Бизнес как часы: руководство по настройке операционки

ISBN 978-5-9614-9634-5
© Александр Фридман, 2024
© ООО «Альпина Паблишер», 2024
УДК 658.5.011
ББК 65.291.21
 
Ф88
Редактор  Ю С
Фридман А.
Ф88 Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки / Александр Фридман. — М. : Альпина Паблишер, 2024. — 392 с.
ISBN 978-5-9614-9634-5
Загляните под крышку швейцарских часов, и вы увидите сложный механизм, 
где все детали должны работать слаженно, чтобы обеспечить безупречный 
ход. Из книги Александра Фридмана собственники и директора компаний 
узнают, как настроить систему корпоративного управления так, чтобы 
бизнес работал с точностью совершенного хронометра. Автор, признанный эксперт в области регулярного менеджмента с более чем 30-летним 
опытом, делится проверенными методиками по улучшению корпоративного 
управления. Прочитав эту книгу, вы осознаете, как разработать, собрать 
и запустить эффективную организационную структуру, сможете внедрить 
рациональные методы управления сотрудниками и критически относиться 
к остромодным панацеям. Выполняя предложенные автором задания, 
вы примените теоретические знания для улучшения ситуации в вашей 
компании. Это незаменимая методичка позволит настроить операционку 
так, чтобы бизнес работал как часы .
УДК 658.5.011
ББК 65.291.21
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было сред ствами, включая размещение в интернете и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для 
частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.

Содержание
Предисловие
Операционка: выходить нельзя настроить! 
Где ставить запятую?   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Глава 1
Дилемма буксующего собственника: 
уходим вࢳиллюзорный мир 
илиࢳнастраиваем матчасть?  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Условия для успешного развития бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
17 симптомов буксующего собственника  . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Четыре сценария решения проблем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Глава 2
Регулярный менеджмент: 
отࢳинтуитивно понятного 
кࢳпрофессионально точному . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Менеджмент: два основных направления . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Регулярный менеджмент от меня, 
Александра Фридмана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Ключевые предубеждения бизнес-сообщества  . . . . . . . . . . . . 55
Основные тезисы главы 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Глава 3
Система корпоративного управления: 
открываем черный ящик  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Матчасть корпоративного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Основные тезисы главы 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Глава 4
Как провести аудит иࢳподтянуть люфты 
системы корпоративного управления  . . . . . . . . . . . . . . . .101
Как подходить к настройке 
системы корпоративного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Основные тезисы главы 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Глава 5
Настраивать организационную структуру 
или вводить самоуправление: включаем голову 
иࢳделаем осознанный выбор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Претензии к иерархическим структурам 
(часто оправданные). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
Различия иерархической структуры и холархии  . . . . . . . . .143
Мои комментарии и ваш выбор . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
Основные тезисы главы 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Глава 6
Cтруктуры «тележное колесо», «звезда» 
иࢳлинейно-функциональная  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Линейно-функциональная 
организационная структура  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
Основные тезисы главы 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Глава 7
Дивизиональная организационная структура  . . . . . . .209
10 функций управляющей компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
Преимущества правильно настроенной 
дивизиональной организационной структуры . . . . . . . . . . .218
Врожденные недостатки дивизиональной 
организационной структуры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221
Конфликты между управляющей компанией 
и дивизионами  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
Основные тезисы главы 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .240

Глава 8
Матричная организационная структура   . . . . . . . . . . . . .243
Базовые условия для успешного применения  . . . . . . . . . . . .244
Преимущества правильно настроенной 
матричной организационной структуры . . . . . . . . . . . . . . . . .249
Врожденные недостатки 
матричной организационной структуры . . . . . . . . . . . . . . . . .251
«Структура не работает!»: 
собственник и симптомы «ручного привода»  . . . . . . . . . . . .256
Промежуточные итоги глав 6, 7 и 8   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259
Основные тезисы главы 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263
Глава 9
Эффективная структура: как заложить 
устойчивость иࢳобеспечить управляемость  . . . . . . . . . .267
Назначение организационной структуры  . . . . . . . . . . . . . . . .268
Что должно обеспечить описание 
организационной структуры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .271
Стратегия, структура, процессы: 
типичные ошибки в настройке  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .273
О болезнях роста по мере развития бизнеса  . . . . . . . . . . . . .275
9 последствий невылеченных болезней роста . . . . . . . . . . . .282
Что учесть при моделировании 
организационной структуры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Важные оговорки, которые вам могут не понравиться . . .296
Основные тезисы главы 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .299
Глава 10
Организационная структура: 
как собрать часовой механизм 
для качественного выполнения бизнес-функций. . .303
Типизация и создание дерева функций  . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
Как снизить уровень «ручного привода» 
в управлении подразделениями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .318

