Бизнес-анализ: теория и практика

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ  
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 
 
РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  
 УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ) 
 
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 
 
 
 
 
 
 
 
 
И.В. МИШУРОВА, Т.Ю. СИНЮК 
 
 
 
 
БИЗНЕС-АНАЛИЗ: 
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА 
 
 
 
 
 
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ростов-на-Дону 
Издательско-полиграфический комплекс РГЭУ (РИНХ) 
2020 

УДК 334(075.8)  
ББК 65.29-1я73 
М 71 
 
 
Мишурова, И.В. 
М 71 Бизнес-анализ: теория и практика : учеб.-метод. пособие / И.В. Мишурова, 
Т.Ю. Синюк. – Ростов-на-Дону: Издательско-полиграфический комплекс 
Рост. гос. экон. ун-та (РИНХ), 2020. – 240 с. 
 
ISBN 978-5-7972-2763-2  
 
В учебно-методическом пособии рассматриваются вопросы, связанные со стратегическим анализом, диагностикой корпоративной культуры и организационной структуры, оценкой бизнес-решений, в том числе оценкой эффективности инвестиций. Приводятся наиболее популярные методы анализа бизнеса с примерами их реализации. Описанные методы использовались в реальных консалтинговых проектах, реализованных 
кафедрой антикризисного и корпоративного управления РГЭУ (РИНХ).  
Материалы пособия рекомендуется использовать при написании курсовых и дип- 
ломных работ, магистерских диссертаций, аспирантам при проведении научных исследований.  
Предназначено для слушателей бакалавриата экономических и управленческих 
образовательных программ, в системе послевузовского и дополнительного профессионального образования, обучающихся по направлениям «Сервис», «Экономика», «Менеджмент», «Коммерция» всех форм обучения, а также научных работников и преподавателей, консультантов, руководителей предприятий всех форм собственности, интересующихся проблемами анализа и развития бизнеса. 
УДК 334(075.8)  
ББК 65.29-1я73 
 
Авторы: 
Мишурова Ирина Владимировна – д.э.н., профессор, зав. кафедрой антикризисного и 
корпоративного управления РГЭУ (РИНХ), сертифицированный бизнес-тренер по обучению действующих предпринимателей в рамках государственных проектов в сфере малого и среднего предпринимательства 
Синюк Татьяна Юрьевна – к.э.н., доцент кафедры антикризисного и корпоративного 
управления РГЭУ (РИНХ), сертифицированный бизнес-тренер по обучению действующих предпринимателей в рамках государственных проектов в сфере малого и среднего 
предпринимательства, обучению молодых людей в возрасте до 30 лет, в том числе студентов, в рамках государственных проектов в сфере малого и среднего предпринимательства 
 
Рецензенты: 
Джуха В.М. – д.э.н., профессор, зав. кафедрой инновационного менеджмента и предпринимательства РГЭУ (РИНХ) 
Бармута К. А. – д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики и менеджмента ДГТУ  
 
Утверждено в качестве учебно-методического пособия учебно-методическим 
советом РГЭУ (РИНХ). 
 
ISBN 978-5-7972-2763-2 
© Ростовский государственный  
экономический университет 
(РИНХ), 2020 
 
 Мишурова И.В., Синюк Т.Ю., 2020 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
 
ПРЕДИСЛОВИЕ _______________________________________________ 5 
 
1 БИЗНЕС-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ  
И ОЦЕНКИ ИЗМЕНЕНИЙ ______________________________________ 6 
1.1 Управление организационными изменениями __________________ 6 
1.2 Задачи и функции бизнес-анализа   
в процессе трансформации компании ____________________________ 13 
 
2 ПРАКТИЧЕСКАЯ МЕТОДОЛОГИЯ   
СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ______________________________ 16 
2.1 Анализ инновационных возможностей и потребностей   
в усовершенствовании _________________________________________ 16 
2.2 Метод «начать/продолжить/прекратить» ______________________ 24 
2.3 Диагностика бизнеса по технологии SCORE ___________________ 33 
2.4 PEST-анализ _______________________________________________ 46 
2.5 Анализ уровня конкуренции в отрасли 
(по модели «5 сил конкуренции» М. Портера) _____________________ 53 
 
3 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ   
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МОДЕЛИ КОМПАНИИ _________________ 57 
3.1 Экспресс-анализ проблемного поля компании _________________ 57 
3.2 Диагностика корпоративной культуры _______________________ 61 
3.3 Комплексный анализ организационной структуры _____________ 68 
3.4 Практические рекомендации   
по разработке организационной структуры _______________________ 88 
 
