НИР. Экономика фирмы, 2024, № 4 (49)

ISSN 2587-6287
№ 4 (49)/2024
DOI 10.12737/issn.2587-6287
Издается с 2012 года
НАУЧНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ И РАЗРАБОТКИ
ЭКОНОМИКА ФИРМЫ
СОДЕРЖАНИЕ
Слово главного редактора. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 3
МЕНЕДЖМЕНТ
С 20 июля 2017 г. журнал выходит  
как сетевое издание.
Свидетельство о регистрации  
средства массовой информации  
от 20 июля 2017 г. ЭЛ № ФС77-70444.
До 20 июля 2017 г. журнал выходил  
как печатное издание  
(свидетельство о регистрации  
средства массовой информации  
от 27 августа 2012 г. ПИ № ФС77-51019).
Издатель
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280–33–86, доб. 501 
Факс: (495) 280-36-29
E-mail: books@infra-m.ru
http://www.newinfra-m.ru
Баурина С.Б.
Ключевые приоритеты организационных решений 
менеджмента высокотехнологичного бизнеса.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4
Бранде М.М., Тишкина Н.П.
Эффективность совета директоров и результаты 
компании: анализ российского рынка. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  12
Гарнова В.Ю.
Управление инфраструктурными проектами в сфере 
обращения с вторичными ресурсами: вызовы 
и подходы . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  20
Ломейко А.А
Комплексный подход в обеспечении корпоративной 
безопасности. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  27
Халемский Д.Б.
Концепция системных подходов в управлении 
компетенциями персонала организации. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  34
РЕГИОНАЛЬНАЯ И ОТРАСЛЕВАЯ ЭКОНОМИКА 
Главный редактор
Гарнов А.П. — д-р экон. наук,  
профессор ФГБОУ ВО
«Российский экономический университет 
им. Г.В. Плеханова» (РЭУ им. Г.В. Плеханова),  
Почетный работник высшего профессионального  
образования Российской Федерации,  
заслуженный деятель науки Республики Бурятия
Выпускающий редактор 
Склянкина Д.С.
Доступ к электронной версии журнала  
можно приобрести на сайте http://znanium.com/  
в разделе «Научная периодика»
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Бондарев М.А.
Значение управления персоналом для успешного 
функционирования организации. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  41
Бородин В.Д.
Основы формирования промышленной политики 
индустриально-аграрного региона. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  45
Гадимова Ф.К.
Креативный потенциал гостиничного предприятия: 
сущность, структура, система оценки показателей 
эффективности его использования. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  50
Гарнова А.А.
Управление бизнес-процессами в торговле. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  56
Горлова Н.А.
Волонтерство в обеспечении устойчивого развития 
сельского хозяйства. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  62
Чередниченко Л.Г., Губарев Р.В., Гирфанов М.С.
Цифровизация российской экономики: проблемы 
и пути решения. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  67
Шайдуллин А.К.
Оценка уровня экономической безопасности и рисков 
регионов Приволжского федерального округа. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  75
Редакция оставляет за собой право самостоятельно 
подбирать к авторским материалам иллюстрации, 
-
менять заголовки, сокращать тексты и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без 
-
согласования с авторами. Поступившие в редакцию 
-
материалы будут свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.
ФИНАНСЫ 
Перепечатка материалов допускается с письменного 
разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «НИР. Экономика фирмы» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание 
рекламных материалов.
© ИНФРА-М, 2024
Опубликовано 25.12.2024.
САЙТ: www.naukaru.ru
E-mail: mag7@naukaru.ru
Власова Ю.А., Новожилова А.C.
Развитие способов финансирования малого бизнеса 
в Российской Федерации. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  81
Гарнов А.П., Котяткин Г.В.
Финансовые результаты, платежеспособность 
и рыночная устойчивость как индикаторы 
инвестиционной привлекательности бизнеса. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  87
Коокуева В.В., Даваева А.Б.
Основные проблемы и перспективы развития 
венчурного финансирования в России. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  93
Орешкин М.М.
Проблемы и ограничения развития рынка лизинговых 
услуг в России. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  102
1

