Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2024, № 5 (74)

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
ISSN 2305–7807
Издается с 2012 года
№ 5 (74)/2024
DOI 10.12737/issn.2305–7807
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ  
И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫМИ  
РЕСУРСАМИ В РОССИИ
Научно-практический журнал 
СОДЕРЖАНИЕ
Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.
Коновалова В.Г. 
Трансформация корпоративной культуры для 
достижения целей устойчивого развития. .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . 5
Учредитель: Национальный союз организаций  
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.ru 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru
Гурова Е.В., Щегулина О.В.
Цифровые коммуникации в HR: новые возможности для 
современного бизнеса. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Издается в сотрудничестве с кафедрой «Управление 
персоналом» ФГБОУ ВО «Государственный университет 
управления»
www.hr.guu.ru 
e-mail: personal.guu@mail.ru
Захаров Д.К., Каштанова Е.В., Лобачёва А.С. 
Привлечение и удержание персонала: 
стимулирование сотрудников и автоматизация 
основных процессов. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Издатель: 
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Катаева М.Г. 
Цифровые технологии в управлении персоналом: 
перспективы и вызовы. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Главный редактор:  Свистунов В.М.
Витина О.В. 
Экономические и культурные аспекты факторов 
производительности труда. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Отдел подписки: Травкина А.Ю.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 222
e-mail: podpiska@infra-m.ru
Лаас Н.И.
Управление человеческим капиталом 
в современном обществе: как инвестировать 
в себя и свое будущее.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Литвина К.Я.
Оценка рисков как ключевой инструмент 
формирования социального доверия. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . 38
Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты 
и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут 
свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.
Подолянец Л.А., Дороговцева А.А.
Специфика научных подходов к изучению 
и использованию трудовых ресурсов в России . .  .  .  .  .  . . . . . . . 43
Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181
Седлецкий А.В.
Формирование инновационной среды в российских 
организациях: механизмы адаптации и стимулы для 
развития. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
© ИНФРА-М, 2024
Опубликовано 30.10.2024 
www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru
Сметанина Т.В., Малявин С.Н. 
Проблемы латентного предпринимательства 
в Российской Федерации. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
1

