Фирменная миссия как инструмент конкурентной борьбы

А.П. Сафронов
ȂǶǾǺdzǻǻǮȍ ǺǶǿǿǶȍ
ǸǮǸ ǶǻǿȀǾȁǺdzǻȀ
ǸǼǻǸȁǾdzǻȀǻǼǷ ǯǼǾȊǯȉ
Москва
РИОР
2011

УДК 338.2
ББК 65.290
 
С21
С21
Сафронов А.П. 
Фирменная миссия как инструмент конкурентной борьбы. — 
М.: РИОР
, 2011. — 200 с. — (Наука и практика).
ISBN 978-5369-00763-1
В книге излагается авторская методика выработки дееспособной фирменной миссии, а также рассматривается технология 
внедрения миссии в систему делового управления. 
Автор показывает, что фирменная миссия есть уникальный 
и боевой инструмент коммерческого успеха. Это подтверждается множеством примеров, взятых в том числе и из российской 
деловой практики. По мнению автора, в отличие от фиктивных 
и дутых миссий, выдуманных для антуража или «ради галочки», 
настоящая Миссия прямо выражает главный атрибут отличия 
фирмы, что выделяет компанию на насыщенных конкурентных 
рынках. Сама выработка боевой миссии проводится в три этапа. 
Вначале средствами маркетингового анализа готовится основа 
для оформления миссии-проекта. Затем миссия-проект внедряется в систему оперативного менеджмента. На третьем этапе миссия встраивается в деловой «организм» предприятия на уровне 
стратегии. Боевая миссия, ставшая центром стратегии, позволяет 
бизнесу уверенно расти и противодействовать внешнему давлению.
Издание адресовано предпринимателям, менеджерам, экспертам по управлению, всем тем, кому приходится работать в 
сложной, насыщенной конкурентной среде.
УДК 338.2
ББК 65.290
Издается в авторской редакции
© Сафронов А.П., 2011
ISBN 978-5-369-00763-1

ОГ
ЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 
............................................................................................5
Глава 1. ЧТО ТАКОЕ «МИССИЯ» И ЗА
ЧЕМ ОНА
НУЖНА ................................................................................10
1.1. Конкурентные рынки и борьба за «место под солнцем» 
........10
1.2. Устойчивые конкурентные преимущества компании .............16
1.3. Дифференцирующая идея как главный атрибут отличия 
.......23
1.4. Фирменная миссия, бренд и корпоративный девиз ................30
1.5. Миссия-регалия, миссия-лозунг и миссия-экспонат 
...............33
1.6. «Сырой позитив», или интуитивно постигнутая миссия .......37
1.7. Параметры качественной миссии и этапы ее создания ..........41
Глава 2. ВЫРАБОТКА МИССИИ СРЕДСТВАМИ
МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА 
..................................45
2.1. Определение специфической сферы деятельности.................45
2.2. Сегментация рынка или выделение целевых аудиторий 
........54
2.3. Выявление особенностей товарного предложения .................62
2.4. Дифференциация, или поиск УКП по «четырем “П”» ...........70
2.5. Выработка дифференцирующей идеи компании 
.....................79
2.6. Позиционирование фирмы и ее товарного предложения .......84
2.7. Итоговая формулировка рабочей миссии-проекта 
..................95
Глава 3. ВНЕДРЕНИЕ МИССИИ В ОПЕРАТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ ..................................................................100
3.1. Система оперативного управления и ее особенности ..........100
3.2. Трехуровневая декомпозиция миссии-траектории 
................113
3.3. Внедрение миссии-девиза на уровне «клиента» ...................119
3.4. Внедрение миссии-девиза на уровне «персонала» ...............129
3.5. Внедрение миссии-регламента на уровне «производства» ....134
3.6. Сведение трех уровней менеджмента в единую систему ....140
3.7. Реализация системы тактического управления .....................145
3

Глава 4. БОЕВАЯ МИССИЯ ФИРМЫ И ДЕЛОВЫЕ
СТРАТЕГИИ ......................................................................154
4.1. Стратегии бизнеса, или Что такое «боевая миссия» 
.............154
4.2. Боевая миссия фирмы и открытие бизнеса «с нуля» ............162
4.3. Планирование столкновений с прямыми конкурентами ......168
4.4. Ориентиры для внутреннего самообновления компании 
.....174
4.5. Принципы наступления на «свободные» рыночные
территории...............................................................................179
4.6. Борьба с непрямыми конкурентами
и товарами-субститутами .........................................................185
4.7. Возврат «долгов» обществу и некоммерческие цели
бизнеса 
........................................................................................192
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................195

