Беспризорные организации

Посвящается моей семье

Д. Ю. Каталевский
Беспризорные 
организации: 
 
как разрушаются 
сложные системы
Москва 
МАГИСТР 
ИНФРА-М 
2025

УДК 65.0
ББК 65.050.2; 65.290-2
К29
Рецензенты:
д-р техн. наук, проф. Акопов А. С. 
(профессор РАН, главный научный сотрудник ЦЭМИ РАН); 
д-р экон. наук, проф. Молчанова О. П. 
(экономический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова).
Каталевский Д. Ю.
Беспризорные организации: как разрушаются сложные 
системы  : монография / Д.  Ю.  Каталевский.  — Москва : 
Магистр : ИНФРА-М, 2025. — 324 с.
ISBN 978-5-9776-0567-0 (в пер.) 
ISBN 978-5-16-020592-2 
ISBN 978-5-16-113256-2 (on-line)
Монография посвящена изучению феномена управления организациями 
как сложными социально-экономическими системами. Большое внимание 
уделяется ошибкам управления, вытекающим из несистемного подхода, и 
способам их преодоления. Автор вводит понятие беспризорной системы, 
раскрывает механизм появления беспризорности, исследует феномен управленческого дрейфа, заканчивающегося коллапсом организационных систем.
Описаны реальные кейсы беспризорных систем на примере организации 
(авиакомпании Boeing) и отраслевой системы (финансового кризиса в США 
2007—2009 гг.). Рассуждения автора сопровождаются множеством примеров 
из практики управления, экономики, социологии, истории, благодаря чему 
работа может быть интересна широкому кругу специалистов, интересующихся актуальными вопросами современного менеджмента.
Для руководителей бизнеса, практиков, студентов и аспирантов, обучающихся по управленческим специальностям.
УДК 65.0 
ББК 65.050.2; 65.290-2
ISBN 978-5-9776-0567-0	
 
ISBN 978-5-16-020592-2	
© Каталевский Д. Ю., 2025 
ISBN 978-5-16-113256-2 (on-line)	
© Издательство «Магистр», 2025

Оглавление
Оглавление
От автора . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 7
Введение. О важности понимания . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ГЛАВА
1
Понятие системы в управлении организацией .
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  19
ГЛАВА
2
О целях системы . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  32
ГЛАВА
3
Управление сложными социальными системами . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  45
ГЛАВА
4
Проблемы и противоречия организации как системы:  
управление по КПЭ . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  69
ГЛАВА
5
Принципы, заложенные в систему управления . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  93
ГЛАВА
6
Временной горизонт в проектировании сложных  
социальных систем. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  123
ГЛАВА
7
Особенности мотивации . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  152
Беспризорные организации       5

Оглавление
ГЛАВА
8
Особенности управления сложными системами . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  176
 ГЛАВА
9
Организации как сложные системы . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  194
ГЛАВА
10
Беспризорная система сертификации:  
кейс компании Boeing . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  220
ГЛАВА
11
Беспризорная система как источник финансового кризиса  
в США 2007—2008 гг. .
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  251
ГЛАВА
12
Беспризорные системы и мышление руководителя .
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  288
Словарь понятий . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  305
Список литературы . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  308

От автора
От автора
Успешные бизнес-стратегии являются 
результатом не строгого анализа,  
а особого стиля мышления.
Кеничи Омае1
...Вы не должны сожалеть о часах,  
затраченных на то многое, что вами 
забыто, ведь даже тень утерянных 
знаний по меньшей мере защищает 
вас от многих иллюзий.
Уильям Джонсон Кори, проф. Итона, 18612
«В бизнес-школах учат лишь тому, как занять пост в компании, 
но не как управлять ею», — эту мысль проводил известный американский исследователь управления Эдвардс Деминг. Сегодня 
множество программ MBA обучают вопросам управления. И выходят из стен университета «подготовленные» управленцы, считающие, что знают и умеют все на свете. Однако в реальности 
между знанием об управлении (как наборе концепций, теорий, 
фактов и специализированных кейсов) и глубоким пониманием 
управления лежит пропасть. Многие исследователи сегодня затрудняются дать исчерпывающий ответ на, казалось бы, простые 
вопросы: что такое управление? Что есть система? Существует ли 
«управленческое» мышление? Как должен мыслить управленец? 
Попытке найти ответы на эти и другие вопросы посвящена данная работа.
Нашей задачей будет посмотреть на управление с точки зрения системного взгляда на мир. Предпринята попытка осмыслить феномен менеджмента с позиции работы сложных общественных (социальных) систем. Организации есть разновидность 
общественной системы. Сложные системы глубоко и подробно 
1  Омае К. Мышление стратега: искусство бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 17.
2  Розовски Г. Университет: руководство для владельца. 3-е изд. М.: Издательство 
ВШЭ, 2019. С. 101.
Беспризорные организации       7

