Управление талантами: дайджест

Управление талантами
Под редакцией  
В.С. Катькало,  М.В. Иванющенковой
НОВОЕ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
ВЫСШАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»
ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ ЭКОНОМИКИ
МОСКВА
2025
2-е издание, электронное

УДК 005.7
ББК 65.29
У67
Авторский коллектив:
В. С. Катькало, С. В. Киселев, М. В. Иванющенкова, Ю. Е. Петрова-Вербицкая, 
С. Р. Филонович, Ю. В. Фуколова, Е. В. Чернозатонская, Н. В. Шумкова
У67
Управление талантами: дайджест / под ред. В. С. Катькало, М. В. Иванющенковой ; Нац. исслед. 
ун-т «Высшая школа экономики», Высшая школа бизнеса. — 2-е изд., эл. — 1 файл pdf : 114 с. — Москва : 
Издательский дом ВШЭ, 2025. — (Новое в менеджменте). — Систем. требования: Adobe Reader XI либо 
Adobe Digital Editions 4.5 ; экран 10". — Текст : электронный.
ISBN 978-5-7598-4037-4
Настоящий дайджест продолжает серию «Новое в менеджменте» Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ. В сборник 
включены статьи, в которых анализируются главные идеи и тенденции в сфере HR, находившиеся в 2022-м 
и первой половине 2023 года в фокусе внимания ведущих международных исследователей, консультантов и практиков. Также в дайджесте опубликованы статьи об HR-практиках российских компаний. Сборник состоит из 
семи разделов: «Новые идеи», «Лидерство», «Трансформация HR», «Оргдизайн», «Команда», «Методы обучения», 
«Библиотека».
Дайджест предназначен для руководителей компаний, HR-специалистов, директоров корпоративных университетов, преподавателей менеджмента в вузах и бизнес-школах, а также для широкого круга читателей, 
интересующихся современными тенденциями в HR-сфере.
УДК 005.7 
ББК 65.29
Электронное издание на основе печатного издания: Управление талантами: дайджест / под ред. В. С. Катькало, М. В. Иванющенковой ; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики», Высшая школа бизнеса. — Москва : Издательский дом ВШЭ, 
2023. — 112 с. — (Новое в менеджменте). — ISBN 978-5-7598-2965-2. — Текст : непосредственный.
В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации.
ISBN 978-5-7598-4037-4
© Национальный исследовательский университет 
«Высшая школа экономики», 2023

|  3 
В прошлом году Harvard Business Review проанализировал все публикации, вышедшие в журнале за 100 лет его существования, чтобы посмотреть, как изменился менеджмент за это 
время. Оказалось, что популярность тем, связанных с учетом, финансами и операциями, постоянно уменьшалась. А вот статьи о человеческих ресурсах и организациях всегда занимали 
в журнале значительное место, и в последние годы — особенно. HBR объясняет это тем, что 
организации стали более зрелыми, да и наука управления повзрослела — перед компаниями 
встают новые вопросы: как адаптироваться к организационной сложности, разнообразию 
рабочей силы и новому миру работы?
Высокая скорость изменений и развитие цифровых технологий заставляют бизнес трансформироваться, а это невозможно без обновления HR-систем компаний. Огромное влияние 
на организации оказала и пандемия, которая привела к появлению гибридной формы работы 
и запустила «великие» процессы: «великое выгорание», «великое увольнение», «великую переквалификацию». Компаниям приходится решать множество новых задач, связанных с персоналом: искать людей в других отраслях, пересматривать требования к сотрудникам и их 
обучению, строить организации, основанные на навыках. И чтобы адекватно ответить на эти 
вызовы, HR-функция должна превратиться из вспомогательной в одну из ключевых.