CONTENTS
Word from the Editor-in-Chief. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  3
MANAGEMENT
Baurina S.B.
Key Priorities of Organizational Solutions for High-Tech 
Business Management. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 4
Brande M.M., Tishkina N.P.
Effectiveness of the Board of Directors and Company 
Performance: Evidence from Russia . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  12
Garnova V.YU.
Management of Infrastructure Projects in the Field 
of Secondary Resource Management: Challenges 
and Approaches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Lomeiko A.A.
Integrated Approach in Ensuring Corporate Security . .  .  .  .  .  .  .  27
Khalemskii D.B.
Systemic Approaches in the Management of the 
Competencies of the Organization's Personnel .
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  34
РЕДАКЦИОННЫЙ СОВЕТ
Председатель
Гарнов А.П. — д-р экон. наук, профессор, почетный работник высшего профессионального образования РФ, профессор кафедры мировых финансовых рынков и финтеха ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»
Заместитель председателя
Одегов Ю.Г. — д-р экон. наук, профессор, главный научный сотрудник Научной школы «Теории и технологии менеджмента» 
ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. 
Плеханова»
Абдурахманов К.Х. — д-р экон. наук, профессор, академик Академии наук Республики Узбекистан, заслуженный работник народного образования Республики Узбекистан, почетный работник высшего профессионального образования РФ, директор 
филиала ФГБОУ ВО «Российский экономический университет 
им. Г.В. Плеханова» в г. Ташкенте (Республика Узбекистан)
Абдикеев Н.М. — директор Института промышленной политики и 
институционального развития, Финансовый университет при 
Правительстве Российской Федерации
Адамов Н.А. — д-р экон. наук, профессор, генеральный директор, 
ОАО «Институт исследования товародвижения и конъюнктуры 
оптового рынка» (Институт ИТКОР)
Амуржуев О.В. — д-р экон. наук, Ph.D., Business Advisor, VentureLAB 
(Канада)
Косоруков О.А. — д-р техн. наук, профессор, заместитель декана 
по науке Высшей школы управления и инноваций ФГБОУ ВО 
«Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова» 
Куликов В.И. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой 
менеджмента ФГБОУ ВО «Ивановский государственный университет»
Ордов К.В. — д-р экон. наук, доцент, директор высшей школы финансов ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. 
Г.В. Плеханова»
Сандлер Д.Г. — канд. экон. наук, доцент, первый проректор по 
экономике и стратегическому развитию ФГБОУ ВО «Уральский 
федеральный университет имени первого президента России 
Б.Н. Ельцина» (УрФУ)
REGIONAL AND SECTORAL ECONOMICS
Bondarev M.A.
Importance of HR Management for Successful Functioning 
of the Organization. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  41
Borodin V.D.
Fundamentals of the Formation of Industrial Policy in the 
Industrial-Agricultural Region. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  45
Gadimova F.K.
Creative Potential of a Hotel Enterprise: Essence, Structure, 
System of Evaluation of Indicators of Its Efficiency. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  50
Garnova A.A.
Business Process Management in Retail. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  56
Gorlova N.I.
Volunteering in Ensuring Sustainable Development of 
Agriculture . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  62
Cherednichenko L.G., Gubarev R.V., Girfanov M.S.
Digitalization of the Russian Economy: Problems 
and Solutions. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  67
Shaidullin A.K.
Assessment of Economic Security Levels and Risks of the 
Regions of the Volga Federal District. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  75
FINANCE
Vlasova Yu.A., Novozhilova A.C.
Development of Small Business Financing Methods 
in the Russian Federation. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  81
Garnov A.P., Kotyatkin G.V.
Financial Results, Solvency and Market Stability 
as Indicators of Investment Attractiveness of a Business. .  .  .  .  87
Kookueva V.V., Davaeva A.B.
The Main Problems and Prospects of Venture Financing 
Development in Russia.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  93
Oreshkin M.M.
Problems and Limitations of the Development 
of the Leasing Services Market in Russia.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  102
РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ
Председатель редакционной коллегии, главный редактор 
Гарнов А.П. — д-р экон. наук, профессор, почетный работник высшего профессионального образования РФ, профессор кафедры экономики промышленности ФГБОУ ВО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова»
Заместитель главного редактора
Гарнова В.Ю. — канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры теории 
менеджмента и бизнес-технологий ФГБОУ ВО «Российский экономический университет  
им. Г.В. Плеханова»
Члены редакционной коллегии
Банк С.В. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой «Финансовый учет и контроль» ФГБОУ ВО «МИРЭА — Российский 
технологический университет»
Беркович М.И. — директор Института управления, экономики и 
финансов ФГБОУ ВО «Костромской государственный университет», заслуженный работник высшей школы РФ, академик 
РАЕН, д-р экон. наук, профессор
Брынцев А.Н. — д-р экон. наук, профессор, глав. научн. сотрудник 
лаборатории макроэкономического анализа и прогнозирования Института проблем рынка РАН
Гагарина Г.Ю. — д-р экон. наук, доцент, ФГБОУ ВО «Российский 
экономический университет им. Г.В. Плеханова» (кафедра национальной и региональной экономики, заведующий)
Городецкий А.Е. — руководитель научного направления Института современной экономики и инновационного развития 
ФГБУН «Институт экономики РАН», заслуженный деятель науки 
РФ, д-р экон. наук, профессор
Губернаторов А.М. — д-р экон. наук, доцент кафедры «Бизнес-информатика и экономика» Института экономики и менеджмента 
ФГБОУ «Владимирский государственный университет им. А.Г. и 
Н.Г. Столетовых»
Дроговоз П.А. — д-р экон. наук, профессор, проректор по науке и 
стратегическим коммуникациям МГТУ им. Н.Э. Баумана, почетный работник сферы образования РФ
Звягин Л.С. — канд. экон. наук, доцент кафедры «Системный анализ в экономике» ФГБОУ ВО «Финансовый университет при 
Правительстве Российской Федерации»
Лапаев Д.Н. — заместитель директора по научной работе Института экономики и управления ФГБОУ ВО «Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева», академик, член Президиума РАЕН, д-р экон. наук, профессор
Морковкин Д.Е. — канд. экон. наук, доцент Департамента экономической теории, ведущий научный сотрудник Института исследований международных экономических отношений ФГБОУ ВО 
«Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» (Финансовый университет)
Перепелица Д.Г. — канд. экон. наук, заместитель генерального директора по финансам и экономике  ПАО «НМТП»
Проценко И.О. — д-р экон. наук, профессор кафедры микро-экономики Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
Семенов Н.Н. — д-р экон. наук, профессор, директор, Научно-практический центр инновационных решений и системных исследований многоуровневых социально-экономических проблем 
Гуманитарного института (г. Москва)
Степанов А.А. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой 
управления транспортными комплексами ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»
Тесленко И.Б. — д-р экон. наук, профессор, заведующий кафедрой 
«Бизнес-информатика и экономика» Института экономики и 
менеджмента ФГБОУ «Владимирский государственный университет им. А.Г. и Н.Г. Столетовых»
Филатова Т. В. — кандидат экономических наук, профессор, Департамент корпоративных финансов и корпоративного управления Финуниверситета при Правительстве РФ (профессор)
Литвиненко Татьяна Владимировна — ООО «Мегасофт» (аналитик)
2

СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА
Приветствую авторов и читателей нового выпуска научно-практического журнала «Научные исследования и разработки. Экономика 
фирмы»!
Представляя вам очередной номер журнала «Научные исследования и разработки. Экономика фирмы», последний в уходящем 
2024 году, хотелось бы от имени коллектива редакции и научноредакционного совета выразить благодарность всем читателям и 
авторам журнала за возможность обмена мнениями по предлагаемым темам и направлениям исследований. Мы постараемся учесть 
все ваши пожелания и надеемся в новом, 2025 году приобрести еще 
больше друзей — читателей и подписчиков нашего журнала. 
Одним из основополагающих факторов преодоления внешних 
ограничительных мер экономического характера является обеспечение устойчивого 
развития нашей страны. На страницах этого номера рассматриваются различные направления развития отечественной экономики, в числе которых вопросы ключевых 
приоритетов организационных решений менеджмента высокотехнологичного бизнеса 
(С.Б. Баурина); управления инфраструктурными проектами в сфере обращения со вторичными ресурсами (В.Ю. Г
арнова); комплексного подхода в обеспечении корпоративной безопасности (А.А. Ломейко); цифровизации российской экономики (Л.Г. Чередниченко, Р.В. Губарев, М.С. Гирфанов); развития способов финансирования малого 
бизнеса в Российской Федерации (Ю.А. Власова, А.C. Новожилова); эффективности 
деятельности совета директоров (М.М. Бранде, Тишкина Н.П.); проблем и ограничений 
развития рынка лизинговых услуг в России (М.М. Орешкин).
Активизация и совершенствование деятельности государства и бизнеса, связанные 
с оценкой уровня экономической безопасности и рисков регионов Приволжского федерального округа (А.К. Шайдуллин); управлением персоналом для успешного функционирования организации (М.А. Бондарев); решением проблем развития венчурного 
финансирования в России (В.В. Коокуева, А.Б. Даваева); формированием промышленной политики индустриально-аграрного региона (В.Д. Бородин); волонтерской деятельности в обеспечении устойчивого развития сельского хозяйства (Н.И. Горлова); развитием системы индикаторов инвестиционной привлекательности бизнеса (А.П. Г
арнов, 
Г.В. Котяткин); совершенствованием концепции системных подходов в управлении 
компетенциями персонала организации (Д.Б. Халемский); управлением бизнес-процессами в торговле (А.А. Гарнова); обеспечением системности в оценке показателей 
эффективности использования (Ф.К. Гадимова) также обеспечивают решение задач 
поступательного экономического развития государства. 
Еще раз выражаю благодарность читателям журнала и поздравляю всех с наступающим новым, 2025 годом! Всегда рады видеть Вас в числе наших авторов! С самыми 
добрыми и искренними пожеланиями успехов в Вашей профессиональной деятельности! 
С уважением, 
А.П. Гарнов, 
главный редактор
3

УДК 338.2
НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
МЕНЕДЖМЕНТ
Ключевые приоритеты организационных решений 
менеджмента высокотехнологичного бизнеса
Key Priorities of Organizational Solutions for High-Tech Business Management
DOI: 10.12737/2306-627X-2024-13-4-4-11	
Получено: 11 июня 2024 г. / Одобрено: 17 июня 2024 г. / Опубликовано: 25 декабря 2024 г.
Baurina S.B.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Plekhanov Russian 
University of Economics, Moscow
Баурина С.Б.
Канд. экон. наук, доцент, ФГБОУ ВО «Российский экономический 
университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва
Abstract
This article is devoted to the key priorities of organizational solutions for hightech business management. The essence of the development strategy is 
revealed. The key stages of strategy development and implementation are 
specified: strategic analysis, mission definition and strategic goals, development 
of strategic alternatives, strategy selection, strategy implementation, monitoring 
and control. The tools for developing and implementing the strategy inherent 
in each of the stages have been identified. The specifics of strategic management 
in the high-tech sector of the economy are described. The experience of strategic 
development of Russian high-tech industries in the field of IT, telecommunications, 
instrument making, aerospace and nuclear industry is analyzed. Key areas and 
activities within the strategic development of the organization were identified. 
The organizational structure and rules of operation of the Project Office 
responsible for coordination and methodological support of strategic projects 
and programs are presented.
Аннотация
Данная статья посвящена ключевым приоритетам организационных решений менеджмента высокотехнологичного бизнеса. Раскрывается суть стратегии развития.  Конкретизированы ключевые этапы разработки и реализации стратегии: стратегический анализ, определение миссии и стратегических целей, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, 
реализация стратегии, мониторинг и контроль. Определены инструменты 
разработки и реализации стратегии, присущие каждому из этапов.  Описана 
специфика стратегического управления в высокотехнологичном секторе 
экономики. Проанализирован опыт стратегического развития российских 
высокотехнологичных производств в сфере ИТ, телекоммуникаций, приборостроения, авиакосмической и атомной промышленности.  Выявлены 
ключевые направления и мероприятия в рамках стратегического развития 
организации. Представлены организационная структура и регламент функционирования Проектного офиса, отвечающего за координацию и методологическую поддержку стратегических проектов и программ.
Keywords: solution, management, high-tech business, development strategy, 
strategy development and implementation, strategic analysis, mission and strategic objectives, strategic alternatives development, strategy selection, strategy 
implementation, monitoring and control, tool, project office.
Ключевые слова: решение, менеджмент, высокотехнологичный бизнес, 
стратегия развития, разработка и реализация стратегии, стратегический 
анализ, определение миссии и стратегических целей, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, мониторинг 
и контроль, инструмент, проектный офис. 
ВВЕДЕНИЕ
логичным бизнесом А.В. Белошицкого А.В. [5], 
 
И.Б. Дзюбенко [7], П.А. и А.П. Кохно [10], И.О. Крапивина [12], Ю.А. Куликовой [13] и пр. При написании работы были задействованы материалы интернет-источников [11; 15; 17; 19 и др.]. 
Цель статьи: определение ключевых стратегических решений менеджмента высокотехнологичного 
бизнеса в условиях геополитических перемен.
МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Динамичное развитие науки, технологий и инноваций, ускорение темпов научно-технического прогресса, усиление международной конкуренции и 
геополитической нестабильности формируют новые 
требования к стратегическому управлению высокотехнологичными компаниями, способными создавать и коммерциализировать прорывные инновации, 
осваивать перспективные рынки, обеспечивать технологическую независимость и безопасность страны. 
В этих условиях разработка и реализация эффективных стратегий развития становится ключевым фактором успеха высокотехнологичного бизнеса, определяющим его способность адаптироваться к изменениям внешней среды, наращивать инновационный потенциал, укреплять рыночные позиции и 
обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность. 
В отечественной литературе активно проявляется 
научный интерес к проблематике исследования: это 
и труды признанных специалистов, таких как 
 
И. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, 
Г. Хамел, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд и др.; 
 
и последние работы российских исследователей в 
области стратегического управления высокотехноНаучно-методический инструментарий исследования представлен общенаучными, специальными 
методами и приёмами: сравнительный и системный 
анализ, качественный и количественный подходы.
Научная новизна данной статьи состоит в четком 
обосновании ключевых приоритетов стратегических решений для высокотехнологичного производства. 
Научные выводы и результаты исследования могут быть полезны как менеджменту российских компаний при разработке и реализации стратегий развития, так и представителям сферы консалтинга и 
иных профессиональных сообществ, работающих в 
сфере высоких технологий.
4

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
тывающий конкретные операционные единицы (заводы, отделы продаж и т.п.) и направленный на решение специфических стратегических задач и реализацию функциональных стратегий [4]. Эффективная система стратегического планирования под- 
разумевает наличие четко определенных целей и задач на каждом уровне, а также согласованность и 
взаимосвязь между различными уровнями стратегий. 
Процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия, как правило, включает в себя несколько ключевых этапов (табл. 1).
Таблица 1
Этапы разработки и реализации стратегии развития 
предприятия*
Этап
Описание
Инструменты
Стратегический анализ
Комплексное исследование внутренней 
и внешней среды 
предприятия
SWOT-анализ, 
PEST-анализ, анализ пяти сил Портера
SMART-цели
Определение миссии и стратегических целей
Формулирование 
предназначения 
компании, ее долгосрочных ориентиров и конкретных 
целевых показателей
Матрица Ансоффа, 
общие стратегии 
Портера
Генерирование и 
оценка различных 
вариантов стратегий
Разработка стратегических альтернатив
Анализ и сравнение 
альтернатив
Выбор стратегии
Принятие решения о 
наиболее оптимальной стратегии
Организационная 
структура, корпоративная культура, лидерство, мотивация 
персонала
Реализация стратегии
Претворение выбранной стратегии в 
жизнь через реализацию конкретных 
программ, проектов, 
бюджетов, процедур
Сбалансированная 
система показателей (BSC), ключевые показатели эффективности (KPI)
Мониторинг и контроль
Регулярная оценка 
хода реализации 
стратегии, достигнутых результатов и 
их соответствия поставленным целям
* Составлено автором.
Стратегия развития предприятия является фундаментальным элементом успешного функционирования и роста компании в условиях динамично меняющейся рыночной среды. Особенно важную роль 
стратегическое планирование играет для предприятий высокотехнологичного сектора экономики, 
которые сталкиваются с быстрыми темпами технологических изменений, высокой конкуренцией и 
необходимостью постоянных инноваций.
Стратегия развития предприятия представляет 
собой комплексный план действий, определяющий 
приоритетные направления деятельности компании, 
распределение ресурсов и последовательность шагов 
по достижению долгосрочных целей в условиях изменчивой внешней среды [6; 21]. По своей сути, 
стратегия является связующим звеном между текущим положением предприятия и его видением 
своего будущего. 
Стратегия — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, нацеленная на удовлетворение клиентов, достижение организационных 
целей и создание уникальной и ценной позиции на 
рынке посредством осуществления отличающихся 
от конкурентов видов деятельности. Стратегия развития определяет, каким образом компания планирует создавать и поддерживать свои конкурентные 
преимущества в долгосрочной перспективе в выбранных сферах деятельности, устанавливает общее 
направление движения предприятия и служит основой для принятия ключевых решений относительно 
инвестиций, разработки новых продуктов, выхода 
на новые рынки и т.д. 
В зависимости от организационной структуры и 
масштабов деятельности компании, стратегия может 
разрабатываться на нескольких уровнях: корпоративном, бизнес-уровне, функциональном и операционном. Корпоративная стратегия определяет общее направление развития компании, сферы деятельности и способы управления различными бизнес-единицами. Бизнес-стратегия (конкурентная 
стратегия) разрабатывается для конкретной сферы 
деятельности или стратегической бизнес-единицы 
и направлена на обеспечение конкурентных преимуществ и достижение высокой эффективности в 
рамках выбранного рынка или сегмента. Функциональные стратегии являются подчиненными по отношению к корпоративной и бизнес-стратегии и 
разрабатываются для отдельных функциональных 
направлений деятельности компании (маркетинг
, финансы, производство, человеческие ресурсы и т.д.). 
Операционные стратегии представляют собой 
самый низкий уровень разработки стратегии, охваПервым из них является стратегический анализ — 
комплексное исследование внутренней и внешней 
среды предприятия с целью определения его текущего положения, ключевых факторов успеха и потенциальных возможностей и угроз. На данном этапе 
широко используются такие инструменты, как 
SWOT-анализ, PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и др. 
Следующий этап — определение миссии и стратегических целей, подразумевающий формулирование основного предназначения компании, ее долгосрочных ориентиров и конкретных целевых показателей, которые она стремится достичь. Цели 
должны быть конкретными, измеримыми, достижи5

