Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Говард Шульц

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 
И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР STARBUCKS COFFEE COMPANY

и Дори Джонс Йенг

КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ 
СТРОИЛАСЬ STARBUCKS

Howard Schultz

CHAIRMAN & CEO,
STARBUCKS COFFEE COMPANY

and Dori Jones Yang

POUR YOUR HEART 

INTO IT

HOW STARBUCKS BUILT A COMPANY
ONE CUP AT A TIME

HYPERION

Говард Шульц

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ 
И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР STARBUCKS COFFEE COMPANY

и Дори Джонс Йенг

КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ 

СТРОИЛАСЬ STARBUCKS

Перевод с английского

4-е издание

Москва
2016

УДК 640.442+658.3
ББК 65.290; 65.431.15
 
Ш95

ISBN 978-5-9614-5429-1 (рус.)
ISBN 978-0-7868-8356-1 (англ.)

© Howard Schultz, Dori Jones Yang, 1997
 
Оригинальное издание опубликовано 
в США издательством Hyperion.
 
Издано при содействии Hyperion
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
 
ООО «Альпина Паблишер», 2016

УДК 640.442+658.3
ББК 65.290; 65.431.15

Ш95
Шульц Г.
Как чашка за чашкой строилась Starbucks / Говард Шульц, Дори Джонс 
Йенг; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 284 с. 

ISBN 978-5-9614-5429-1

Говард Шульц стал генеральным директором Starbucks в 1987 году и за последующие годы превратил Starbucks из небольшой фирмы с шестью кофейными магазинами в интернациональный бизнес, работающий в 50 странах 
мира. Но история Starbucks — не просто success story. Это история о команде 
страстно влюбленных в кофе людей, построивших огромную компанию на основе таких ценностей и принципов, которые редко встречаются в корпоративном мире, и сохранивших при этом индивидуальный подход к каждому 
сотруднику и каждому клиенту. 

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru

Переводчик И.  Матвеева

Содержание

Пролог . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ Заново открывая кофе  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

Глава 1. 
Воображение, мечты 
и скромное происхождение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Глава 2. 
Внушительное наследие — 
основа устойчивости в будущем. . . . . . . . . . . . . . . . . .28

Глава 3. 
Для итальянцев эспрессо подобен арии. . . . . . . . . .39

Глава 4. 
Удача — побочный эффект дизайна  . . . . . . . . . . . . . .52

Глава 5. 
Говоря «нет», 
не построить великую компанию. . . . . . . . . . . . . . . . .61

Глава 6. 
Становление ценностей компании  . . . . . . . . . . . . . . .73

ЧАСТЬ ВТОРАЯ Ощутить кофе по-новому  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87

Глава 7. 
Сны наяву. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

Глава 8. 
Если это поразило ваше воображение, 
поразит и чужое . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Глава 9. 
Люди — предмет не линейный  . . . . . . . . . . . . . . . . . .107

Глава 10. Здание в сто этажей 
нуждается в крепком фундаменте  . . . . . . . . . . . . . . .121

Глава 11. Не надо бояться тех, кто умнее вас . . . . . . . . . . . . . .132

Глава 12. Ценность догматизма и гибкости . . . . . . . . . . . . . . . .141

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ 
Возрождение предпринимательского духа. . . . . . . . . . . . .151

Глава 13. Уолл-стрит определяет цену компании, 
но не ее ценность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153

Глава 14. Раз уж вы изобретаете заново, 
почему бы не начать с себя?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

Глава 15. Не позволяйте предпринимателю 
мешать духу предпринимательства  . . . . . . . . . . . . .174

Глава 16. Ищите самообновления, 
даже когда стремительно набираете очки. . . . . . .182

Глава 17. Кризис цен, кризис ценностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . .194

Глава 18. Лучше всего строить бренд по кирпичику. . . . . . .205

Глава 19. Двадцать миллионов новых покупателей 
стоят того, чтобы рискнуть  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Глава 20. Можно вырасти, оставаясь скромным. . . . . . . . . . .231

Глава 21. Насколько социально ответственной 
может быть компания?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .244

Глава 22. Как не стать сетью кофеен-близнецов . . . . . . . . . . .255

Глава 23. Когда вам говорят сфокусироваться, 
не становитесь близоруким  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .265

Глава 24. Следуйте своему сердцу. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275

Выражение признательности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .282

ПРОЛОГ

Проявляйте больше заботы,
чем другим кажется разумным.

Рискуйте больше, 
чем другим кажется безопасным.

Мечтайте больше, 
чем другие считают практичным.

Ожидайте большего, 
чем другие считают возможным.

