежать неожиданностей и своевременно принять меры по стабилизации работы и роста прибыли. Наличие хорошо поставленного
учета элементов системы управления персоналом, анализ показателей контроллинга персонала позволяют регулировать ситуацию
в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Глава 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АУДИТА
И КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА

1.1. Организация как объект аудита
и контроллинга персонала

Современная организация (предприятие, компания, фирма)
представляет собой сложную социотехническую систему, в которой взаимодействуют техническая, экономическая и социальная
подсистемы.
Техническая подсистема — это комплекс рабочих мест, требующих от работников организации определенных умений, навыков и знаний. Особенности технической подсистемы конкретной
организации зависят от характера технологического процесса, используемого оборудования, сырья, оснащения и обслуживания рабочих мест, а также проектирования трудовых процессов с учетом
достижений научнотехнического прогресса.
Экономическая подсистема — это совокупность финансовых и
инвестиционных потоков, расчет затрат и результатов при производстве товаров, образование и распределение прибыли, вознаграждение работников по результатам их труда.
Социальная подсистема — это объединение работников, совместно производящих товары или услуги и действующих в соответствии с установленными нормами и процедурами. В процессе этого взаимодействия возникают проблемы социальнопсихологических отношений, норм и стандартов поведения, ролей и статусов
членов групп.
Следовательно, организация — это, с одной стороны, совокупность предметов и средств труда, а с другой стороны — совокупность людей, объединенных для производства товаров или услуг с
помощью этих предметов и средств труда.
Современная организация самостоятельно формирует цели и
задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития,
изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает
работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов по созданию, слиянию или разделению подразделений и филиалов, перестройке организационной
структуры управления и др.
Любая организация в зависимости от ее размеров и характера
деятельности состоит из отдельных элементов.

Ни одна организация не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель — то, ради чего
данная организация создается и будет действовать в дальнейшем.
Общая цель организации — это фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим
функциональным подсистемам организации: планирования (координации отдельных результатов и способов их получения); организации и регулирования (координации фактических действий по
достижению результатов); учета и контроля (обратной связи от
объекта к субъекту); стимулирования (распределения финансовых
ресурсов между звеньями и объектами). Все эти общие функции
управления в неразрывном единстве характеризуют деятельность
руководителей и подразделений всех уровней.
Рассмотрим содержание каждой функции управления.
Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Планирование становится основой деятельности организаций
всех форм собственности и размеров, поскольку без него невозможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать работников. Процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему
показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Следует учитывать, что планирование обеспечивает
более четкую координацию усилий структурных подразделений и
укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации.
При этом составной частью планирования становится составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации. Прогнозы на будущее и стратегические планы являются основой текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.
Функция организации и регулирования управления направлена
на формирование структуры организации, обеспечение ее всем
необходимым для нормальной работы. Стадия организации — это
создание реальных условий для достижения запланированных целей. Часто это требует перестройки структуры производства и управления в целях повышения их гибкости и приспособляемости к
требованиям рыночной экономики.
Важнейшая задача данной функции — создание условий для
формирования такой внутренней культуры организации, которая

высокочувствительна к изменениям, единым для всей организации ценностям. Для выполнения этой задачи необходимы работа
с персоналом, развитие у руководителей стратегического и экономического мышления, поддержка работников, склонных к творчеству, нововведениям, не боящихся рисковать и принимать на
себя ответственность за решение проблем организации.
Учет и контроль — это количественная и качественная оценка и
учет результатов работы организации. Главными инструментами
данной функции являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль
выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность, ориентируется на результаты, должен быть своевременным и достаточно простым.
В последние годы выделяется функциональная сфера управления, получившая название «контроллинг» (от англ. to control — контролировать, управлять). Данная сфера управления концентрирует
в себе органы, выполняющие функцию координации развития
организации, а также общие функции управления. Главная задача
координации — достижение согласованности, бесперебойности и
непрерывности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей
может быть различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, собрания, компьютерная связь, средства радиои телевещания, документы. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие
между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.
Цель функции стимулирования — активизировать людей, работающих в организации, побудить их эффективно трудиться для
выполнения поставленных целей. Осуществляя эту функцию, следует постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. Важным параметром эффективности
деятельности и условием успешного развития бизнеса является
материальнофинансовая сбалансированность производства.
Цели организации можно разделить на четыре блока:
• экономические (получение прибыли от реализации продукции или услуг);
• научнотехнические (обеспечение заданного научнотехнического уровня продукции и разработок, повышение про