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
мыми, актуальными и ограниченными по времени 
(так называемые SMART-цели). 
Далее следует разработка стратегических альтернатив — генерирование и оценка различных вариантов стратегий, направленных на достижение поставленных целей. На данном этапе рассматриваются возможные направления роста (проникновение 
на рынок, развитие рынка, разработка продукта, 
диверсификация), конкурентные стратегии (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование) и др. 
После этого происходит выбор стратегии — принятие решения о наиболее оптимальной стратегии 
на основе анализа и сравнения различных альтернатив с учетом имеющихся ресурсов, рисков и потенциального синергетического эффекта.
Следующий этап — реализация стратегии, предполагающая претворение выбранной стратегии в 
жизнь через разработку и осуществление конкретных 
программ, проектов, бюджетов и процедур. Ключевую роль на данном этапе играют вопросы организационной структуры, корпоративной культуры, 
лидерства и мотивации персонала. 
Наконец, заключительный этап — мониторинг и 
контроль, включающий регулярную оценку хода 
реализации стратегии, достигнутых результатов и их 
соответствия поставленным целям. При необходимости вносятся коррективы в стратегию или тактические планы. Для обеспечения эффективного контроля используются такие инструменты, как сбалансированная система показателей (BSC), ключевые 
показатели эффективности (KPI) и др. [8]
Важно отметить, что разработка и реализация 
стратегии — это непрерывный циклический процесс, 
требующий постоянной адаптации к меняющимся 
условиям внешней и внутренней среды. Успешная 
стратегия должна быть гибкой, динамичной и учитывать возможные сценарии развития событий.
ОБСУЖДЕНИЕ
Специфика стратегического управления в высокотехнологичном секторе экономики обусловлена 
рядом особенностей, присущих инновационным 
отраслям. Высокотехнологичный сектор объединяет 
предприятия, характеризующиеся высокой интенсивностью НИОКР
, значительной долей высококвалифицированного персонала, быстрыми темпами 
технологических изменений и инноваций. К таким 
отраслям относятся информационные технологии, 
телекоммуникации, фармацевтика, биотехнологии, 
аэрокосмическая промышленность и др. 
 Ключевыми особенностями высокотехнологичных отраслей, влияющими на процесс стратегического управления, являются: высокая неопределенность и динамичность внешней среды, короткий 
жизненный цикл продуктов и технологий, высокие 
затраты на НИОКР и необходимость значительных 
инвестиций, важность интеллектуального капитала 
и уникальных знаний, глобальный характер конкуренции, сложность и многоаспектность технологий, 
высокие риски, связанные с инновационными проектами [18]. Выявленные особенности обусловливают необходимость адаптации традиционных подходов к стратегическому управлению и разработки 
специфических стратегий, учитывающих динамику 
и сложность высокотехнологичной среды.
Несмотря на высокие риски и неопределенность, 
многие высокотехнологичные компании добиваются 
впечатляющих успехов и становятся лидерами 
рынка. Анализ опыта таких компаний, как Apple, 
Google, Microsoft, Samsung, Intel и др., позволяет выделить следующие ключевые факторы их успеха: 
непрерывные инновации, гибкость и адаптивность, 
фокус на потребителе, стратегические партнерства, 
сильный бренд и репутация, эффективное управление интеллектуальным капиталом, глобальное 
присутствие, операционная эффективность, корпоративная культура инноваций, социальная ответственность. Безусловно, каждая высокотехнологичная компания имеет свою специфику и уникальное 
сочетание факторов успеха [2; 20]. Однако учет этих 
общих закономерностей при разработке и реализации стратегии может существенно повысить ее 
эффективность и обеспечить долгосрочный успех 
предприятия в условиях динамичной высокотехнологичной среды.
Для эффективного стратегического управления 
высокотехнологичными компаниями могут использоваться как традиционные, так и специфические 
подходы и инструменты. Сценарное планирование — 
метод разработки стратегии, основанный на создании нескольких альтернативных сценариев развития 
внешней среды и оценке их влияния на компанию, 
который позволяет подготовиться к различным вариантам будущего и повысить адаптивность стратегии. Roadmapping — инструмент визуализации и планирования, связывающий рыночные тренды, продуктовые и технологические планы компании во 
времени. Дорожные карты помогают синхронизировать усилия различных подразделений и обеспечить своевременный вывод новых продуктов на рынок. Agile-подходы — итеративные и инкрементальные методы управления, основанные на принципах 
гибкости, адаптивности и самоорганизации команд. 
Agile-методы (Scrum, Kanban и др.) широко применяются в сфере разработки программного обеспе6