От автора
изучаются математиками, физиками, химиками, инженерами, 
синергетиками и специалистами других наук. Зачастую математизированные, технические изыскания упускают из виду непосредственно человеческие, социальные аспекты организационных систем. Представляется, что «обездушивание» сложных систем (т. е. игнорирование социальных аспектов общественных 
систем) не только серьезно ограничивает прогностический потенциал предлагаемых моделей и подходов, но и вовсе вредно. 
В результате появляются многочисленные «мифы» об управлении, в которых реальность подменяется интеллектуально бесплодными, хотя и красивыми метафоричными концепциями об 
организациях как системах с «собственными целями», способных едва ли не к самостоятельному мышлению и жизни. Борьбе 
с некоторыми из этих управленческих мифов и посвящена данная работа.
Одна из задач этой книги  — вооружить руководителей несложным, но действенным методом анализа общественных систем, на которые необходим целостный взгляд. В центр анализа 
ставится человек — культурно и психологически многослойный, 
противоречивый, со своим сформировавшимся мировоззрением, 
мотивами, ценностями, горизонтом целеполагания. Это попытка 
обосновать взгляд на организационные системы с точки зрения 
realpolitik1, а не мифологизированные рассуждения об организациях как об «успешно самоорганизующихся» сообществах.
Замысел этой работы вынашивался много лет. Несмотря на объем книги, кажется, что многое осталось недосказанным. Возможно, что некоторые вопросы, поднятые в этой книге, остались без 
ответа. Вероятно, что некоторые мысли покажутся читателю интересными и созвучными его собственным, поэтому эта книга — 
скорее приглашение к совместному размышлению с читателем.
Отзывы и рецензии с благодарностью принимаются по адресу 
электронной почты dkdekart@gmail.com.
Д. Ю. Каталевский, MPA, д-р экон. наук
24.08.2023
1  Realpolitik — немецкий термин, означающий политику, основанную на реальности; он относится к стремлению реалистов (realism) воспринимать политику такой, какая она есть в действительности, а не такой, какой хотели бы ее видеть идеалисты. Термин «реальная политика» чаще всего используется в связи с внешней политикой. Источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/politology/4145.
8       Беспризорные организации 

Введение. О важности понимания
Введение. О важности понимания
«Человек живет не тем, что ест, а тем, что он переваривает. Образование — не то, чему человека учили, а то, что он в этом понял», — заметил философ А. А. Брудный [Брудный, 1996]. Профессор Д. Н. Кавтарадзе, анализируя феномен знания и понимания, так писал об этом:
” «... Мнение приравнено к знанию, оно не порождается и не проверяется опытом...  Позиция “это установлено практически, в опыте, на производстве, испытаниях” вытеснена другой — “так принято считать, суждение профессионалов таково”, — т.  е.  мнение и есть 
знание. Светское образование вернулось к формату канонов»...
И с т о ч н и к: Кавтарадзе Д. Н. Естественное, неестественное и противоестественное в науке и образовании: опыт включенного наблюдения // Альманах Пространство и Время. 2018. № 1-2. [Электронное научное издание]. URL: https://cyberleninka.
ru/article/n/estestvennoe-neestestvennoe-i-protivoestestvennoe-v-nauke-i-obrazovaniiopyt-vklyuchennogo-nablyudeniya (дата обращения: 16.08.2020).
К сожалению, в современном мире постоянно возрастающих 
скоростей социальной жизни мы редко задумываемся над тем, что 
значит «знать» и «понимать». Большинство даже хорошо образованных людей обычно подсознательно приравнивают эти понятия. Однако вряд ли целесообразно ставить знак равенства между пониманием и знанием. Профессор Кавтарадзе, много лет посвятивший исследованию феномена поведения сложных систем с 
помощью игрового метода, приводит яркий пример разности в понятиях «понимание» и «знание» в своей книге «Обучение и игра»:
” «.... Может быть, можно обойтись без понимания? Нет, свидетельствует жизнь, нельзя — риск оказывается слишком высоким.
Реконструкция действий операторов на четвертом блоке -
ЧАЭС 
(Чернобыльской АЭС.  — Д.  К.) доказала, что знания у персонала, 
безусловно, были, а понимания работы блока не было. В одном из 
самых первых заключений прямо сказано: «Приведенные на таблице нарушения режима эксплуатации персоналом ЧАЭС свидетельствуют о недостаточном понимании персоналом особенноБеспризорные организации       9

Введение. О важности понимания
стей протекания технологических процессов в ядерном реакторе 
и о потере им чувства опасности.
Блок взорвался, операторы погибли.
Может ли общество их в этом винить? Учили-то знанию.
Перечень приводимых ошибок прямо указывает на отсутствие 
понимания последствий действий, т.  е.  постижения взаимной связи событий».
И с т о ч н и к: Кавтарадзе Д. Н. Обучение и игра. С.  25.
Знание больших объемов информации еще не означает, что 
эта информация была понята и усвоена. Простейшее различие 
заключается в том, что для знания достаточно наблюдения, тогда как для понимания нужно объяснение — почему именно это 
происходит именно так. Например, древние астрономы, вооруженные простыми увеличительными затемненными стеклами, могли наблюдать вспышки на Солнце, но не могли их объяснить. Знание было, а понимания — не было. Возможна и темпорально обратная ситуация: сегодня мы наблюдаем, например, 
уникальные искусственные каменные мегалитические сооружения и строения, как Стоунхендж, дольмены, а также каменные 
надписи и рисунки (петроглифы) по всему миру, однако не можем 
понять их назначение. Знание о наскальных рисунках есть, а понимание отсутствует. В лучшем случае мы можем только догадываться о целях их использования, выдвигая правдоподобные (или 
не очень) гипотезы.
 

В том, что знание и понимание есть разные феномены, можно 
легко убедиться, если, например, в аудитории слушателей задать 
вопрос «Почему самолет летает?». Обычно я делаю это в следующей последовательности.
Первый вопрос носит нейтральный характер — я интересуюсь, кто летал самолетом, например, в последние несколько лет. 
Практически все слушатели, улыбаясь, поднимают руки вверх. 
Далее я прошу объяснить, почему самолет может летать. Лес рук 
тут же редеет. Обычно слушатели говорят что-то наподобие «потому что у самолета есть крылья». «Верно», — отвечаю я и следующим вопросом прошу объяснить принцип действия крыла самолета: как именно оно работает, чтобы самолет взлетел. На этом этапе в аудитории из 20—30 человек обычно остаются поднятыми 
лишь 2—3 руки (зачастую это люди с инженерным или естествен10       Беспризорные организации