Успех чужими руками

Москва
2016

Успех чужими руками

Эффективное 
делегирование полномочий

Мария Урбан

2-е издание

УДК 65.011
ББК 65.291.21
 
У69

© Урбан М. А., 2007
© ООО «Альпина Паблишер», 2016

У69

Урбан М. 
Успех чужими руками: Эффективное делегирование 
полномочий / Мария Урбан. — 2-е изд. — М.: Альпина 
Паблишер, 2016. — 156 с.

ISBN 978-5-9614-1621-3

Менеджмент иногда называют искусством делать работу 
чужими руками. В значительной степени это так, ведь делегирование полномочий — распределение задач между отделами 
и сотрудниками отделов — одна из центральных концепций 
менеджмента. Но на практике передача подчиненным даже 
небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность.
Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела 
и не вызывая сопротивления сотрудников? Автор просто и доступно рассказывает о процессе делегирования, анализирует наиболее распространенные ошибки, дает советы и рекомендации.
Книга ориентирована на широкую аудиторию. 

УДК 65.011
ББК 65.291.21

Все права защищены. Никакая часть 
этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, 
включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, 
без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу lib@alpinabook.ru

Редактор И. Голубева

ISBN 978-5-9614-1621-3

Содержание

Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

ГЛАВА 1.  ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 
РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ  . . . . . . . . . . . . . . . . 7

ГЛАВА 2.  РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ 
ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ОТДЕЛА: 
«ЖЕСТКОЕ» ДЕЛЕГИРОВАНИЕ. . . . . . . . . . . . 15
2.1. Распределение направлений деятельности 
между отделами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2. Распределение работы между сотрудниками 
отдела  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

ГЛАВА 3.  ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ СОТРУДНИКУ: 
«МЯГКОЕ» ДЕЛЕГИРОВАНИЕ  . . . . . . . . . . . . . 29
3.1. Определение круга постоянных задач 
сотрудника . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2. Постановка временных задач сотруднику  . . . . . . . . 41

ГЛАВА 4.  ТЕХНОЛОГИЧНЫЕ АСПЕКТЫ 
ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.1. Полномочия и ответственность в процессе 
делегирования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4.2. Трехшаговый алгоритм делегирования 
задачи  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
4.3. Шаг первый — до передачи задачи  . . . . . . . . . . . . . . 73
4.4. Шаг второй — во время передачи задачи. . . . . . . . . 81
4.5. Шаг третий — после передачи задачи. . . . . . . . . . . 106

Заключение  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125

Список использованных источников . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Успех чужими руками
4

ПРИЛОЖЕНИЯ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Приложение 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Приложение 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Приложение 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Приложение 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Приложение 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Приложение 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148
Приложение 7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Приложение 8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154

Введение
Д

елегирование задач, полномочий и ответственности 
в последнее время становится все более актуальной 
проблемой в регулярном менеджменте в компаниях. 
Руководители всех уровней понимают, что делегирование, 
с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса, а с другой — средство повышения компетентности подчиненных.
Однако внедрение практики делегирования задач, полномочий и ответственности в компании не всегда протекает 
безболезненно для руководителей и сотрудников.
• Как подойти к процессу делегирования работы системно?
• Какие конкретные шаги предпринять вначале?
• Почему идея делегирования задач, полномочий и ответственности может натолкнуться на сопротивление 
сотрудников?
• Как успешно преодолеть это сопротивление?

Эти и многие другие вопросы, связанные с проблемой 
делегирования, будут рассмотрены в данной книге.
Итак, мы обещаем читателю:
• показать, как руководитель может системно подойти 
к делегированию как к процессу последовательного 
распределения работы внутри организации; 
• рассмотреть некоторые психологические аспекты постановки и принятия задачи, проанализировать наиболее частые ошибки. 

Удачи и в добрый путь!

ЧЕТЫРЕ УРОВНЯ 
ДЕЛЕГИРОВАНИЯ 
РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Д

елегирование — одна из самых значимых и в то же 
время сложных компетенций руководителя. Сложность овладения этой компетенцией на высоком 
уровне связана с тем, что процесс делегирования задач носит комплексный характер. Делегирование — это целая 
система действий. Ведь для того чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работы, контролировать ход выполнения задания. Если вы как руководитель даете сбой хотя бы в одном звене этой системы, риск 
некачественного выполнения работы подчиненными заметно повысится.
Есть разные взгляды на природу делегирования. Некоторые специалисты считают, что делегированием можно называть постановку подчиненным только тех задач, которые 
не являются его функциональными обязанностями, т.е. не 
входят в должностную инструкцию. Нам кажется, что такое 
понимание природы делегирования значительно сужает его 
и сводит, по сути, к понятию «просьба». 