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
чения и позволяют быстро реагировать на изменения 
требований и создавать продукты, максимально отвечающие потребностям клиентов.
Набирающая обороты четвертая промышленная 
революция и становление цифровой экономики 
формируют новый ландшафт и правила игры в высокотехнологичных отраслях. Сущностными чертами Индустрии 4.0 являются повсеместная цифровизация и интеллектуализация производственных и 
управленческих процессов на основе киберфизических систем, промышленного интернета вещей, 
больших данных, облачных технологий, виртуальной 
и дополненной реальности. Стираются границы 
между физическим и цифровым мирами, традиционные отраслевые рынки размываются под натиском 
инновационных бизнес-моделей и платформенных 
решений, резко ускоряются процессы создания, 
трансфера и коммерциализации новых технологий 
и продуктов.
В этих условиях ключевым императивом стратегического развития высокотехнологичных компаний 
становится непрерывная адаптация к экспоненциальным технологическим изменениям, поиск и 
быстрое освоение радикальных и архитектурных 
инноваций, создающих новые потребительские ценности и рынки. Как справедливо отмечают эксперты 
Strategy&, чтобы преуспеть в новой цифровой реальности, недостаточно постепенных улучшений текущей операционной эффективности — необходимы стратегии «большого скачка», предполагающие фундаментальную трансформацию бизнесмоделей, ключевых компетенций и организа- 
ционных структур.
Обращаясь к опыту стратегического развития 
российских высокотехнологичных компаний, следует отметить ряд успешных примеров в сфере ИТ
, 
телекоммуникаций, приборостроения, авиакосмической и атомной промышленности. Так, ГК «Ростех» реализует масштабную программу технологической трансформации, направленную на повышение доли гражданской продукции, внедрение цифровых технологий, развитие кросс-отраслевой 
кооперации и выход на глобальные рынки [15].
В частности, холдинг «Вертолеты России» активно развивает «умные» системы управления и безопасности вертолетной техники, беспилотные технологии, аддитивное производство. Концерн «Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ) создает линейку 
бортового радиоэлектронного оборудования на основе унифицированных модульных платформ, внедряет цифровые двойники изделий, развивает аддитивные технологии и 3D-печать электронных компонентов. НПО «Высокоточные комплексы» разрабатывает перспективные роботизированные системы 
вооружения, в том числе с элементами искусственного интеллекта.
ГК «Росатом» в рамках стратегии цифровизации 
развивает компетенции в области суперкомпьютерных технологий, математического моделирования, 
виртуальных испытаний, интеллектуальных систем 
управления жизненным циклом сложных инженерных объектов. На базе отраслевого интегратора «Г
ринатом» создается единая цифровая платформа управления знаниями и компетенциями, внедряются 
технологии интернета вещей, предиктивной аналитики и оптимизации производственных процессов. 
Одновременно Росатом активно развивает новые 
бизнесы в сфере ядерной медицины, изотопов, накопителей энергии, цифровых продуктов.
ПАО «Сбербанк», трансформируясь из традиционного банка в технологическую компанию, делает 
ставку на внедрение искусственного интеллекта и 
машинного обучения во все бизнес-процессы — от 
построения скоринговых моделей и персонализированных предложений для клиентов до роботизации 
колл-центров и чат-ботов. Стратегическими направлениями развития Сбербанка также являются облачные сервисы, интернет вещей, блокчейн, виртуальная и дополненная реальность. Для ускорения цифровой трансформации банк активно инвестирует в 
финтех-стартапы через корпоративный венчурный 
фонд SBT Venture, а также развивает собственную 
инновационную экосистему небанковских сервисов 
[15].
«Яндекс», один из лидеров российского ИТрынка, последовательно диверсифицирует свой бизнес за счет запуска новых продуктов и услуг на основе технологий искусственного интеллекта, компьютерного зрения, обработки естественного языка. 
Другой пример демонстрирует Mail.ru Group, которая трансформируется из интернет-холдинга в 
экосистему мобильных приложений и платформенных решений. Компания не только развивает собственные продукты в сфере коммуникаций, социальных сетей, игр, электронной коммерции, но и 
активно инвестирует в перспективные стартапы 
через корпоративные венчурные фонды. Одновременно выстраивается сеть стратегических партнерств 
с ведущими игроками рынка в области Финтеха, 
Фудтеха, медиа и развлечений, облачных сервисов 
и других направлений.
Российские компании в большей степени фокусируются на диверсификации продуктовых линеек, 
развитии новых высокотехнологичных бизнесов, в 
том числе в смежных отраслях. Ключевую роль играет освоение цифровых технологий, технологий 
7

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
двойного назначения. Идет формирование партнерских сетей и инновационных экосистем на базе платформенных решений. Компании наращивают инвестиции в НИОКР
, расширяют кооперацию с академической наукой, малым инновационным бизнесом.
Ключевые направления развития компании 
должны быть связаны с решением актуальных 
проблем таким образом, чтобы минимизировать 
риск негативной тенденции развития, а именно стагнации или упадка (табл. 2). 
Таблица 2 
Ключевые направления и мероприятия 
в рамках стратегического развития организации*
Направление
Мероприятия
Оптимизация структуры капитала с 
целью снижения уровня закредитованности
Укрепление финансовой 
стабильности и оптимизация управления капиталом
ритезацию стратегических инициатив, контролировать ход их реализации и достижение запланированных результатов, выявлять и минимизировать возникающие риски, организовывать взаимодействие 
между функциональными подразделениями и внешними стейкхолдерами в процессе реализации проектов [16].
В связи с этим первоочередной задачей является 
разработка детализированной организационной 
структуры и регламента функционирования Проектного офиса, определение его ключевых функций, 
полномочий и зон ответственности, подбор и обучение необходимого персонала. Важно выстроить эффективные коммуникации Проектного офиса с 
высшим руководством компании и функциональными подразделениями, обеспечить его включенность в систему стратегического и оперативного 
управления предприятием (табл. 3)
Привлечение дополнительных источников финансирования, государственных грантов и субсидий
Таблица 3
Организационная структура и регламент функционирования 
Проектного офиса* 
Повышение эффективности управления оборотными активами для 
улучшения ликвидности
Раздел
Описание
Удержание и расширение 
клиентской базы
Разработка и внедрение программ 
лояльности для текущих клиентов
Активное продвижение продукции 
среди новых клиентских групп
Организационная 
структура
Руководитель Проектного офиса; Отдел методологической поддержки; Отдел мониторинга и контроля; Отдел по работе с рисками; Отдел коммуникаций и взаимодействия
Расширение товарной 
номенклатуры
Активный поиск и налаживание сотрудничества с новыми поставщиками, включая локальных производителей
Активизация деятельности в сфере 
НИОКР
Ключевые функции
Координация и методологическая поддержка стратегических проектов и программ; обеспечение единства методологии 
проектного управления; экспертиза и приоритезация стратегических инициатив; контроль реализации и достижение запланированных результатов; выявление и минимизация рисков
Повышение профессиона-льных компетенций 
сотрудников предприятия 
Реализация программ обучения и повышения квалификации для сотрудников
* Составлено автором.
Полномочия и 
зоны ответственности
Руководитель Проектного офиса осуществляет общее руководство и стратегическое планирование; Отдел методологической поддержки разрабатывает и поддерживает методологию проектного управления; 
Отдел мониторинга и контроля следит за 
выполнением проектов, соблюдением сроков и бюджетов; Отдел по работе с рисками 
идентифицирует и управляет рисками проектов; Отдел коммуникаций и взаимодействия организует и поддерживает внутренние и внешние коммуникации
Подбор и компетенции персонала 
Основу персонала Проектного офиса 
должны составлять действующие сотрудники функциональных подразделений организации с привлечением сторонней поддержки технических специалистов (по части 
реализации проектов НИОКР, внедрения 
систем управления запасами и автоматизированного контроля учета и т.д.), юристов, 
экспертов в области финансов и аудита, 
маркетинга
* Составлено автором.
Эффективная реализация разработанной стратегии развития высокотехнологичного производства 
требует применения комплекса взаимоувязанных 
инструментов и методов, охватывающих ключевые 
функциональные направления деятельности предприятия. Системный подход к выбору и использованию инструментария стратегического управления 
позволяет обеспечить согласованность и синергию 
стратегических инициатив, оптимизировать распределение ограниченных ресурсов, своевременно идентифицировать и устранять возникающие отклонения 
от запланированной траектории развития.
Прежде всего, ключевым организационным инструментом реализации стратегии является формирование на предприятии специализированного подразделения — Проектного офиса, отвечающего за 
координацию и методологическую поддержку стратегических проектов и программ. Проектный офис 
должен обеспечивать единство методологии проектного управления, осуществлять экспертизу и приоSMART-методология является одной из ключевых 
методик, обеспечивающих четкое пологание целей 
в рамках разработки и реализации стратегии развития, и как следствие, повышение эффективности 
данных процессов. Она позволяет чётко определить 
8