ВВЕДЕНИЕ
Во имя чего существует коммерческое предприятие?
Ответ кажется очевидным: все частные компании, вышедшие 
на конкурентный рынок, имеют одну цель — извлечение прибыли. 
Если фирма не окупает расходов на свою деятельность и не приносит владельцам дохода, то судьба ее печальна: она станет банкротом, будет продана или «расчленена» на мелкие компании. Но 
от чего зависит доходность бизнеса? На его прибыльность влияет 
масса внешних обстоятельств. Среди них — общая экономическая 
ситуация, застой или падение спроса на конкретном рынке, изменение потребительских вкусов, государственное вмешательство в 
хозяйственную деятельность, уровень цен на производимый фирмой продукт и его себестоимость.
Перечисленные моменты, безусловно, важны. Но самым значимым фактором, определяющим поведение компании на рынке, 
является конкурентная борьба. Наличие у фирмы конкурентов —
это тот раздражающий, болезненный момент, который способен 
испортить настроение любому предпринимателю. Не зря же сокровенная мечта всякого честолюбивого бизнесмена — вытеснить 
рыночных соперников за пределы конкурентного поля и остаться 
наедине с потребителями. 
Монополия или хотя бы олигополия становятся, таким образом, воплощением предпринимательского идеала. Однако данный 
идеал обречен на то, чтобы быть вечной фантазией и утопией. 
Любому трезво мыслящему бизнесмену ясно, что подобной мечте 
в обычных условиях, на обычных рынках осуществиться не дано. 
Наличие конкуренции в той или иной ее форме есть непременный 
атрибут новейшего экономического порядка. Конкуренция — это 
оборотная сторона медали под названием «свободный рынок». 
Полное отсутствие конкурентов ведет к гибели свободного рынка, 
к торжеству бюрократического капитализма и к экономическому 
застою. Как показывает опыт позднего СССР или современных 
Кубы и КНДР, ничего хорошего для страны и ее граждан такая 
выморочная, драматическая ситуация не приносит.
Следовательно, разумный бизнесмен должен понимать, что 
конкурентов, энергично «напирающих» на него со всех сторон, 
надо если не любить, то хотя бы уважать и принимать. Внутреннее 
5

согласие с наличием рыночных соперников есть первое условие 
выработки правильной рыночной стратегии. Более того, при верном подходе конкурентов, даже вопреки их желанию, можно сделать партнерами, обеспечивающими экономический рост и процветание компании.
Но как совершить такой сдвиг, как преобразовать агрессивный 
конкурентный натиск в орудие собственного коммерческого развития? Это ключевая проблема, живо интересующая опытных бизнесменов и менеджеров-профессионалов. Ее обостряет тот факт, 
что сегодня в России и на Западе жесткий конкурентный напор 
сопровождается падением рынков, «усыханием» денежной массы, 
изменением структуры покупательского спроса. Конкурент, намеревающийся извлечь из кармана нашего потенциального клиента «последний доллар», ныне олицетворяет не только свободный 
рынок, но и глобальный кризис и всеобщее сокращение бюджетов.
Вдобавок наши потребители становятся все более привередливыми и капризными. Им нужен не «обычный товар», а продукт 
отменного качества. Да еще по низкой цене и с отличным послепродажным сервисом. В такой ситуации есть риск стать заядлым 
пессимистом и отчаянно воскликнуть: «Доколе!» Впрочем, от 
депрессии бизнесменов спасают технологии рыночного выживания.
Одна популярная заповедь коммерческого успеха гласит: 
«Хочешь бить конкурентов — делай хорошие товары по низким 
ценам!» Другой спасительный лозунг утверждает: «Вовремя и 
качественно удовлетворяй запросы клиента, и все будет отлично!»
Эти бодрящие тезисы, конечно, неплохи. Но как их реализовать в условиях инфляции и повышения цен на материалы, компоненты и энергию, при нехватке инвестиций, когда идет схватка 
за каждого покупателя?
Ясно, что товары, производимые фирмой, должны быть качественными, а цена на них — приемлемой. Но как одно, так и другое сегодня в России не являются гарантией успеха. Качество и 
цена — это основа для долгосрочного рыночного выживания, но 
они отнюдь не исчерпывают арсенал методов конкурентной борьбы. Нам необходимо что-то сверх того, чтобы реально, а не на словах или в воображении, создать крепкий, динамичный бизнес. 
Современная практика и теория делового управления предлагают немалое количество средств регуляции коммерческой 
эффективности. Среди них система сбалансированных показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (KPI), подзабытая 
система управления по методу «шести сигм» и т.д.
Можно долго спорить о плюсах и минусах отмеченных инструментов. Продуктивность управленческих методик определяется 
6