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
СОСТАВ РЕДАКЦИОННОГО СОВЕТА
Трубицын К.В., Калмыкова О.Ю. 
Совершенствование методов адаптации и обучения 
должностных лиц таможенных органов в условиях 
трансформации таможенного администрирования. .  .  . . . 58
МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ
Герр О.А.
Рынок труда в фазе старения работников: анализ 
теорий, концепций и моделей активного долголетия. .  . . 68
Ашурбеков Р.А., Бадикова Ю.О.
Профессиональное обучение руководителей 
на основе компетентностного подхода. .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . 75
Дегтярева В.В., Мельникова А.А.
Эффективность внедрения платформы Workforce 
management в ретейле.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Наточий Н.А., Захаров Н.Л. 
Влияние гибкой методологии разработки 
программного обеспечения agile на трудовую 
мотивацию. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Свистунов Василий Михайлович — доктор экономических наук, профессор, 
почетный работник высшего профессионального образования, председатель правления Национального союза «Управление персоналом», профессор кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», председатель редакционного совета
Волков Андрей Тимофеевич — доктор экономических наук, профессор, 
эксперт Центра научной и экспертной аналитики ФГБОУ ВО «Российская 
государственная академия интеллектуальной собственности»
Вучкович Алла Александровна — кандидат экономических наук, председатель Совета по профессиональным квалификациям в области управления персоналом, член Национального совета при Президенте РФ по 
профессиональным квалификациям
Геворкян Рита Николаевна — кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой экономики и управления, Армянский государственный 
педагогический университет имени Х. Абовяна
Захаров Николай Львович — доктор социологических наук, профессор, Российский государственный педагогический университет им. А.И. Герцена
Звягин Александр Анатольевич — доктор экономических наук, профессор, 
директор АНО «Содействие и развитие инноваций в научно-производственной сфере»
Кириллов Андрей Владимирович — доктор исторических наук, профессор, 
заместитель проректора по ДПО ФГБОУ ВО «Финансовый университет 
при Правительстве Российской Федерации», первый заместитель председателя правления национального союза «Управление персоналом»
Маргаров Геворг Иванович — кандидат технических наук, профессор, заведующий кафедрой информационной безопасности и программного 
обеспечения, Национальный политехнический университет Армении
Минченкова Ольга Юрьевна — доктор экономических наук, профессор, 
профессор кафедры теории и систем отраслевого управления факультета инженерного менеджмента ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской 
Федерации»
Тихонов Алексей Иванович — кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой управления персоналом, Московский авиационный 
институт (Национальный исследовательский университет)
Токарев Олег Павлович — кандидат экономических наук, доцент, генеральный директор ООО «ОДК — Турбины большой мощности»
Черепов Виктор Михайлович — доктор медицинских наук, профессор, 
заслуженный врач РФ, председатель Комиссии по индустрии здоровья, 
вице-президент РСПП по социальной политике и трудовым отношениям, 
член правления РСПП, заведующий кафедрой управления в здравоохранении и индустрии спорта ФГБОУ ВО «Государственный университет 
управления»
СОСТАВ РЕДАКЦИОННОЙ КОЛЛЕГИИ
Цыбулевский А.В. 
Геймификация в сфере образования: современные 
подходы и практики. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Свистунов Василий Михайлович — доктор экономических наук,  
профессор, почетный работник высшего профессионального образования, председатель правления Национального союза «Управление 
персоналом», профессор кафедры управления  
персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», 
председатель редакционной коллеги, главный редактор
Коновалова Валерия Германовна — кандидат экономических наук 
доцент, доцент кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», заместитель главного редактора
Митрофанова Елена Александровна — доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО  
«Государственный университет управления», заместитель главного 
редактора
Лобачева Анастасия Сергеевна — кандидат экономических наук, доцент, 
доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», помощник председателя правления, Национальный союз «Управление персоналом», ответственный секретарь, член 
редакционной коллегии
Ашурбеков Рафик Ашурбекович — Кандидат экономических наук,  
доцент, заведующий кафедрой управления персоналом  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
член редакционной коллегии
Гагаринская Галина Павловна — доктор экономических наук,  
профессор, заведующая кафедрой экономики и управления организацией ФГБОУ ВО «Самарский государственный технический университет», 
член редакционной коллегии
Дуракова Ирина Борисовна — доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой Управления персоналом ФГБОУ ВО «Воронежский 
государственный университет», член редакционной коллегии
Калюгина Светлана Николаевна — доктор экономических наук, профессор, 
зав. кафедрой государственного, муниципального управления и экономики труда, член редакционной коллегии
Митрофанова Александра Евгеньевна — кандидат экономических  
наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом,  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
член редакционной коллегии
Пугачев Василий Павлович — доктор философских наук,  
профессор, заведующий кафедрой управления персоналом,  
МГУ им. М.В. Ломоносова, член редакционной коллегии 
Сотникова Светлана Ивановна — доктор экономических наук, профессор, 
заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом 
ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный университет экономики 
и управления», член редакционной коллегии
Софиенко Алла Викторовна — кандидат экономических наук, директор 
по персоналу ООО «Управляющая компания «Бизнес-Логистик», менеджер по кадровому делопроизводству ООО «Контейнерный терминал 
Купавна», член редакционной коллегии
Суркина Фяргия Жафяровна — кандидат политических наук, доцент,  
доцент кафедры государственного и муниципального управления,  
Коми республиканская академия государственной службы  
и управления ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет», член редакционной коллегии
Шаталова Нина Ивановна — доктор социологических наук, профессор, 
профессиональный консультант в области управления персоналом, член 
редакционной коллегии
2

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
ISSN 2305–7807
Published since 2012
№ 5 (74)/2024
DOI 10.12737/issn.2305–7807
HUMAN RESOURCES  
AND INTELLECTUAL RESOURCES 
MANAGEMENT IN RUSSIA
Scientific and practical journal
CONTENTS
Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.
Konovalova V.G.
Transforming Corporate Culture to Achieve Sustainable 
Development Goals. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Founder: National Union of Organizations  
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.ru 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru
Gurova E.V., Shchegulina O.V.
Digital communications in HR: new opportunities 
for modern business . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Publishing office: 
Published in cooperation with the Department “Personnel Management” of the State University of Management 
www.hr.guu.ru
e-mail: personal.guu@mail.ru
Zakharov D.K., Kashtanova E.V., Lobacheva A.S.
Staff Attraction and Retention: Incentive Employees and 
Automation of Key Processes. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow,127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Kataeva M.G.
Digital Technologies in Employee Management: 
Prospects and Challenges. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.
Vitina O.V.
Economic and Cultural Aspects of Labor Productivity Factors.
 .  . . . 27
Subscription office: Travkina A.Yu.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 222
e-mail: podpiska@infra-m.ru
Laas N.I.
Human Capital Management in Modern Society: How
to Invest in Yourself and Your Future. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . 33
Litvina K.Ya.
Risk Assessment as a Key Tool for Building Social Trust.
 .  .  .  . . . . . 38
Podolyanets L.A., Dorogovtseva A.A.
The Specifics of Scientific Approaches to the Study 
and Use of Human Resources in Russia. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . 43
Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of  the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications. 
Submitted manuscripts will not be returned. 
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors. 
Submission of  materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher. 
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher. 
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required. 
The Editor does not account for the content of the advertising.
Sedletsky A.V.
Formation of an innovative environment in Russian 
organizations: adaptation mechanisms and incentives 
for development. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Subscription index of agency “Rospechat” 25181
Smetanina T.V., Malyavin S.N.
Problems of Latent Entrepreneurship in the Russian 
Federation . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
© “INFRA-M”, 2024
Published 30.10.2024
www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru
Trubitsyn K.V., Kalmykova O.Yu.
Improvement of Adaptation and Training Methods for
Customs Officials in the Conditions of Customs 
Administration Transformation. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . 58
3