Как собрать полноценную модель 
для эффективной работы каждого подразделения. . . . . . . .320
Функции: выращивать в компании 
или отдавать внешним подрядчикам?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333
Основные тезисы главы 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
Глава 11
Как оживить собранную структуру 
иࢳполучить результат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .343
Подбор частей механизма  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .345
Заведем часы и оживим структуру   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .349
А теперь — про ответственность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .352
О видах корпоративных полномочий  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .355
Матрица ответственности: 
как связать принятие решений и полномочия?  . . . . . . . . . .370
Как повысить самостоятельность сотрудников . . . . . . . . . . .376
Основные тезисы главы 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .387
Об авторе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .389

Предисловие
Операционка: 
выходить нельзя настроить! 
Где ставить запятую? 
Эта книга — о настройке операционки. С акцентом: для чего 
нужна четкая работа организационной структуры и как ее обеспечить. Считаю, что именно ненастроенная, кое-как собранная 
структура больше всего мешает собственнику масштабировать 
бизнес.
Я написал эту книгу в первую очередь для собственников, 
которые сталкиваются со сложностями в развитии своего 
бизнеса, но не собираются его закрывать. Думаю, что она 
также будет полезна директорам компаний и руководителям, стремящимся к карьерному росту до уровня CEO (Chief 
Executive Offi cer).
Собственник часто становится ограничителем для развития 
бизнеса и даже угрозой для его существования. Он неправильно 
распределяет функции в структуре, ошибается в кадровых 
решениях, замыкает все на себя, тонет в рутине, не выделяя 
время на осмысление стратегических задач для масштабирования бизнеса. Ситуацию удается как-то удерживать за счет 
сверхусилий и переработок, но и этот ресурс не бесконечен. 
Корпоративную запутанность усугубляют попытки улучшения 
набором «лайфхаков» и использованием так называемых  современных технологий  вместо системного подхода к управлению 
развитием бизнеса. Тупик, «стеклянный потолок», стагнация; 
расходы растут, а доходы, наоборот, падают. Многие собственники не столько управляют своим бизнесом, сколько волокут 
его на себе. Приходится нянчиться и с подчиненными, кото

Бизнес как часы
рые, похоже, приходят на работу, чтобы создавать проблемы, 
а не решать их. Вот и возникает психологически понятное 
в общем желание «выйти из операционки». А точнее — сбежать из нее подальше.
Увы, гибель бизнеса начинается с неправильных мыслей 
собственника, а уже потом продолжается на материальном 
уровне: возникают проблемы в компании.
В последнее время набирает популярность идея: собственник не должен заниматься операционкой, а должен, наоборот, 
выйти из нее. Более того, он якобы не должен заниматься 
ничем, кроме стратегии. Мое мнение: собственник отвечает 
за управление всеми функциональными блоками, а также 
за их развитие. К примеру, он может не заниматься продажами, 
но отвечает за то, чтобы механизм корпоративных продаж 
работал в нужном для бизнеса режиме. То, что он делегировал 
непосредственное управление продажами директору по продажам, не снимает с него самого прикладной ответственности. 
Поэтому я считаю: прежде чем выйти из операционки, в нее 
нужно сначала войти и, засучив рукава, настроить матчасть 
оперативного управления. Собственник отвечает за разработку, сборку, запуск, настройку, поддержание и развитие 
всей системы управления, в том числе и операционки. Самостоятельно, с вовлечением действующих руководителей или 
с консультантами — не принципиально. 
Неправильный запрос: как выйти из операционки? Правильный запрос: как ее настроить? Сделайте это, а потом 
решайте: выходить ли из операционки или из бизнеса вообще, 
и — насколько выходить. Тогда вам будет доступно осознанное, 
поэтапное уменьшение и/или изменение характера вашей 
нагрузки. 
О себе. Я эксперт и методолог по регулярному менеджменту. 
Консультирую собственников бизнеса и обучаю руководителей 
профессиональному управлению подчиненными. С 1988 г. — 
предприниматель, а с 1993 г. в качестве основного бизнеса 
выбрал консалтинг. Сторонник регулярного менеджмента, 