В этом дайджесте из серии «Новое в менеджменте» мы рассказываем об основных 
HR-трендах, которые были в фокусе мировых исследований в 2022-м и первой половине 
2023 года. Например, о новых операционных моделях HR, прозрачной системе вознаграждений, особенностях найма, обучения, работы с разными категориями сотрудников, о влиянии 
технологий на HR. Сейчас у российского бизнеса есть специфические проблемы, и в этом 
выпуске мы публикуем материалы об опыте отечественных компаний. А руководителям, собирающимся вести бизнес с Китаем, будет полезна статья об HR в этой стране.
Одно из важнейших изменений в менеджменте в последние годы — растущая роль человека в организации. Современные лидеры должны не строить управление на приказах сотрудникам, а помогать им развиваться с пользой для бизнеса. Питер Друкер в книге «Задачи 
менеджмента в ХХI веке» писал: «Людьми не надо управлять. Задача — направлять людей. 
Цель — сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого 
отдельного работника». Эти слова, написанные четверть века назад, сейчас особенно актуальны. 
Человек и Ко.
Валерий Катькало 
Директор Высшей школы 
бизнеса НИУ ВШЭ,
профессор
Марина Иванющенкова 
Директор Центра управленческой 
аналитики Высшей школы 
бизнеса НИУ ВШЭ
C 2015 по 2022 год главный редактор 
«Harvard Business Review Россия»

СОДЕРЖАНИЕ
НОВЫЕ ИДЕИ
6
ЛИДЕРСТВО
12
ТРАНСФОРМАЦИЯ HR
18
НАВЫКИ
24
НАВЫКИ
32
ИЕРАРХИЯ
36
САМОУПРАВЛЕНИЕ
45
Результаты международных исследований
Алгоритмический менеджмент, многонациональные команды, 
коллективисты и индивидуалисты, власть и сила общения
«Не нужно раздувать страхи»
Президент Inventive Retail Group Тихон Смыков о том, как во 
время кризиса сохранить компанию и ее культуру
Новая операционная модель HR
В фокусе нового видения HR — его стратегическая роль, 
инновации в компании и системность
Не должности, а умения
Организационные структуры, основанные на навыках, 
современнее и эффективнее структур на базе должностей
Сотрудник на букву V
Идея буквенной классификации компетенций работников не подкреплена научными исследованиями, но успела стать популярной
Стоит ли избавляться от начальников?
Концепция самоуправляемых коллективов и плоской организации набирает популярность. Что думают об этом ученые?
Клиент всегда босс
Как «ВкусВилл» работает без начальников и приказов
ОРГДИЗАЙН

5 
СОДЕРЖАНИЕ
КОМАНДА
МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
МНЕНИЕ
РЕКРУТИНГ
53
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
59
НА ПЕРЕДНЕМ КРАЕ
80
РАСПРЕДЕЛЕННАЯ КОМАНДА
66
ТЕХНОЛОГИИ
88
ПУТЬ ПОЗНАНИЯ
100
МОЛОДОЕ ПОКОЛЕНИЕ
74
ВОСТОК
92
104
Библиотека
108
Список источников
110
Подвиг рекрутера
Из-за усиливающегося дефицита кадров и развития ИИ подбор 
персонала в компаниях кардинально меняется
Прозрачность зарплат
Политика транспарентности вознаграждений приводит  
не к росту, а к падению их среднего уровня
Работники без рабочих столов
Работники без персональных рабочих мест нуждаются в особой 
заботе компаний
Гибрид навсегда
Паранойя производительности, предвзятость близости и другие 
проблемы в управлении распределенными командами
Тонкости настройки ChatGPT
Службы персонала могут извлечь большую пользу из интеллектуальных возможностей чат-бота ChatGPT
Дизайн успешного образовательного опыта
Как создается выдающийся опыт корпоративного обучения 
Хрупкие и перспективные
Поколение Z — самые выгоревшие сотрудники. Как компаниям 
повысить их вовлеченность?
