Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение

Прочитав эту книгу, вы:

  узнаете, как замалчивают провалы модных теорий 
менеджмента, позволяя им губить все больше 
компаний;

  поймете, почему нельзя относиться к людям 
как к активам, которые нужно контролировать, 
измерять, стандартизировать и оптимизировать;

  получите универсальный авторский инструмент 
измерения истинности управленческих теорий. 

Karen Phelan

I’m Sorry, 
I Broke Your 
Company

Why Management 
Consultants 
Are the Problem, 
Not the Solution

Карен Фелан

Простите, 
я разрушил 
вашу компанию

Почему 
бизнес-консультанты —
это проблема, 
а не решение

Перевод с английского

2-е издание

Москва
2016

УДК 65.012
ББК 65.05
Ф37

ISBN 978-5-9614-4533-6 (рус.)
ISBN 978-1-6099-4739-2 (англ.)

© Karen Phelan, 2013
First published by Berrett-Koehler Publishers, 
Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved
© Издание на русском языке, 
перевод, оформление. 
ООО «АЛЬПИНА ПАБ ЛИШЕР», 2016

УДК 65.012
ББК 65.05

Фелан К. 

Простите, я разрушил вашу компанию: Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение / Карен Фелан ; Пер. с англ. — 2-е изд. — 
М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2016. — 224 с.

ISBN 978-5-9614-4533-6

Вы хотите, чтобы ваша компания вышла на новый уровень развития, и решили 
нанять бизнес-консультантов? Мечтаете, чтобы они помогли вам внедрить самые 
современные идеи, которые разом решат все ваши проблемы? Сначала прочитайте эту книгу. Она о том, как «прогрессивные» идеи, кажущиеся панацеей, могут 
не дать вам желаемого результата, а то и вовсе оказать дурную услугу — если 
следовать им бездумно, стараясь втиснуть свою компанию в корсет новомодной 
теории, невзирая на подлинные интересы бизнеса и сотрудников.
Книга предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, 
людям, далеким от консалтинга, и всем, кто хоть раз на работе задумывался, 
не сошли ли все вокруг с ума. 

Ф37

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет 
и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации 
доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу lib@alpinabook.ru.

Перевод ?????????

Оглавление

Предисловие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Введение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Почему я обвиняю консультантов по менеджменту . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

Об этой книге  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

1. Стратегическое планирование 
не может предсказывать будущее 
Выработка стратегии — это поиск видения  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Оборотная сторона следования 
стратегии — упущенные возможности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Управление по числовым показателям — 
это всего лишь управление цифрами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Предсказывать будущее — рискованное дело . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Планировать будущее и предсказывать 
будущее — не одно и то же. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

2. Реинжиниринг — это и о людях 
Оптимизированные процессы 
хорошо смотрятся только на бумаге  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Все, что вам на самом деле нужно для улучшения процессов, — 
люди, на которых можно положиться  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

Люди должны управлять методами, а не методы — людьми. . . . . . . . . . . . . . . .45

В мире, созданном людьми, большинство проблем 
созданы людьми  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Оптимизировать человека тяжело  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57

3. Показатели — это средства, а не цели 
Числовые показатели — это инструмент  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Все постоянно измеряется  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Ну не прелесть ли — поставленные цели всегда выполняются!  . . . . . . . . . . . . .66

ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ

Показатели плодят конфликты там, 
где в норме никаких конфликтов быть не должно. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Возьмите цель, которую хотите достичь, 
и превратите ее в цель, которую достичь не хотите. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

4. Стандартизированное управление 
человеческими ресурсами — SHAM 
Как управление эффективностью 
деморализует сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Системы управления эффективностью 
служат только для постановки стратегической задачи 
по реализации систем управления эффективностью  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

Как ни старайся, а сделать справедливым процесс, 
несправедливый по определению, не получится. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Знаете, чем вы мне нравитесь, а чем — нет?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

Дело не только в деньгах. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

5. Если я сумела стать менеджером, 
то чем вы хуже? 
Почему руководство «Как стать успешным 
менеджером» состоит из 609 страниц? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

У нас навалом моделей и методов управления  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103

Как я нечаянно проявила себя успешным менеджером  . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Быть хорошим менеджером — 
это почти то же самое, что быть хорошим человеком  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

6. Прекратите управлять талантами 
Альберт Эйнштейн не был игроком класса А . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Давайте забудем о ранжировании сотрудников  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Эффективность — дело ситуативное  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Проблема с ярлыками в том, что они прилипают. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129

Система порой выводит из игры даже игроков класса А. . . . . . . . . . . . . . . . . . .135

Принцип Питера — не шутка   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138

Мы сами насаждаем посредственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Надо подбирать подходящую работу, 
а не вписывать людей в рамки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143

ОГЛАВЛЕНИЕ

7. Великие лидеры не вписываются в модели 
Я ставлю Стиву Джобсу незачет 
по лидерским компетенциям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Вечный спор: какие черты присущи лидеру?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147

Если лидера делают не качества, 
то что оценивают при оценке лидерства?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152

Команда нужна потому, что один человек 
не может быть мастером на все руки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158

Стремление стать мастером на все руки — 
путь к посредственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .160

Самореализация: ни рецепта, ни контрольных вопросов  . . . . . . . . . . . . . . . . . .164

8. За пределами диаграмм, 
графиков и электронных таблиц 
Как думать без консультантов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Менеджмент — не наука  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Как думать лучше. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

Как относиться к работе с консультантами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189
Примечания   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
Приложение A. Правдомер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Приложение Б. Метод истины  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Благодарности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Библиография  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы 
жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? 
Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им 
больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам 
было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения 
с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. 
К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать 
консультантом, я получила техническое и естественно-научное 
образование и даже успела поработать в военной лаборатории. 
Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой 
же наивной, как любой другой консультант. 
К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, — раздва и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или 
аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования 
в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации 
толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном 
путешествии к истине — как за тридцать с лишним лет карьеры 
консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла 

ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ

к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента 
ошибочны.
От имени всех консультантов по менеджменту, работавших 
в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант — иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то 
я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или 
решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая 
умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший 
сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын 
разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы — когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж 
может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться 
из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая — 
я поняла всего несколько лет назад.
В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу 
менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло 
в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, 
явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном 
конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько 
минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные 
объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли 
свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических 
цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое — и очевидное для меня — решение. Пока все осталь

ПРОСТИТЕ, Я РАЗРУШИЛ ВАШУ КОМПАНИЮ

ные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала 
себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить 
все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант — эмпатия, способность поставить себя на 
место другого человека.
Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела 
себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что 
действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, 
включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы 
лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы 
в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема 
в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.
Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста 
в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной 
информации, плохом управлении запасами и т. д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде 
всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос 
незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. 
Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему 
заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг 
подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста — устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.
Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что 
система управления запасами, которую я внедряю, — это ответ, 
когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах 

ВВЕДЕНИЕ

цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь 
реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на 
самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований 
и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше 
всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, 
которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать 
и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю 
людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что 
продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.
Когда я была молодым консультантом, я разработала много 
моделей, процессов и программ, и все они были направлены на 
изъятие вариабельности из задач, эмоций — из решений и здравого смысла — из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать 
человеческую составляющую из управления компанией. Я была 
не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись 
и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации 
показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по 
результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг 
процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались 
в бизнес- менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, 
что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории 
пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, 
хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не 
проявляются.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас 
верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руковод