4 МЕТОДЫ ВЫБОРА И ОБОСНОВАНИЯ   
БИЗНЕС-РЕШЕНИЙ __________________________________________ 95 
4.1 Методы обоснования принятия стратегических решений:  
дерево решений, платежная матрица, анализ безубыточности ______ 95 
4.2 Оценка эффективности  инвестиционных проектов ___________ 103 
4.3 Оценка рисков (качественный анализ) _______________________ 111 
4.4 Диагностика рисков: методы анализа   
и методы измерения рисков на предприятии ____________________ 121 
4.5 Обоснование выбора стратегии развития   
по методике SWOT-анализа ___________________________________ 129 
 

5 КАДРОВЫЙ АУДИТ ________________________________________ 138 
5.1 Анализ состава и структуры персонала ______________________ 138 
5.2 Анализ социально-психологического климата  
в коллективе_________________________________________________ 144 
5.3 Анализ текучести кадров на предприятии ____________________ 163 
5.4 Анализ состояния мотивации персонала _____________________ 174 
 
6 АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ   
ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ __________________________ 186 
6.1 Содержание и необходимость управления   
финансовыми результатами ___________________________________ 186 
6.2 Анализ ассортимента выпускаемой продукции _______________ 190 
6.3 Анализ прибыли и рентабельности __________________________ 192 
6.4 АВС-анализ _______________________________________________ 199 
6.5 Резервы повышения прибыли и рентабельности   
предприятия _________________________________________________ 203 
 
7 АПРОБАЦИЯ МЕТОДОВ БИЗНЕС-АНАЛИЗА   
НА ПРИМЕРЕ ООО «ЮЖНЫЙ ЦЕНТР» _______________________ 212 
7.1 Организационный анализ __________________________________ 212 
7.2 Анализ внешней среды _____________________________________ 217 
7.3 Анализ финансового положения предприятия ________________ 220 
7.4 Разработка предложений по повышению эффективности 
деятельности ООО «Южный Центр»  
по результатам бизнес-анализа _________________________________ 227 
 
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ___________________________ 238 
 
 
 

ПРЕДИСЛОВИЕ 
 
Тенденция перехода компаний к управлению в первую очередь организационными изменениями, обуславливает необходимость применения современного инструментария анализа бизнеса. В отсутствие полноценной экономической теории развития организаций в экономике 
знаний, стремительно прошедшей трансформацию от индустриальной, 
постиндустриальной, информационной и даже глобальной, предприятия остро нуждаются в методическом и инструментальном фундаменте 
бизнес-анализа в сложившихся условиях, обеспечивающем гибкость 
управления и возможность принятия эффективных решений. 
В учебном пособии рассматриваются вопросы, связанные со 
стратегическим анализом, диагностикой корпоративной культуры и 
организационной структуры, оценкой бизнес-решений, в том числе 
оценкой эффективности инвестиций. Отдельный раздел посвящен кадровому аудиту и анализу трудовых ресурсов компании. 
Учебно-методическое пособие рекомендуется слушателям бакалавриата экономических и управленческих образовательных программ, в системе послевузовского и дополнительного профессионального образования, обучающимся по направлениям «Сервис», «Экономика», «Менеджмент», «Коммерция», для всех форм обучения, а также 
научным работникам и преподавателям, консультантам, руководителям предприятий всех форм собственности, интересующихся проблемами анализа и развития бизнеса. 
Настоящее учебно-методическое пособие преследует две цели. 
Во-первых, это систематическое изложение основ бизнес-анализа. Подробно излагаются методики, позволяющие проводить анализ и оценку 
деятельности организаций в разрезе стратегического управления, формирования организационной модели, выбора и обоснования бизнес-решений, управления кадровой подсистемой. Вторая цель учебника состоит в демонстрации практического приложения методик анализа. 
Представленные методики бизнес-анализа основаны на новых достижений науки и практики, что должно способствовать формированию 
комплексного представления о процессе принятия эффективных решений в современных организациях. С помощью квалифицированных советов руководитель сможет освоить методики и техники бизнес-анализа и регулярного менеджмента и заложить правильные основы 
управления в своей компании. 