Китайская грамота
Как трансформируются HR-практики в Китае
Диалектика образовательных технологий
Современные методы обучения не являются универсальными
Новинки деловой литературы

В 
современных организациях все 
больше функций HR алгоритмизировано или отдано на откуп ИИ. 
Важнейшие черты алгоритмического менеджмента — это, во-первых, машинный 
ввод больших объемов информации из 
разных источников, во-вторых, компьютерный анализ этих данных и, в-третьих, 
механизмы для автоматического принятия кадровых решений. Исследователи 
из Университета Твенте (Нидерланды) 
Йерун Мейеринк и Таня Бондарук заинтересовались бихевиористским аспектом 
этих практик и решили выяснить, как 
они влияют на поведение и мотивацию 
сотрудников.
Принято считать, что бездушный «алгоменеджмент» снижает независимость 
работника, а также негативно сказывается 
на размере вознаграждения: заработать 
больше становится труднее. Оказалось, 
однако, что это далеко не всегда так.
Но сначала надо разобраться, какие 
типы HR-алгоритмов встречаются в компаниях (см. врез «Что умеют алгоритмы» 
на следующей странице).
B действительности HR-алгоритмы 
с точки зрения сотрудника — -явление 
двойственное: они могут ограничивать его 
независимость и размеры вознаграждения, но могут и расширить возможности. 
Примеры негатива известны: это и автоНОВЫЕ ИДЕИ
ТЕХНОЛОГИИ
АЛГОРИТМЫ  
УПРАВЛЯЮТ ЛЮДЬМИ
Shutterstock.com/IR Stone

НОВЫЕ ИДЕИ
7 
Авторы нашли и примеры того, как 
алгоритмы приносят дополнительную 
пользу работнику. Upwork (автоматизированная платформа подбора высококвалифицированных фрилансеров) присваивает 
каждому исполнителю рейтинг на основе 
выполненных заказов. Люди, которые ищут 
работу за пределами этой платформы, пишут в резюме свой рейтинг в Upwork и тем 
самым превращают платформу в объективный рекомендательный инструмент.
Хорошая новость в том, что алгоритмы, 
будучи самообучаемыми, изменяются: 
они реагируют и на действия сотрудников, и на изменения в системе ценностей 
компании, ведь любой такой алгоритм 
основан на представлении его заказчиков 
о том, что нужно, а чего не нужно делать 
сотрудникам. 
О публикации: Jeroen Meijerink, Tanya 
Bondarouk. «The duality of algorithmic 
management: Toward a research agenda on 
HRM algorithms, autonomy and value creation». 
Human Resource Management Review, 33, 2023
матические скриншоты во время работы, 
которые позволяют делать выводы о том, 
насколько прилежен сотрудник, и раздача 
маршрутов водителям Uber в зависимости 
от их рейтинга, который не известно как 
определяется.
Набирает силу так называемый алгоактивизм — движение против использования 
алгоритмов и ИИ для назначения заданий, 
контроля их выполнения и определения 
вознаграждений. Люди научились обманывать «глупые» алгоритмы, подсовывая 
им данные, не соответствующие реальной 
работе. Например, водители Uber далеко 
не всегда готовы следовать алгоритмам, 
предписывающим им отправляться в те 
районы города, где система отмечает или 
предвидит высокий спрос. Если им выгоднее другой район, то они могут, сговорившись, коллективно выйти из приложения 
и создать иллюзию недостатка водителей 
именно там, куда они предпочитают 
ехать. А обмануть автоматические скриншоты поможет второй экран. 