тем, являются ли они системными и отцентрированными, охватывают все грани менеджмента или нет. Увы, многие концепции 
хозяйственного роста, циркулирующие ныне на рынке делового 
консалтинга и бизнес-образования, этих свойств лишены. Хуже 
того, они не сводят линии тактического и стратегического управления воедино. Предполагается, вероятно, что механизм частного 
бизнеса аналогичен механизму подъемного крана, элементы которого — стрелу, кабину, систему тросов и т.д. — можно регулировать по отдельности.
В качестве отправного пункта некоторые авторы управленческих моделей берут разрозненные параметры: хозяйственную 
эффективность, способность фирмы к изменениям, организационную цельность, степень формализации бизнес-процессов и т.п. 
Иногда за основу теоретической конструкции берутся магические 
понятия вроде «фиолетовых коров» и «вирусного маркетинга».
Сегодня на рынке консалтинга наблюдается переизбыток 
управленческих методик «повышения деловой эффективности». 
Но в реальности лишь малая их часть является по-настоящему 
рабочими. Нам кажется, что наступило время немного заполнить 
данный пробел.
Мы предлагаем читателю свой взгляд на технологию выживания в конкурентной, насыщенной среде. Во многом этот взгляд 
опирается на социологический и экономический подходы к бизнеспроцессам. Вместе с тем он ориентирован на утилитарный, бытовой разбор тех маркетинговых и организационных завалов, которые мешают управленцам и собственникам достигать «Больших» 
деловых целей.
Разрабатывая технологию стратегического развития, мы исходили из того, что истинным орудием бизнеса может быть инструмент, основанный на одной базовой начальной идее. В нашем случае подобной идеей стала концепция «фирменной миссии».
Не проще ли, однако, бизнесу вообще обойтись без какой-либо 
миссии?
Нам кажется, что нет. Только быстро растущие рынки (emergency markets) или совершенно новые сферы коммерции, например 
рынки сверхдешевой мобильной связи или рынки микрокредитования, позволяют игрокам какое-то время процветать без использования главных атрибутов отличия, а значит, и без миссии. Это 
объясняется тем, что вместе с расширением рынка автоматически 
возрастают прибыли тех удачливых компаний, которые раньше 
других застолбили свой «золотоносный прииск». Даже слабый 
кризис сбыта, сжатие рынка на 2–3% выбивают опору из-под 
таких любимцев фортуны. Здесь и приходит на помощь миссия, 
7

позволяющая компании стать видимой на бурлящем рынке товарных предложений.
Стратегическая роль фирменной миссии под тем или иным 
ракурсом описывается в неисчислимом количестве статей и книг. 
Многие специалисты и менеджеры уверены, что о миссии сказано все, что следует, и более к ней возвращаться незачем. Однако
мы думаем, что миссия как инструмент коммерческого роста 
по-настоящему еще не оценена. Более того, часто миссию трактуют неверно, а порой даже извращенно.
В наши дни среди менеджеров и предпринимателей распространены шаблонные заблуждения, связанные с толкованием 
смысла и назначения миссии. Ее путают то с моральным кодексом, 
то с корпоративной идеологией или культурой. Часто под миссией 
подразумевают странный феномен, который некоторые журналисты с обвинительной тональностью именуют «социальной ответственностью бизнеса». Наша задача — показать, что миссия не 
является ни тем, ни другим, ни третьим.
Миссию нельзя считать философией компании. Ведь бизнесфилософия — это представление о том, какое место занимает фирма в объемном, иерархическом мире деловых связей и процессов. 
Не является миссия и моральной нормой или «нравственной путеводной нитью» для руководства и персонала. Сегодня в России на 
легальном рынке и так нельзя преуспеть, не соблюдая некий, пусть 
ограниченный кодекс деловой чести. Не равна миссия и пресловутой «корпоративной идеологии» и «внутрифирменной культуре». 
Поскольку «идеология» фирмы — та же философия, но привязанная к текущей ситуации. Ее цель — оправдание поведения компании на рынке. Тогда как фирменная культура есть «освященный 
сверху» порядок отношений между рядовыми сотрудниками компании и руководителями.
Мизерная ответственность бизнеса перед обществом и его обездоленными слоями есть лишь политический аспект его внешних 
связей или реверанс в сторону «бедных, но злых». Она прямо не 
связана ни с маркетингом, ни с продажами, ни с управленческой 
стратегией. Естественно, подлинная миссия не имеет отношения к 
такой «социальной ответственности».
Но чем тогда является настоящая фирменная миссия?
Истинная миссия выражает те базовые отличия, которые 
позволяют компании быть видимой на насыщенных рынках. При 
этом подлинная фирменная миссия ни в коем случае не является банальным рекламным лозунгом «мы — лучшие». Более того, 
нередко формула корпоративной миссии вообще скрыта от взоров 
клиентов. «Сокровенный» характер настоящей миссии не обусловлен коммерческой тайной, требующей охраны.
8

