Правила потока для управления проектами по Голдратту

УДК 005:334
ББК 65.291.2
 
Г60
Переводчик и редактор А Б
Иллюстрации Ч Л
Фото автора Р С
Голдратт-Ашлаг Э.
Г60 Правила потока для управления проектами по Голдратту / Эфрат 
Голдратт-Ашлаг. — М. : Альпина ПРО, 2025. — 157 с. 
 : ил.
ISBN 978-5-206-00468-7
Когда семейная компания оказывается на грани продажи, Марк Уилсон 
решает взять всё в свои руки и спасти её, несмотря на решение отца 
продать бизнес. Постоянные срывы сроков выполнения проектов и недовольство клиентов ставят компанию под угрозу. На курсе Executive MBA 
он узнаёт об уникальном подходе, который помогает наладить операционные процессы через концепцию потока:
• Упрощает процесс управления проектами.
• Учит выявлять и устранять то, что мешает потоку.
• Правила потока помогают контролировать незавершённую работу
    и эффективно использовать ресурсы.
«Правила потока Голдратта» — это книга, которую великий Элияху 
Голд 
ратт, автор «Цели», хотел написать о своих последних достижениях 
в области управления проектами. Однако он ушёл из жизни, не успев её 
завершить, и его дочь, Эфрат Голдратт 
, сама по себе талантливый автор, 
продолжила его дело.
УДК 005:334
ББК 65.291.2
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена
в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было сред 
ствами, включая размещение в интернете и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ 
для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной 
библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.
ISBN 978-5-206-00468-7
© Голдратт-Ашлаг Э., 2025
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2025

ОГЛАВЛЕНИЕ
Вступление  ........................................................................................ 7
1. 
Полная картина  ........................................................................  11
2. 
Нельзя сорвать сроки  .............................................................. 15
3. 
Переоценка  ............................................................................... 18
4. 
Нежелательные явления мультипроектной среды  .............. 20
5. 
Что такое триаж  
........................................................................ 27
6. 
Триаж на практике  ................................................................... 30
7. 
Никаких «хорошо бы»!  ............................................................ 36
8. 
Плохая многозадачность  
.........................................................  41
9. 
Это сработает?  
.......................................................................... 49
10. Игра в многозадачность  .......................................................... 56
11. Заблуждения о раннем старте  
................................................  61
12. Динамика теорий и трендов  
.................................................... 65
13. Full-kit — полный комплект  .................................................... 68
14. Время старта минус время на подготовку  
............................. 76
15. Достаточно веса, достаточно повторений  ............................ 81
16. Дозирование  ............................................................................. 83
17. Full-kit перед производством  ................................................. 90
18. Дополнительные ворота  ......................................................... 95

19. Двойная работа и стандартизация  ...................................... 100
20. Синхронизация  
....................................................................... 107
21. Один на один  ...........................................................................  112
22. Каких перемен нам ждать?  ...................................................  116
23. Меры предосторожности  ...................................................... 124
24. Управление буфером  ............................................................. 129
25. Время выполнения сокращается  ......................................... 139
26. С чего начать  
........................................................................... 144
27. План на случай непредвиденных обстоятельств  
...............  151
Правила потока  ............................................................................. 154
Ссылки  
............................................................................................ 155

Улучшение потока — первоочередная задача 
операционного менеджмента.
Эли Голдратт. Стоя на плечах гигантов