ОТБОР
Оценка личных качеств  
кандидатов на основе  
их профилей в соцсетях
Прогнозирование  
потенциала и продуктивности кандидатов
Автоскрининг резюме,  
автоотбор на собеседовании
ОБУЧЕНИЕ
Подбор и анализ 
эффективности программ
Прогнозирование пробелов  
в компетенциях  
и потребностей  
в апскиллинге
Автоматическое направление на переподготовку 
слабых работников
ОЦЕНКА
Анализ текстов отзывов;
расчет показателей  
производительности
Прогноз провала  
проекта, расчет отдачи от 
сотрудников в будущем
Сигналы менеджерам  
о плохой работе сотрудника. Автоматические штрафы
ЗАРПЛАТА 
И ЛЬГОТЫ
Автоматический бенчмаркинг; ранжирование  
рабочих мест
Прогноз желаемого  
уровня компенсаций
Расчет переменной части 
зарплаты; приоритетность 
доступа работников к заданиям
ПЛАНИРОВАНИЕ 
ШТАТНОГО  
РАСПИСАНИЯ
Создание профилей  
компетентности;  
кадровый учет
Прогноз оттока кадров  
и потребностей в найме
Расписание работы и распределение заданий
Виды  
деятельности
Описывающие
Прогнозирующие
Предписывающие
Что умеют алгоритмы
ТИПЫ HRM-АЛГОРИТМОВ
Источник: https://www.researchgate.net/publication/355836378_The_duality_of_algorithmic_
management_Toward_a_research_agenda_on_HRM_algorithms_autonomy_and_value_creation

В 
глобально распределенных командах (ГРК) благодаря современным 
коммуникационным технологиям 
люди, находящиеся в разных странах, 
работают сообща. Разразившаяся в начале 
2020-х пандемия заставила множество 
менеджеров отказаться от поездок в зарубежные филиалы; теперь они руководят 
удаленно, доказывая, что большие расстояния между участниками не помеха 
для совместной работы. Разбросанным 
по миру командам приходится преодолевать препятствия, незнакомые членам 
обычных коллективов: это и временны́е, 
и языковые, и культурные, и организационные различия между представителями 
разных стран. Вдобавок отсутствие живого 
общения затрудняет взаимопонимание.
Исследование, проведенное учеными 
из Франции и Нидерландов, призвано 
выяснить, как различие культур, представленных в ГРК, влияет на общение 
в виртуальном пространстве и сотрудничество. Изучение велось на материале 
совместной работы коллективов из трех 
стран — Франции, Швеции и Бразилии — 
по созданию нового грузового автомобиля 
VM truck группы Volvo. Появление этой 
глобальной команды было обусловлено 
слиянием компаний Volvo и Renault и необходимостью подключения ресурсов 
производственного подразделения Volvo, 
располагающегося в Бразилии.
В ходе работы обнаружилось, что французская и шведская части команды плохо 
ладят друг с другом: сказалась нервозность, связанная со слиянием компаний 
и опасениями потери рабочих мест, что 
обострило конкуренцию между французами и шведами. Кроме того, различия 
в традициях и принятых в этих коллективах подходах к работе постоянно 
создавали конфликтные ситуации. Так, 
характерная для Renault иерархическая 
структура с сильно выраженной дистанцией между руководящими и рядовыми 
сотрудниками противоречила привычному для шведов более демократичному 
способу взаимодействия. Кроме того, 
стиль работы в Volvo всегда предполагал 
детальное планирование всех производственных решений, тогда как руководство 
Renault действовало более импульсивно, 
полагаясь на свой опыт и интуицию.
Подключение третьей — бразильской — 
части команды парадоксальным образом 
не усложнило ситуацию, а, наоборот, 
разрядило ее, сделав общение всех членов объединенной ГРК более спокойным 
и продуктивным. Дело в том, что у бразильцев обнаружились точки взаимопонимания как с французскими, так и со 
шведскими коллегами: с одной стороны, 
сходные иерархические структуры и стиль 
общения в Brazilian Volvo и в Renault 
France, а с другой — общие производственные протоколы при традиционно 
демократическом способе решения 
организационных вопросов в шведском 
и бразильском подразделениях Volvo. 
Получилось, что при возникновении конфликтных ситуаций бразильская сторона 
выступала посредником между двумя 
остальными сторонами.