Предисловие 
 9
разработал свою версию этого подхода, в котором выделяю два 
направления: управление компанией и управление сотрудниками. Они связаны между собой, но отличаются методиками. 
В этой книге я рассматриваю подходы к управлению самой 
компанией и в очень незначительной степени затрагиваю 
вопросы управления сотрудниками. Описывая методы настройки 
работы организационной структуры, я обобщаю свой опыт 
оказания услуг консалтинга, которым занимаюсь более 30 лет. 
Кроме того, использую опыт ряда проектов, когда я временно, 
на период внедрения преобразований, по соглашению с собственниками бизнеса, управлял компаниями в должности 
генерального директора. 
Обратите внимание: на старте бизнеса собственнику вполне 
достаточно воли, энергии, работоспособности и здравого 
смысла. Этого хватит, чтобы запустить бизнес, но катастрофически мало для его развития. Профессиональный подход 
к управлению невозможно подменить титаническими усилиями, 
сверхурочной работой, попытками вдохновить сотрудников 
амбициозными целями или призывами к совместному спасению бизнеса. Нанимать «суперспециалистов»? Тоже выглядит 
сомнительно: у собственника, который не стал профессионалом 
в управлении и не является очевидно выдающейся личностью, 
мало шансов нанять профессионалов высокого уровня. И надеюсь, вы не страдаете «синдромом медведя»: надеждой, что, 
ничего не меняя, вы доживете до неких лучших времен, когда 
ваш бизнес опять начнет расти лишь благодаря интуитивному 
подходу к его развитию.
Акценты книги: методы аудита системы корпоративного 
управления*, а также разработки, сборки, запуска и настройки 
 * Система корпоративного управления: в моей версии регулярного менеджмента — 
набор методик, обеспечивающих собственнику возможность эффективного 
развития бизнеса. Прошу не путать с термином corporate governance: системой менеджмента, призванной поддерживать эффективное взаимодействие 
между акционерами, обеспечивать права акционеров, отчетность наемного 
менеджмента перед акционерами, справедливое распределение результатов 
деятельности и прозрачность деятельности для общества.

Бизнес как часы
организационной структуры. И подходы к обеспечению эффективного взаимодействия между подразделениями компании. 
Рекомендую рассматривать книгу как методическое руководство по настройке оперативного управления. В ней содержатся информация для осмысления и проекции на ваш бизнес. 
Не рассчитывайте на комикс, который можно проглядеть на ходу 
или в лучшем случае прочитать. Пересказывать кем-то и как-то 
написанные «Секреты успеха компании Amazon» я считаю 
неуместным. В качестве примеров использую рационально 
упрощенные, лаконично изложенные примеры из работы 
компаний на постсоветском пространстве. Причина: именно 
с этими компаниями я работал и понимаю их типичные проблемы. Кроме того, ряд действительно эффективных и полезных 
подходов, которые используют передовые компании мирового 
уровня, невозможно внедрить, предварительно не устранив 
более базовые проблемы. Об этом я и буду рассказывать.
Думаю, что каждому собственнику хотелось бы, чтобы 
его бизнес работал как часы. Оцените ситуацию, переберите 
то, что есть, измените конструкцию механизма, изготовьте 
новые детали, соберите, запустите, отрегулируйте и, наконец, 
соедините с информативным циферблатом. Не забывайте 
периодически проводить ТО. Сделайте выбор: учиться настраивать матчасть корпоративного управления, ждать чуда, 
искать рукастого волшебника или судорожно трясти часы, 
одновременно пытаясь двигать стрелки пальцами? 
В книге есть методики для организационной диагностики 
и домашние задания. Вы сможете оценить свою ситуацию. 
Выполнение домашних заданий, которые содержатся в тексте 
многих глав и завершают каждую главу, будет основой для 
разработки проекта и внедрения корпоративных преобразований. Вот вам и переход от теории к практике. 
Александр Фридман, 
эксперт-методолог по регулярному менеджменту , 
Рига, Латвия, 3 января 2024 г.

Глава 1
Дилемма 
буксующего собственника: 
уходим вࢳиллюзорный мир 
илиࢳнастраиваем матчасть?
Ситуация становится необратимой, 
когда уже нельзя сказать:  «Давайте всё забудем! »
«Мерфология», правило Фергюссона
Возможно, вам знакома ситуация: автомобиль забуксовал и чем 
больше давишь на газ, тем глубже зарываешься в грязь… Так 
бывает и в бизнесе: чем больше усилий, тем, кажется собственнику, меньше эффект. Грустная реальность: многие собственники недовольны своим бизнесом. Смешной, на первый взгляд, 
вопрос: с каким настроением вы просыпаетесь в рабочий, 
а может быть, и в выходной день, если знаете, что сегодня — 
опять ТУДА? Пускай не физически — в некоторых бизнесах 
прописалась удаленка, — а фактически.
Я не к тому, что с утра вам непременно следует прыгать 
от восторга… Но что может быть печальнее участи компании, 
которая явно осточертела своему основателю?  «А какая, собственно, разница ?» — спросите вы . На мой взгляд — большая. 
Ибо все течет сверху вниз — и дерьмо, и энергия… Отвечаю 
вам вопросом на вопрос: что течет из собственника, буквально 
заставляющего себя заниматься своим бизнесом? Как вы думаете, ощущают ли подчиненные ваше настроение и если да, 
то как оно влияет на их мотивацию?