Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

Прочитав эту книгу, вы:

  узнаете, как замалчивают провалы модных теорий 
менеджмента, позволяя им губить все больше 
компаний;

  поймете, почему нельзя относиться к людям 
как к активам, которые нужно контролировать, 
измерять, стандартизировать и оптимизировать;

  получите универсальный авторский инструмент 
измерения истинности управленческих теорий. 

Karen Phelan

I’m Sorry, 
I Broke Your 
Company

Why Management 
Consultants 
Are the Problem, 
Not the Solution

Карен Фелан

Простите, 
я разрушил 
вашу компанию

Почему 
бизнес-консультанты —
это проблема, 
а не решение

Перевод с английского

2-е издание

Москва
2016

УДК 65.012
ББК 65.05
Ф37

ISBN 978-5-9614-4533-6 (рус.)
ISBN 978-1-6099-4739-2 (англ.)

© Karen Phelan, 2013
First published by Berrett-Koehler Publishers, 
Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБ ЛИШЕР», 2016

УДК 65.012
ББК 65.05

Фелан К. 

Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение / Карен Фелан ; Пер. с англ. — 2-е изд. — 
М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 224 с.

ISBN 978-5-9614-4533-6

Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили 
нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые 
современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут 
не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу — если 
следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной 
теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.
Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, 
людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался, 
не сошли ли все вокруг с ума. 

Ф37

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

Перевод ?????????

Оглавление

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Почему я обвиняю консультантов по менеджменту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Об этой книге  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

1. Стратегическое планирование 
не может предсказывать будущее 
Выработка стратегии — это поиск видения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Оборотная сторона следования 
стратегии — упущенные возможности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Управление по числовым показателям — 
это всего лишь управление цифрами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Предсказывать будущее — рискованное дело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Планировать будущее и предсказывать 
будущее — не одно и то же. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2. Реинжиниринг — это и о людях 
Оптимизированные процессы 
хорошо смотрятся только на бумаге  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — 
люди, на которых можно положиться  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Люди должны управлять методами, а не методы — людьми. . . . . . . . . . . . . . . .45

В мире, созданном людьми, большинство проблем 
созданы людьми  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Оптимизировать человека тяжело  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

3. Показатели — это средства, а не цели 
Числовые показатели — это инструмент  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Все постоянно измеряется  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!  . . . . . . . . . . . . .66

ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ

Показатели плодят конфликты там, 
где в норме никаких конфликтов быть не должно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Возьмите цель, которую хотите достичь, 
и превратите ее в цель, которую достичь не хотите. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

4. Стандартизированное управление 
человеческими ресурсами — SHAM 
Как управление эффективностью 
деморализует сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Системы управления эффективностью 
служат только для постановки стратегической задачи 
по реализации систем управления эффективностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, 
несправедливый по определению, не получится. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

Дело не только в деньгах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

5. Если я сумела стать менеджером, 
то чем вы хуже? 
Почему руководство «Как стать успешным 
менеджером» состоит из 609 страниц? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

У нас навалом моделей и методов управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Быть хорошим менеджером — 
это почти то же самое, что быть хорошим человеком  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

6. Прекратите управлять талантами 
Альберт Эйнштейн не был игроком класса А . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Давайте забудем о ранжировании сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Эффективность — дело ситуативное  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Проблема с ярлыками в том, что они прилипают. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

Система порой выводит из игры даже игроков класса А. . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Принцип Питера — не шутка   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

Мы сами насаждаем посредственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Надо подбирать подходящую работу, 
а не вписывать людей в рамки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

ОГЛАВЛЕНИЕ

7. Великие лидеры не вписываются в модели 
Я ставлю Стиву Джобсу незачет 
по лидерским компетенциям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Вечный спор: какие черты присущи лидеру?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Если лидера делают не качества, 
то что оценивают при оценке лидерства?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Команда нужна потому, что один человек 
не может быть мастером на все руки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

Стремление стать мастером на все руки — 
путь к посредственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов  . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

8. За пределами диаграмм, 
графиков и электронных таблиц 
Как думать без консультантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Менеджмент — не наука  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Как думать лучше. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

Как относиться к работе с консультантами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
Примечания   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Приложение A. Правдомер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Приложение Б. Метод истины  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Библиография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы 
жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? 
Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им 
больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам 
было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения 
с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. 
К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать 
консультантом, я получила техническое и естественно-научное 
образование и даже успела поработать в военной лаборатории. 
Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой 
же наивной, как любой другой консультант. 
К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, — раздва и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или 
аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования 
в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации 
толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном 
путешествии к истине — как за тридцать с лишним лет карьеры 
консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла 

ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ

к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента 
ошибочны.
От имени всех консультантов по менеджменту, работавших 
в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.