Таким образом, авторы исследования 
приходят к выводу, сформулированному как «Три лучше, чем два», о том, 
что появление еще одного участника ГРК 
способствует интеграции всех частей команды, позволяет лучше воспользоваться 
преимуществами каждой из них и делает 
структуру команды более гибкой, нацеленной на быстрое и эффективное решение поставленных задач. 
О публикации: Rosana Silveira Reis, Camilla 
Quental, Eric van Heck. «When Three Is Better 
than Two: How Culture Can Bridge Collaboration 
in Globally Distributed Teams». M@n@gement, 
25(3): 57–73 Sept, 2022
МУЛЬТИКУЛЬТУРАЛИЗМ 
МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫЕ 
КОМАНДЫ

НОВЫЕ ИДЕИ
9 
К
аждый из нас отчасти индивидуалист, а отчасти коллективист, ведь 
человек осознает себя, с одной 
стороны, отдельной независимой личностью, 
а с другой — частью группы, будь то семья, 
круг друзей или рабочий коллектив. Степень 
коллективизма — одна из основных поведенческих характеристик человека, команды, 
сообщества и даже целого народа.
Дорота Йендза из Технического университета Силезии (Польша) изучала поведение 
сотрудников государственных и бизнес-организаций, всего в ее исследовании участвовало 497 человек. Доля коллективизма/индивидуализма в компаниях выявлялась исходя из 
отношения респондентов к «рамкам» своей 
организации: одни люди стремятся своей работой помочь сохранить статус-кво, а другие, 
наоборот, готовы выйти за существующие 
границы ради чего-то нового и неизвестного. 
Мнение человека об организационных рамках фиксировали с помощью структурированных интервью, а ответы распределяли по 
типам средствами семантического анализа.
В ходе исследования выяснилось, что 
в обоих типах организаций присутствует как 
индивидуалистское, так и коллективистское 
начало сотрудников, однако доля первого 
выше в бизнесе.
Коллективизм — слишком обобщенная 
категория для анализа мотивации труда, 
замечает автор. Она выделила внутри этой 
категории три подкатегории: 1) согласие, то 
есть безусловное принятие организационных 
стандартов и убежденность в том, что организация правильно функционирует только 
при их соблюдении; 2) конформизм — поведение, при котором работник придерживается 
принятых в организации правил и традиций, 
даже если это не совпадает с его личными 
желаниями и убеждениями; и 3) сотрудничество, когда человеком движет желание помоКОМАНДЫ
ГДЕ БОЛЬШЕ  
ИНДИВИДУАЛИСТОВ?
гать другим в работе ради общего результата. 
Оказалось, что в госструктурах гораздо чаще, 
чем в коммерческих, наблюдается согласие  
с общими правилами и гораздо реже — конформизм, а вот проявления сотрудничества 
крайне редки в обоих типах организаций.
Распределение разных типов поведения 
коррелирует с должностными позициями сотрудников. Так, в госструктурах индивидуализм наиболее присущ рядовым работникам, 
а вот руководители в равной мере разделились на индивидуалистов и «согласных», но 
совсем не склонных к сотрудничеству — оно, 
как оказалось, присутствует только у рядовых 
работников. В коммерческих компаниях индивидуалистское поведение доминирует вне 
зависимости от ранга, согласие и конформизм 
присутствуют практически только у рядовых 
сотрудников, а руководители высшего звена 
не проявляют сотрудничества ни в госучреждениях, ни в бизнесе — в этом ситуация 
в обоих типах организаций совпадает. 