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
параметры каждой цели, обеспечивая её конкретность (Specific), измеримость (Measurable), достижимость (Achievable), актуальность (Relevant) и ограниченность во времени (Time-bound). Введение системы 
SMART в процесс стратегического управления способствует согласованности действий различных подразделений компании, улучшает контроль над выполнением стратегических задач и позволяет оперативно вносить корректировки в случае необходимости. Таким образом, систематическое применение 
SMART-целей позволяет оптимизировать использование ресурсов, повышает управляемость предприятия и способствует достижению поставленных 
целей в установленные сроки.
Другим важным инструментом реализации стратегии являются стратегические сессии — регулярные 
совещания высшего руководства и ключевых сотрудников компании, посвященные детальному рассмотрению хода реализации стратегии, анализу достигнутых результатов и возникающих проблем, выработке согласованных управленческих решений [14]. 
Стратегические сессии позволяют обеспечить вовлеченность и сопричастность менеджмента к достижению стратегических целей, получить обратную связь 
от функциональных подразделений, своевременно 
выявлять и устранять препятствия на пути реализации стратегии.
В рамках стратегических сессий могут использоваться такие методы анализа и выработки решений 
как SWOT-анализ, GAP-анализ, анализ «узких мест», 
диаграмма Ишикавы, мозговой штурм и др. При этом 
важным условием результативности сессий является 
профессиональная модерация и фасилитация процесса обсуждения, позволяющая организовать конструктивный диалог участников, минимизировать 
непродуктивные дискуссии и конфликты, обеспечить 
выработку конкретных решений и планов действий.
Непременным условием успешной реализации 
стратегии является регулярный мониторинг и контроль 
хода ее выполнения, позволяющий оперативно выявлять возникающие отклонения и своевременно принимать корректирующие управленческие решения. 
 
В этой связи в компании должна быть внедрена система стратегического контроллинга, обеспечивающая:
•	 декомпозицию стратегических целей и КПЭ до 
уровня конкретных подразделений, проектов и 
сотрудников;
•	 сбор и консолидацию фактической информации 
о ходе достижения целевых показателей в единой 
ИТ-системе;
•	 сопоставление фактических и плановых значений 
КПЭ, анализ причин отклонений и их влияния 
на достижение стратегических целей;
•	 разработку и реализацию корректирующих воздействий в случае негативных отклонений, препятствующих реализации стратегии;
•	 подготовку регулярной отчетности о ходе реализации стратегии для высшего руководства и совета директоров;
•	 выработку предложений по актуализации и корректировке стратегии с учетом изменений внешней и внутренней среды.
Подводя итог, следует отметить, что успешная 
реализация стратегии развития предприятия требует комплексного и системного подхода к выбору 
и интеграции различных управленческих инструментов и методов — организационных, финансово-экономических, проектных, кадровых, ИТ и др. 
Ключевую роль призван сыграть формируемый в 
компании Проектный офис, обеспечивающий разработку и методологическую поддержку реализации портфеля стратегических программ и проектов.
Не менее важным фактором успеха является обеспечение прозрачности и управляемости процесса 
реализации стратегии за счет каскадирования стратегических целей на все уровни организации, формирования системы сбалансированных показателей 
эффективности, внедрения эффективных механизмов мотивации и вознаграждения персонала за достижение целевых КПЭ.
Учитывая масштабность и глубину предстоящих 
преобразований, критически важным становится 
реализация комплексной программы управления 
изменениями, направленной на обеспечение вовлеченности и поддержки сотрудников, развитие их 
компетенций и мотивации, формирование инновационной организационной культуры [1; 9].
Наконец, эффективная реализация стратегии невозможна без постоянного мониторинга хода ее выполнения, оперативного выявления и устранения 
возникающих отклонений на основе принципов и 
инструментов стратегического контроллинга. В этих 
целях компании необходимо разработать систему 
регулярной управленческой отчетности о ходе реализации стратегии, охватывающую финансовые, 
проектные, рыночные, кадровые и прочие аспекты 
стратегической деятельности.
Только комплексное и синергетическое применение рассмотренных инструментов и методов позволит предприятию обеспечить достижение амбициозных целей долгосрочного развития, укрепить 
рыночные позиции и конкурентоспособность в высокотехнологичной отрасли, создать предпосылки 
для дальнейшего устойчивого роста и повышения 
капитализации бизнеса.
9