ВСТУПЛЕНИЕ
Д
октор Эли Голдратт написал  
первую книгу 
, «Цель», чтобы представить свои новаторские подходы к улучшению операционной деятельности [1]. Он утверждал, 
что есть общепринятое убеждение в том, что если каждый 
станок будет работать на  полную мощность, то  всё производство будет эффективным. Поэтому менеджеры пытаются максимизировать эффективность каждого станка 
и рабочего центра. Это требует больших усилий, но, к сожалению, не даёт желаемых результатов. Вместо этого менеджерам следует проанализировать весь процесс целиком, 
выявить бутылочные горлышки и сосредоточиться только 
на их производительности. Он называл это глобальной оптимизацией вместо локальной оптимизации. Написанная 
в стиле бизнес- 
романа, «Цель» стала мировым бестселлером 
и известна как его введение в теорию ограничений (ТОС). 
Многие ключевые концепции применения ТОС для производства были разработаны позже, однако её основы не изменились. «Цель» сегодня так же актуальна, как и сорок лет 
назад.
Управление проектами по своей сути отличается от управления производством. Во-первых, проекты не такие однообразные, как производство. Каждый проект уникален и поэтому связан с гораздо большим риском. Голдратт заметил, 
что люди, работающие над проектами, совершают одну 
и ту же базовую ошибку: они управляют рисками локально, 
вместо того чтобы смотреть на общую картину. Они готовы 
биться за каждую отдельную задачу, но не за весь проект 
целиком. В итоге подстраховка, которую они закладывают, 
7

неизбежно тратится впустую. Новое применение теории 
ограничений Голдратт назвал CCPM 
*. Чтобы представить 
этот подход, он написал ещё один бизнес- 
роман —  
«Критическая цепь» [2]. Первоначально книга включала в себя проектное планирование и управление буферами. Базовый посыл 
прост: поскольку проекты опаздывают из-за непредвиденных задержек, менеджеры должны предусмотреть временны
 е буферы. Чтобы защитить проект, основной буфер всегда 
следует размещать в конце проекта.
Благодаря всё большему количеству внедрений по  всему 
миру CCPM зарекомендовал себя как превосходный метод 
управления проектами. Внедрений становилось всё больше, 
и Голдратт заметил проблему. Подход очень чётко показывал 
статус проекта, но также он часто подсвечивал, что буферы 
уже потрачены и срок будет сорван. Сначала Голдратт предположил, что причина в степени детализации. Он, как и многие другие, приложил немало усилий, чтобы разобрать 
ся, как 
распределять задачи, где размещать буферы, как лучше рассчитывать их размер и так далее. Но результаты по-прежнему 
оставались на том же уровне. Тогда Голдратт заподозрил, что 
дело не в деталях: базовая исходная посылка была ошибочной. До начала использования буферов хаос в проектах был 
настолько велик, что единственное, что люди могли сделать, 
когда что-то шло не так, —  
это перекладывать ответственность друг на друга. Но мониторинг буферов дал прозрачность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт изучил 
причины срывов сроков, потребляющих буферы, и вот что 
он обнаружил. Время тратилось впустую не  только из-за 
непредвиденных задержек —  
главным образом оно уходило 
на внутренние препятствия, замедляющие поток проектов. 
Это стало поразительным открытием. Речь больше не шла 
* 
Сокр. от англ. Critical Chain Project Management —  
управление 
проектами по методу критической цепи. —  
Прим. пер.
8
ПРАВИЛА ПОТОКА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПО ГОЛДРАТТУ

о настройке управления буфер 
ами —  
речь шла о разработке 
нового свода знаний.
Шли годы, и Голдратт продолжал развивать теорию ограничений и писать книги, одновременно исследуя концепцию 
потока. Он не раз говорил, что когда- 
нибудь перепишет «Критическую цепь», чтобы представить свои новые идеи. В 2008 г 
. 
он написал статью «Стоя на плечах гигантов», посвящённую 
25-летию книги «Цель» [3]. В ней рассматриваются причины 
необходимости фокуса на ускорении потока для повышения 
производительности всей системы.
Примерно в это же время он выпустил свой самый обширный и  подробный труд, содержащий стратегический 
и тактический анализ управления проектами. В основном 
речь шла о CCPM, но два основных правила потока —  
контроль WIP 
* (незавершённой работы) и full-kit (полный комплект) —  
занимали ключевое место в этой работе. Его часто 
спрашивали, не пора ли  
уже переписать «Критическую цепь». 
Он отвечал, что занят другой книгой. Вместе со мной, своей 
дочерью, он писал книгу «Выбор» (The Choice) о своей жизненной философии [4]. Но настоящая причина была в том, 
что он чувствовал, что ещё не закончил раскрывать правила 
потока и пока не убедился, что их применение сократит время выполнения проектов настолько, что больше не придётся 
рекомендовать использование буферов. Ему нужно было ещё 
немного времени, но времени у него не было. После его ухода 
в 2011 г 
. работу продолжили эксперты по теории ограничений в Goldratt Consulting и их партнёры.
Мой отец оставил меня ответственной за его книги: за управление авторскими правами, специальными изданиями 
* 
Work In Progress, WIP (англ.) —  
работа в процессе выполнения, стадия 
разработки. Под работой подразумеваются проекты, задачи, любая 
начатая, но пока незавершённая работа, коротко —  
незавёршенка. —  
Прим. пер.
9
ВСТУПЛЕНИЕ