1 БИЗНЕС-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ 
ПЛАНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКИ ИЗМЕНЕНИЙ 
 
1.1 Управление организационными изменениями 
 
Характер действий является неотъемлемой частью каждой 
организации, хотя он и не имеет четкой неизменяемой формы. Его 
можно описать как неопределенный и динамичный, поскольку он 
постоянно меняется и выверяется в связи с опасностями и возможностями, возникающими и влияющими на него. 
Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation. В переводе с английского означает «введение новшеств». Под новшеством понимается 
новый порядок, новый метод, новый обычай, изобретение, новое 
явление, т.е. по существу любые существенные изменения в жизни 
организации. 
Взаимодействие ориентации на поддержание сложившегося 
производственного процесса и на нововведения довольно трудно 
осуществить на практике, так как одна противоречит другой. Часто в поисках выхода из этого противоречия руководители жертвуют перспективными нововведениями и занимаются текущими 
проблемами. В связи с этим заслуживает внимания развитие «малых фирм», которые более восприимчивы к нововведениям.  
В таблице 1.1 представлены основные отличия инновационных процессов от традиционных производственных процессов. 
 
Таблица 1.1 – Ключевые различия инновационных и обычных 
производственных процессов 
 
Параметры 
управления 
Требования к управлению 
в условиях стабильного 
производственного  
процесса 
в условиях инновационного 
процесса 
1 Тип процесса 
Непрерывный 
Дискретный, циклический 
2 Целевая ориентация Поддержание заданного 
уровня 
Перевод системы на новый 
уровень 
3 Достижение цели 
В реальном масштабе 
времени 
Со значительным лагом во 
времени 

Параметры 
управления 
Требования к управлению 
в условиях стабильного 
производственного  
процесса 
в условиях инновационного 
процесса 
4 Возможный риск 
Минимален 
Неудобен, пропорционален новизне и масштабу инновации 
5 Организационно-распорядительная документация (нормы, положения, инструкции) 
Стабильны. Управление 
базируется на них 
Вступают в противоречие с 
нововведениями 
6 Распределение полномочий и ролей 
Стабильное 
Динамично изменяющиеся 
 
В деловой среде постоянно происходят изменения. Характер 
организации должен обладать способностью справится с ними, извлекая из этого положительный опыт и выгоды для организации. 
Компания сможет эффективно работать в условиях неопределенности только в том случае, когда руководство компании имеет 
определенную тактику реагирования. Однако будущие изменения 
в среде неизвестны, о них можно только догадываться, поэтому руководство должно стратегически подходить к таким вопросам. 
Несмотря на огромное значение нововведений, их осуществление связано с серьезными трудностями. Люди часто сопротивляется изменениям, особенно если изменение навязывается им. 
Основные причины для сопротивления изменениям. 
1. Причины психологические. Психологические причины отторжения нововведений можно разделить на несколько групп: 
 неразвитая мотивация, когда у личности ориентация на избежание неудач сильнее ориентации на достижение успеха, что 
влечет за собой уклонение от нововведений, в которых видит риск 
и неопределенные трудности; 
 эффект «ИНЗ» (изобретено не здесь), то есть авторская ревность в ситуации соперничества. Даже весьма перспективные новинки могут задерживаться, а то и вытесняться пусть даже менее 
эффективными, но предлагаемыми теми, кто разрабатывает их в 
соответствии со своими должностными обязанностями и в плановом порядке. 
2. Причины экономические, к которым относятся:  
 дешевая рабочая сила, заработная плата настолько низка для 
большинства работников, что даже при полной коммерциализации 

производства держать человека будет выгоднее, чем покупать технику, а иметь больше людей в подчинении – рентабельнее, чем менять стиль управления, его методы и структуру; 
 экономические потери персонала: боязнь безработицы в 
результате внедрения новой техники; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; 
боязнь увеличения интенсивности труда и сокращения прогрессивной его оплаты. 
3. Причины социальные, включающие: 
 узкособственнический интерес. Он является основной причиной того, почему люди сопротивляются изменению на уровне 
организации. Это объясняется свойством человеческой натуры 
ставить свои собственные интересы выше интересов организации. 
Политика поведения, которая является результатом такого узко- 
собственнического подхода, не очень опасна, однако, иногда она 
может вылиться в создание одной или нескольких групп давления, 
целями которых является обеспечение того, чтобы предложенное 
изменение не было реализовано или потерпело неудачу; 
 заинтересованность в сохранении существующего положения дел, речь идет о тех должностных, ведомственных, профессиональных группах, от которых зависит решение проблем нововведений. Каким бы ни было тяжелым положение, всегда есть социальные группы, заинтересованные в его сохранении, потому что 
сжились, срослись с ним; 
 социологическая необеспеченность перехода к инновациям, особенно это заметно при освоении нового оборудования. 
Рабочие и руководители приветливо встречают прогрессивную 
технику, но при внедрении выясняется ее рассогласование c квалификацией тех, кто должен с ней работать, c численностью и половозрастным составом работников. Оказывается, что для эффективного ее использования необходима замена людей, их перемещение, переподготовка и т.д. 
4. Неправильное понимание. Оно обычно возникает из-за 
того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения, 
особенно когда этим людям не была представлена полная информация. Это часто происходит, когда существует недостаточное доверие между служащими и руководителем. 