НИР. Экономика фирмы (№ 4 (49), 2024). 108: 4–11
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, стратегия развития является ключевым фактором успеха высокотехнологичных предприятий в условиях быстро меняющейся и сложной 
внешней среды. Разработка и реализация эффективной стратегии требует глубокого понимания специфики инновационных отраслей, учета ключевых 
факторов успеха и применения специальных подходов и инструментов стратегического управления. 
Только при соблюдении этих условий высокотехнологичные компании смогут добиться долгосрочного 
конкурентного преимущества и стать лидерами 
своих рынков.
Несмотря на объективные ограничения и барьеры, 
многие российские высокотехнологичные компании 
демонстрируют успешные примеры разработки и 
реализации инновационных стратегий развития, 
основанных на непрерывном освоении передовых 
технологий, диверсификации продуктовых портфелей, развитии кросс-отраслевой кооперации и экосистемного взаимодействия. Помимо развития поисковых и рекламных сервисов, компания активно 
осваивает рынки онлайн-такси, беспилотного транспорта, персональных голосовых помощников, медиаконтента и образования. Ключевыми факторами 
их конкурентоспособности являются значительные 
инвестиции в НИОКР
, эффективное управление интеллектуальной собственностью, привлечение и 
удержание высококвалифицированных кадров, использование гибких организационных структур и 
проектных методов управления инновациями [1; 3].
Вместе с тем дальнейшее стратегическое развитие 
отечественного высокотехнологичного бизнеса требует 
более активного использования моделей открытых 
инноваций, углубления научно-технологической кооперации с малыми инновационными предприятиями, 
ведущими университетами и исследовательскими 
центрами, формирования устойчивых кросс-отраслевых консорциумов и альянсов. Важнейшими приоритетами также должны стать цифровая трансформация 
бизнес-процессов и бизнес-моделей, внедрение платформенных решений и экосистемных подходов, развитие динамических способностей к непрерывной 
адаптации и обновлению ключевых компетенций.
При этом стратегии инновационного развития 
российских компаний должны не просто копировать 
лучшие зарубежные практики, но учитывать страновую и отраслевую специфику, встраиваться в национальную инновационную экосистему, опираться 
на сильные стороны и уникальные компетенции 
отечественной промышленности. В частности, значительный потенциал связан с кооперацией предприятий ОПК и гражданского сектора экономики в 
рамках диверсификации оборонно-промышленного 
комплекса, трансфером технологий двойного назначения в высокотехнологичные отрасли.
Литература
References
1.	 Аганбегян А.Г. Главные экономические вызовы, стоящие 
перед Россией [Текст] / А.Г. Аганбегян // Научные труды 
Вольного экономического общества России. — 2022. — 
 
Т. 238. — С. 88–101.
2.	 Баурина С.Б. Потенциал цифровизации производственной среды [Текст] / С.Б. Баурина // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. — 2022. — Т. 19. — № 2. — С. 193–201. 
3.	 Баурина С.Б. Производственный сектор России в условиях геополитических перемен [Текст] / С.Б. Баурина // 
Промышленность: экономика, управление, технологии. — 
2022. — Т. 1. — № 2. — С. 62–68. 
4.	 Баурина С.Б. Бенчмаркинг как инструмент организационного совершенствования: востребованность в бизнесе 
и освоение лучшего опыта [Текст] / С.Б. Баурина, 
 
О.А. Елина // Вестник Удмуртского университета. Серия 
«Экономика и право». — 2023. — Т. 33. — № 3. — 
 
С. 389–395
5.	 Белошицкий А.В. Развитие российских высокотехнологичных отраслей в условиях санкций: вызовы и возможности [Электронный ресурс]. — URL: https://e-cis.info/
news/566/105969
6.	 Глотова Е.А. Стратегическое управление: анализ концепций [Текст] / Е.А. Глотова, В.В. Глотова // Вестник 
ТГЭУ. — 2021. — № 1. — С. 59–69.
7.	 Дзюбенко И.Б. Закономерности и факторы развития 
высокотехнологичных быстрорастущих компаний в условиях цифровой экономики [Текст] / И.Б. Дзюбенко // 
1.	 Aganbegjan A.G. Glavnye jekonomicheskie vyzovy, stojashhie pered Rossiej // Nauchnye trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii. 2022. T. 238. S. 88–101.
2.	 Baurina S. B. Potencial cifrovizacii proizvodstvennoj sredy // 
Vestnik Rossijskogo jekonomicheskogo universiteta imeni 
G.V. Plehanova. 2022. T. 19. № 2. S. 193–201. 
3.	 Baurina S.B. Proizvodstvennyj sektor Rossii v uslovijah 
geopoliticheskih peremen // Promyshlennost': jekonomika, 
upravlenie, tehnologii. 2022. T. 1. № 2. S. 62–68. 
4.	 Baurina S.B., Elina O.A. Benchmarking kak instrument organizacionnogo sovershenstvovanija: vostrebovannost' v 
biznese i osvoenie luchshego opyta // Vestnik Udmurtskogo 
universiteta. Serija Jekonomika i pravo. 2023. T. 33. № 3. 
S. 389–395
5.	 Beloshickij A.V. Razvitie rossijskih vysokotehnologichnyh 
otraslej v uslovijah sankcij: vyzovy i vozmozhnosti [Jelektronnyj resurs]. URL: https://e-cis.info/news/566/ 105969 
6.	 Glotova E.A., Glotova V.V. Strategicheskoe upravlenie: analiz koncepcij // Vestnik TGJeU. 2021. № 1. S. 59–69.
7.	 Dzjubenko I.B. Zakonomernosti i faktory razvitija vysokotehnologichnyh bystrorastushhih kompanij v uslovijah 
cifrovoj jekonomiki // Strategicheskoe upravlenie razvitiem 
cifrovoj jekonomiki na osnove umnyh tehnologij / pod red. 
A.V. Babkina. Sankt-Peterburg, 2021. 
8.	 Kalashnikova I.A. Formirovanie strategii razvitija predprijatija // 
JeKONOMINFO. 2023. № 1. S. 11–16.
9.	 Kashkutina E.N., Frolova E.A. Metodika opredelenija strategicheskih napravlenij razvitija organizacij radiojelektronnoj 
10