и прочим с более чем 30 издателями по всему миру. После 
более  
10 лет успешных применений правил потока и более 
25 лет после публикации «Критической цепи» я поняла, что 
пришло время заняться этой книгой. Книгой, которую он 
хотел написать, но не написал. Я училась в начальной школе, 
когда мой отец выпустил «Цель». Но, начиная со второго его 
бизнес- 
романа, мне выпала честь вой 
ти в   
ближний круг, 
помогая ему в писательской деятельности. Я очень хорошо 
знаю его стиль и знаю, как бы он хотел, чтобы эта новая 
книга была написана. Это не переработанный текст, а совершенно новая книга, которая отдаёт дань оригиналу —  
«Критической цепи».
Ларри Гэдд, давний издатель и редактор отца, предложил 
отредактировать книгу и  опубликовать её. Кевин Фостер, 
мой коллега и друг, поделился ценными идеями. Но была 
одна проблема: как организационный психолог, я нахожусь 
на грани между личностью и организацией, но моё внимание 
всегда было сосредоточено на личном успехе. Хотя я преподаю мыслительные процессы теории ограничений и применяю их на индивидуальном уровне уже много лет, мой 
опыт в области управления проектами был теоретическим. 
Мой муж, И 
шай Ашлаг и Аджай Капур с Йосси Рейн 
хартом 
подключились к написанию, чтобы заполнить пробелы. Благодаря их обширным знаниям, богатому опыту (и вагону терпения) каждый пример в этой книге основан на реальных 
событиях.
Эфрат Голдратт- 
Ашлаг

1. ПОЛНАЯ КАРТИНА
А
йзек Уилсон, владелец компании Wilson Advanced Solutions, сидит за столом, уставившись в монитор. На экране 
письмо: что-то на юридическом языке о плохом обслуживании и нарушении условий договора, а последней строчкой 
: «В ваших услугах более не нуждаемся».
Это тяжёлый удар.
Письмо от Doolen, одного из его лучших клиентов. Это 
крупная компания, которая сотрудничала с  ними больше 
15 лет. Wilson разработала для Doolen несколько блестящих 
решений. Айзек никак не ожидал, что может дойти до такого, Doolen должны были остаться. Он снова и снова читает 
письмо. Раз уж  они умудрились потерять такого клиента, 
то дело плохо.
Айзек гордится семейной компанией, которую основал 
больше 30 лет назад. Но времена меняются, всё не так, как 
раньше, и он не в лучшей форме. Недавно ему поставили 
тяжёлый диагноз, и  он должен привести дела в  порядок. 
Нельзя оставлять семье тонущий корабль.
Марк выходит из спортзала, волосы ещё не успели высохнуть после душа. Заметив пропущенный звонок от отца, он 
решает зайти в офис и узнать, в чём дело. Ещё раннее утро, 
но солнце уже нещадно палит, и Марк весь взмок, пока шёл 
к  внедорожнику. Август только начался и,  похоже, будет 
долгим.
— Доброе утро, пап, —  
говорит Марк с порога.
Айзек поднимает глаза.
— Заходи. —  
Он жестом указывает на стул. —  
Нам надо 
поговорить.
11