Качественная миссия фирмы не влияет на целевые аудитории 
«в лоб» — под грохот фанфар и барабанов. Наоборот, она влияет 
на умы потребителей исподволь, затрагивая все аспекты деятельности предприятия: его организацию, товар, маркетинг и рекламу, 
производство, систему продаж и обслуживания.
Подлинная миссия выражает на словах и обязательно на деле 
дифференцирующую идею, или главный атрибут отличия фирмы. Однако сделать так, чтобы миссия на практике была увязана 
с главным атрибутом отличия, не очень просто. Технологии этого 
пошагового выражения и посвящена настоящая книга. По мнению 
автора, она несколько изменит устоявшийся взгляд на миссию как 
на приятный, изящный, но избыточный довесок к бизнесу.
Что получилось «на выходе» — судить читателю. Остается 
надеяться, что предложенная технология делового роста немного 
облегчит существование российских фирм на конкурентных рынках, а заодно принесет инициативным компаниям дополнительную, справедливую прибыль.

Глава 1. ЧТО ТАКОЕ «МИССИЯ» И ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА
Автомобили для любых кошельков,
любых целей, любых лиц.
Миссия корпорации «Дженерал моторс»
1.1. Конкурентные рынки и борьба за «место под солнцем»
Мир бизнеса насыщен парадоксами. Зададим себе вопрос: 
какие главные орудия использует бизнесмен для достижения коммерческого успеха? Ответы тут возможны разные, в том числе 
взаимоисключающие. Люди, не связанные с бизнесом, чье представление о коммерции складывалось под влиянием телевидения, 
Интернета или газет, обычно имеют искаженные представления о 
сущности предпринимательства. Они уверены, что бизнес толкают 
большие деньги, недвижимые активы, контакты в правительстве 
или, по крайней мере, команда обученных, профессиональных 
сотрудников. Напористые, но «быстрые» коммерсанты, не склонные обдумывать свой житейский опыт или заглядывать в будущее 
дальше, чем на месяц или квартал, мыслят сходным образом. Они, 
пожалуй, лишь добавят, что крупный деловой успех нередко приносит личная энергия и смелая инициатива, граничащая с бесшабашным авантюризмом.
Оба взгляда отражают некоторую «правду жизни». Но все же 
они далеки от истины. В сложной будничной реальности настоящим инструментом делового роста является нечто иное, нежели 
«просто» деньги, активы, связи, энергия и инициатива. К тому же 
под «инициативой» часто понимается гибкая и отчасти инстинктивная реакция на меняющуюся обстановку, а не сила творческих 
замыслов.
Чтобы выделить основное условие делового процветания, нужно вспомнить, в какой особой среде работает любой частный бизнес. Для настоящего предпринимателя его «родной» средой всегда 
была сфера относительно свободной конкуренции. В этой суровой, нервной и одновременно «питательной» среде каждый день 
идет схватка за выгодные рыночные позиции и будущие прибыли.
И здесь добивается коммерческого прорыва тот, кто придумывает 
и использует оригинальные и смелые деловые идеи.
Но смелые идеи, воплощенные в продаваемом товаре, не 
«бьют», подобно гаубичной батарее, прямиком по «окопам» 
соперников. Они влияют на расстановку конкурирующих сил опосредованно: через плавное или мгновенное изменение восприятий потребителей. Конкурентная схватка, по меткому замечанию
10