О публикации: Dorota Jendza. «Individualist 
and Collectivist Behaviour in Public and 
Business Organisations» // Scientific Papers of 
Silesian University of Technology, Organization 
and Management series, NO. 169, 2023
Индивидуализм и коллективизм: зависимость 
от позиции в организации
Рядовой  
сотрудник
Индивидуализм 
Согласие
Конформизм
Кооперация
90
0
50
60
70
80
10
20
30
40
ГОССТРУКТУРА
БИЗНЕС
Рядовой  
сотрудник
Менеджер
Менеджер
Директор
Директор
% людей, указавших на данный образ действий
Источник: https://www.researchgate.net/publication/369830028_INDIVIDUALIST_AND_
COLLECTIVIST_BEHAVIOUR_IN_PUBLIC_AND_BUSINESS_ORGANISATIONS

О
бычно менеджеры понимают, что 
надо следить за тем, достаточно ли 
они коммуницируют с подчиненными. Но сколько именно времени следует 
посвящать общению? Оценки зависят от 
позиции респондента: то, что кажется адекватным объемом коммуникации руководителю высокого ранга, зачастую не оправдывает ожиданий его подчиненных. Нередко 
менеджер избегает слишком частых контактов с подчиненными, опасаясь перегрузить 
выявлено, что люди с хорошими сетевыми 
навыками и лидерскими качествами быстро 
зарабатывают социальный капитал, так что 
коллеги начинают признавать их лидерство. 
Руководству стоит присмотреться к работникам, которые обладают таким видом власти, 
и подумать о передаче им более формальных 
руководящих обязанностей — отношения, 
наблюдаемые в онлайновом рабочем общении, дают возможность отследить лидерский 
потенциал сотрудников.
Необходимость взаимного обмена между 
руководителями и подчиненными (в процессах передачи информации, доступа 
к ресурсам, выявления ключевых рабочих 
моментов, разделения полномочий и многих других) играет ключевую роль в налаживании отношений в коллективе, особенно 
в условиях виртуального общения. Продуманный подход к неформальному влиянию поможет в создании уравновешенных 
организационных структур и в уменьшении 
дистанции между руководством и рядовыми 
сотрудниками. 
О публикации: Lebene Soga, Yemisi BoladeOgunfodun, Nazrul Islam, Joseph AmankwahAmoah. «Relational Power Is the New Currency 
of Hybrid Work». MIT Sloan Management Review, 
Jun, 20, 2022
ИЕРАРХИЯ 
НЕФОРМАЛЬНАЯ 
ВЛАСТЬ
КОММУНИКАЦИЯ 
НЕПУСТЫЕ РАЗГОВОРЫ
У
правление всегда опиралось на иерархическую структуру, но не изменилась ли властная динамика в связи с появлением в последние годы новых 
способов взаимодействия? Распространение 
удаленного режима привело к тому, что 
в большинстве компаний в наши дни практикуется комбинированный, очно-заочный 
способ работы. При онлайновом общении не 
так заметно положение человека в иерархии 
(отсутствуют атрибуты власти вроде личного кабинета и обустройства рабочего места), 
а значит, менеджеру, чтобы сохранить свое 
влияние, приходится опираться на новые 
управленческие приемы.
Ученые из Великобритании провели 
исследование взаимоотношений в виртуальном пространстве на базе опросов нескольких десятков менеджеров, а также изучения 
общения на платформе программы Google+ 
for Business около 1200 сотрудников компаний из списка Fortune 500. Анализ подтвердил первоначальную гипотезу исследователей о том, что для управления рабочим 
процессом уже нельзя полагаться только на 
должность. Выросла значимость личного 
влияния — имеется в виду способность человека воздействовать на других, не обладая 
формальными полномочиями и атрибутами 
власти.
Необходимое условие такого воздействия в нынешней реальности — умелое 
владение современными компьютерными 
технологиями, в особенности платформами 
для виртуального общения, как голосового 
(Zoom, Microsoft Teams), так и текстового (Slack, Google+, Huddle, Ryver, Flock). 
Надо уметь пользоваться всеми скрытыми 
преимуществами этих платформ и обладать чутьем, чтобы в рамках виртуального 
общения доносить свои мысли, не нарушая 
сетевого этикета. В ходе исследования было