5. Различная оценка ситуации связана с различным восприятием руководителем, который считает, что каждый видит преимущества проведения изменения, и каждый обладает одинаковой соответствующей информацией. 
6. Низкая терпимость к изменениям. Она чаще вызвана опасением, что работники не будут иметь возможность обучиться новым навыкам или новой работе. Это сопротивление изменению является достаточно распространенным явлением при внедрении новой техники.  
 
Формирование управленческой команды  
для внедрения изменений 
Парадокс управления состоит в том, что руководитель чаще 
всего поставлен перед необходимостью добиваться выдающихся 
результатов, располагая, в основном, отнюдь не людьми выдающихся способностей, а обычными работниками. Здесь вполне применимо известное соотношение Парето: 20% талантливых людей 
делают 80% общего успеха коллектива. Отсюда вытекает необходимость отказаться от грубого процесса простой выбраковки работников. Лучше руководствоваться гуманистическим принципом: нет неспособных подчиненных, есть руководители, которые 
не могут или не хотят организовать дело так, чтобы каждый член 
коллектива занимался тем, что в наибольшей степени отвечает его 
интересам и личным склонностям.  
В немалой степени успех производственной деятельности зависит от фактического распределения ролей между людьми в процессе совместной работы и социализации. Такое распределение 
складывается спонтанно как результат взаимодействия поведения 
членов коллектива, во взаимосвязи с влиянием всего комплекса производственных и управленческих факторов окружающей среды. 
Надо стремиться, чтобы различные роли в коллективе дополняли друг друга таким образом, чтобы в их взаимодействии достигался бы сбалансированный ансамбль. Конечно, вряд ли можно (да 
и нужно) добиваться того, чтобы в этом ансамбле были собраны 
одни гении. Ведь как говорил еще Козьма Прутков, «всякий необходимо причиняет пользу, употребленный на своем месте». 

В таблице 1.2 систематизированы основные поведенческие 
роли и типажи, которые могут существовать в коллективе, решающем какие-то общие творческие научно-технические или управленческие задачи.  
 
Таблица 1.2 – Ролевая структура совместной групповой  
деятельности 
 
Название роли 
Содержание роли (что делает человек, исполняющий 
роль, в процессе групповой работы); признаки типажа 
Роли в поисково-творческом процессе 
Генератор 
Выдает принципиальные идеи, определяет наличие ключевых проблем, пути их решения 
Эрудит 
Носитель справочно-энциклопедических сведений по широкому кругу проблем. Информирует группу о проблемах и 
аналогах их решения в прошлом и настоящем 
Критик 
Действует по принципу: «Подвергай все сомнению». Подвергает критическому анализу ход и результаты работы 
группы. Ставит под сомнение обсуждаемые проблемы и 
найденные решения. Неблагодарная, но нужная роль «лесного санитара» 
Исполнитель 
(техник) 
Берет на себя выполнение рутинных работ  
Совершенствователь 
Доводит принципиальные фундаментальные идеи до прикладного завершения, разрабатывает технологии для использования в практике 
Эксперт 
Высказывает суждения о промежуточных, конечных и перспективных результатах работы группы. Оценивает их ценность относительно достигнутого уровня развития 
Энтузиаст 
Личным примером, энтузиазмом, обаянием заряжает группу 
верой в успех общего дела, побуждает других, может быть, 
сам того сознательно не желая, работать добросовестно 
Координатор 
Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с 
точки зрения достижения общих целей 
Ориентатор 
Систематически побуждает других членов группы «сверять 
часы» по сверхзадаче, т.е. сориентировать позицию каждого на 
пути к достижению общих целей. После каждой «сверки часов» дает рекомендации членам группы по уточнению позиции 
Коммуникационные роли 
Сторож 
Контролирует, регулирует и распределяет входные потоки 
информации, оценивая важность или второстепенность различных сообщений 
Связной 
Связывает на неформальной межличностной основе две или 
более подгруппы людей в системы, не принадлежа к ним