Х
олодным январским утром 1961 года мой отец на работе сломал себе 
лодыжку.
Мне в то время было семь лет, и битва в снежки на заднем дворе школы 
в самом разгаре, когда мать высунулась из окна нашей квартиры на седьмом этаже и помахала мне рукой. Я побежал домой.
— С отцом случилось несчастье, — сказала она. — Я еду в больницу.
Мой отец, Фред Шульц, лежал дома с задранной кверху ногой больше 
месяца. Я никогда прежде не видел гипса, поэтому поначалу он был для 
меня чем-то диковинным. Но прелесть новизны быстро исчезла. Как и многим другим его собратьям по социальному положению, отцу не платили, 
когда он не работал.
До несчастного случая он работал водителем грузовика, собиравшего 
и развозившего пеленки. Долгие месяцы он горько жаловался на их запах 
и грязь, утверждая, что эта работа — худшая на свете. Но теперь, когда он 
потерял ее, по-видимому, ему хотелось вернуться. Моя мать была на седьмом месяце беременности, поэтому не могла работать. У семьи не было 
ни дохода, ни страховки, ни профсоюзных компенсаций — рассчитывать 
было не на что.
Я и моя сестра молча ели за обеденным столом, а родители спорили 
о том, у кого и сколько денег им придется одолжить. Иногда по вечерам 
звонил телефон, и мать настаивала, чтобы трубку снял я. Если звонили по 
поводу долгов, я должен был говорить, что родителей нет дома.
Мой брат Майкл родился в марте, им пришлось снова занять, чтобы 
оплатить больничные расходы.
Хотя с тех пор прошло много лет, образ отца — ничком на диване, с ногой в гипсе, не способного работать — нисколько не стерся в моей памяти. 
Сейчас, оглядываясь назад, я проникаюсь глубоким уважением к своему 
отцу. Он не окончил среднюю школу, но был честным человеком и не боялся 
работы. Временами ему приходилось работать на двух или трех работах 

Как чашка за чашкой строилась Starbucks

только для того, чтобы вечером было что поставить на стол. Он хорошо 
заботился о своих детях, а по выходным даже играл с нами в бейсбол. Он 
обожал Yankees.
Но он был сломленным жизнью человеком. Одну «синеворотничковую» 
работу он сменял на другую: водитель грузовика, рабочий фабрики, таксист, 
но так и не смог заработать больше $20 000 в год и никогда не мог позволить себе купить собственный дом. Мое детство прошло в Projects, домах, 
субсидируемых государством, в Канарси, Бруклин. Подростком я осознал, 
какой это был позор.
Став старше, я часто вступал в стычки с отцом. Я был нетерпим к его 
неудачам, к недостатку ответственности. Мне казалось, он мог бы достичь 
намного большего, если б только попытался.
После его смерти я понял, что был к нему несправедлив. Он старался стать 
частью системы, но система раздавила его. Обладая низкой само оценкой, он 
был неспособен выбраться из ямы и как-то улучшить свою жизнь.
День, когда он умер (от рака легких), в январе 1988 года, был самым 
печальным днем в моей жизни. У него не было ни сбережений, ни пенсии. 
Более того, будучи уверен в значимости труда, он так ни разу и не ощутил 
удовлетворения и гордости от выполняемой им работы.
В детстве я и понятия не имел, что когда-нибудь стану главой компании. 
Но в глубине души знал, что никогда не оставлю человека «за бортом», если 
это будет зависеть от меня.
Р
одители не могли понять, что именно привлекло меня в Starbucks. 
В 1982 году я бросил хорошо оплачиваемую, престижную работу ради 
того, что тогда было маленькой сетью из пяти кофеен в Сиэтле. Но я видел 
Starbucks не такой, какой она была, а какой могла бы быть. Она мгновенно пленила меня сочетанием страсти и подлинности. Постепенно я осознал, что если она разрастется на всю страну, романтизируя италь янское 
искусство приготовления эспрессо и предлагая свежеобжаренный кофе 
в зернах, то сможет изменить представление о товаре, который знаком 
людям уже много веков, и понравиться миллионам столь же сильно, как 
она полюбилась мне.
 Я стал генеральным директором Starbucks в 1987 году, поскольку выступил как предпри ниматель и убедил инвесторов поверить в мое видение 
компании. На протяжении последующих десяти лет, собрав команду умных 
и опытных менеджеров, мы превратили Starbucks из местечковой фирмы 
с шестью кофейнями и менее чем 100 сотрудниками в национальный бизнес 
с 1300 кофейнями и 25 000 служащих. Сегодня нас можно найти в городах 
всей Северной Америки, в Токио и Сингапуре. Starbucks стала повсюду