изводительности труда за счет совершенствования техники
и технологии);
• производственнокоммерческие (обеспечение производства
и реализация продукции или услуг в заданном объеме и ритмичности);
• социальные (достижение заданной степени удовлетворения
социальных потребностей работников).
Каждый из этих блоков реализует свои цели, обусловленные
миссией как общей целью организации.
В миссии организации детализируется статус, декларируются
принципы работы, заявления и действительные намерения, дается определение самых важных характеристик организации. Миссия организации дает представление о ее назначении, полезности
для окружающей среды, сотрудников и общества в целом.
Миссия выражает устремленность в будущее, показывая, на что
будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением организации, так как миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов развития и планирования ее деятельности.
Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, поскольку только постоянное поддержание социальной
значимости обеспечивает ей выживание и эффективное функционирование в будущем.
Структура организации — один из важнейших элементов, без
которого не может существовать ни одна организация.
Под структурой организации понимается ее архитектоника,
наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень
жесткости, гибкости организационной конфигурации, типы взаимосвязей между внутренними элементами. Выделяют три основные организационные структуры: линейная, функциональная,
адаптивная.
Линейная (бюрократическая, пирамидальная) организационная
структура подразумевает наличие строгой иерархии с разделением зон ответственности и единоначалием.
Эффективность управленческой деятельности зависит от типа
и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.
Разновидностью иерархического типа структуры является линейноштабная структура управления, предусматривающая функ

циональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
Другой разновидностью иерархического типа организации управления является дивизионная (департаментная), которая может
быть построена по продуктовому, региональному, потребительскому принципу. Такой подход обеспечивает более тесную связь
производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию
на изменения, происходящие во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой
становятся не руководители функциональных подразделений,
а менеджеры, возглавляющие производственные отделения.
Функциональная организационная структура предусматривает
распределение функций внутри организации и создание сквозных
подструктур по управлению функциями.
Часто функциональная организация существует одновременно с линейной. Линейнофункциональная организация управления является самой распространенной и широко используется
организациями. Основу линейнофункциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Адаптивная организационная структура включает гибкие, адаптивные или органические структуры, способные изменяться в зависимости от требований внешней среды, приспосабливаться к
новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Разновидностями этого типа структур являются проектные,
матричные, программноцелевые, бригадные формы организации
управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов (модернизация производства, освоение новых изделий и др.). Одной из форм проектного управления является создание специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Руководитель проекта наделяется
проектными полномочиями. По завершении проекта структура
распускается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю
функциональной службы, с другой стороны — руководителю про

екта (целевой программы). Это особый вид организации, построенной по проектному типу и действующей длительное время в
проектной форме.
Бригадная структура — это разделение всего персонала на группы (бригады), состоящие из 10–15 человек. Бригаду возглавляет
освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концентрацией бригадной работы.
Детально разработав миссию и внутреннюю структуру управления, руководство организации приступает к выбору стратегии,
который состоит из этапов разработки, доводки и анализа.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь
поставленных целей. Здесь важно разработать как можно больше
вариантов стратегий, что существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
При разработке стратегии организации применяют различные
приемы. Например, прием стратегической сегментации позволяет оценить деятельность организации как бы со стороны, проанализировать внешнее окружение с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, обусловленных состоянием организации. Объектом такого анализа является стратегическая
зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения,
на который организация стремится получить выход.
Такой анализ стратегии позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту, с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с
другими фирмами.
Сегментация внешнего окружения организации представляет
собой сложную задачу. Во первых, многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы
развития организации, воспринимая внешнее окружение с позиции традиционного набора продукции, выпускаемой в течение
многих лет. Рыночные условия заставляют рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, сферу жесткой конкуренции. Во вторых, сложность сегментации объясняется описанием множества переменных: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и др.
Все многообразные стратегии являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и
внутренней среды.