ГЛАВА1

Успех чужими руками
8

Мы рассматриваем делегирование шире: как процесс передачи не только временных, но и постоянных задач. Делегирование — это передача задач и полномочий, необходимых для 
их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач. 
Поскольку количество должностных лиц в организации, 
как правило, связано с количеством уровней управления, 
весь процесс делегирования работы можно, следуя А. Файолю, назвать скалярной цепью, или цепью команд. Скалярная 
цепь — один из базовых принципов управления, разработанных А. Файолем еще в начале ХХ в.
Развивая принцип скалярной цепи А. Файоля, мы понимаем под делегированием управленческий процесс, состоящий из четырех уровней. Таким образом, полный процесс 
делегирования работы напоминает пирамиду (рис. 1).

1-й уровень: распределение работы между 
отделами

2-й уровень: распределение работы между 
сотрудниками отдела

3-й уровень: постановка круга постоянных 
задач отдельному сотруднику

4-й уровень: постановка временных задач 
отдельному сотруднику

Рис. 1. Четыре уровня делегирования работы в организации

Кратко поясним специфику каждого из уровней делегирования.
Первые два уровня делегирования — это то, что мы в данной книге называем «жесткое» делегирование. Почему именно «жесткое»? Как правило, распределение работы между 
отделами и сотрудниками ближе к механистическому, бю

Глава 1. Четыре уровня делегирования работы в организации
9

рократическому компоненту вашей работы. Образно говоря, 
здесь так называемый человеческий фактор задействован 
в меньшей степени. Согласитесь, что во многих организациях эти два уровня делегирования можно организовать с минимальным участием подчиненных.
1-й уровень делегирования имеет дело с распределением 
основных направлений деятельности между отделами/подразделениями организации. За реализацию делегирования 
первого уровня отвечает высшее управленческое звено.
2-й уровень делегирования имеет дело с распределением 
основных задач между сотрудниками отдела. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут 
руководители остальных уровней управления.
Следующие два уровня делегирования мы относим к «мягкому» делегированию, т.е. делегированию на уровне отдельного сотрудника. Здесь для повышения эффективности 
вы должны интенсивно использовать свои компетенции, 
связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая вашей работы. При этом наиболее психологичен, конечно, 4-й уровень делегирования, когда вы должны 
поставить подчиненному задачу, которую он выполнять не 
обязан.
3-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. В основном 
реализуется с помощью должностных инструкций или аналогичных документов, которые формализуют круг основных 
функциональных обязанностей сотрудника. 
Вы можете заметить некоторое сходство 2-го и 3-го уровней делегирования: ведь в каждом случае речь идет о круге 
задач для одного сотрудника. Однако 2-й уровень делегирования описывает только краткий перечень основных направлений работы сотрудника, который может быть получен 
практически без участия самого сотрудника на основании 
требований к работе отдела. В то же время 3-й уровень — 
это детализированный список конкретных задач, которые 
сотрудник должен выполнять регулярно для того, чтобы 
успешно осуществить основные направления своей работы. 
Этот детализированный список невозможно получить без 

Успех чужими руками
10

участия сотрудника: даже в самых авторитарных корпоративных культурах сотрудник обязан по крайней мере расписаться, что он ознакомлен с должностной инструкцией. 
В более демократических корпоративных культурах существует практика совместного составления и обсуждения 
должностных инструкций, что мы рассмотрим в следующих 
разделах книги.
4-й уровень делегирования описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику. Как правило, 
подобные задачи не включаются в должностную инструкцию. 
Именно поэтому умение успешно делегировать подобные 
задачи является своеобразным показателем вашего управленческого профессионализма. Здесь, как мы уже отмечали, 
востребованными становятся ваши умения работать с людьми, быть лидером.
Все четыре уровня в равной степени значимы и связаны 
между собой. Но связь этих уровней неоднозначна. Действительно, в вашей организации могут быть грамотно 
распределены задачи между отделами и сотрудниками на 
формальном уровне, но тем не менее линейный руководитель не способен донести смысл задания до сотрудника. 
Возможно и обратное: если ваша компания предпринимательская по духу, с присущей ей энергией молодости, то в 
ней зоны формальной ответственности могут быть размыты, функции четко не обозначены. Однако линейный руководитель с лихвой компенсирует эту размытость корректной 
постановкой задач и грамотной системой обратной связи 
с подчиненным.
Руководителю любого уровня важно уметь различать эти 
четыре уровня делегирования прежде всего потому, что на 
некоторые уровни он может оказывать влияние, а другие 
он может только учитывать. При этом чем выше уровень 
руководителя в организационной иерархии, тем в большей 
степени он может влиять на уровни делегирования. 
Конечно, идеальный вариант — это четкая проработка 
делегирования как четырехуровневого процесса с самого 
начала, т.е. с 1-го уровня. Если в вашей организации высшее руководство подает пример, грамотно распределяя 
направления деятельности внутри организации, тогда в