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
YOUNG SCIENTIST
Gerr O.A.
The Labor Market in the Aging Phase of Employees: 
An Analysis of Theories, Concepts and Models of Active 
Longevity. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Ashurbekov R.A., Badikova Y.O.
Professional Training of Managers on the Basis 
of Competency-Based Approach. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . 75
Degtyareva V.V., Melnikova A.A.
Effectiveness of Implementing the Workforce 
Management Platform in Retail.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Natochii N.A., Zakharov N.L.
Impact of the Agile Flexible Software Development 
Methodology on Work Motivation.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . 88
Tsybulevskiy A.V.
Gamification in Education: Modern Approaches 
and Practices. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
EDITORIAL COUNCIL 
Svistunov Vasily Mikhailovich — Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Honorary Worker of Higher Professional Education, Chairman of the Board 
of the National Union «Management personnel”
, professor of the department 
of personnel management of the Federal State Budgetary Educational 
Institution VO «State University of Management», Chairman editorial board
Volkov Andrey Timofeevich — Doctor of Economic Sciences, Professor, expert 
of the Center for Scientific and Expert Analytics of the Federal State 
Budgetary Educational Institution of Higher Education «Russian State 
Academy of Intellectual Property»
Vuchkovich Alla Alexandrovna — Candidate of Economic Sciences, Chairman 
of the Council for Professional Qualifications in the field personnel 
management, Member of the National Council under the President Russian 
Federation for Professional Qualifications
Gevorkyan Rita Nikolaevna — Candidate of Economic Sciences, Associate 
Professor, Head of the Department of Economics and Management, 
Armenian State Pedagogical University after Kh. Abovyan
Zakharov Nikolay Lvovich — Doctor of sociological sciences, professor, Professor, 
Russian State Pedagogical University them. A.I. Herzen 
Zvyagin Alexander Anatolyevich — Doctor of Economics, Professor, director 
of ANO «Promotion and development of innovations in scientific and 
production area»
Kirillov Andrei Vladimirovich — Doctor of Historical Sciences, Professor, Deputy 
Vice-Rector for FGBOU HE «Financial University» under the Government 
of the Russian Federation”
, First Deputy Chairman of the Board of the 
National Union «Management staff»
Margarov Gevorg Ivanovich — Candidate of Technical Sciences, Professor,  
Head of the Department of Information Security and Software provision, 
National Polytechnic University of Armenia
Minchenkova Olga Yurievna — Doctor of Economics, Professor, Professor 
of the Department of Theory and Systems of Sectoral Management Faculty 
of Engineering Management FSBEI HE «Russian Academy of national 
economy and public service under the President Russian Federation»
Tikhonov Aleksey Ivanovich — Candidate of Technical Sciences, Associate 
Professor, Head of the Department of Personnel Management, Moscow 
Aviation Institute (National Research University)
Tokarev Oleg Pavlovich — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, 
General Director of UEC — High Power Turbines LLC
Cherepov Viktor Mikhailovich — Doctor of Medical Sciences, Professor,  
Honored Doctor of the Russian Federation, Chairman of the Industry 
Commission Health, RSPP Vice President for Social Policy and Labor  
Relations, Member of the Board of the RSPP, Head of the Department 
of Management in health care and sports industry  
FSBEI HE «State University of Management»
EDITORIAL BOARD

Svistunov Vasily Mikhailovich — Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Honorary Worker of Higher Professional Education, Chairman of the Board 
of the National Union “Management personnel”
, professor of the department 
of personnel management of the Federal State Budgetary Educational 
Institution VO “State University of Management”
, Chairman editorial 
colleague, chief editor
Konovalova Valeria Germanovna — Candidate of Economic Sciences Associate 
Professor, Associate Professor of the Department of Human Resources 
Management, Federal State Budget Educational Institution of Higher 
Education State University of Management, Deputy Chief editor
Mitrofanova Elena Alexandrovna — Doctor of Economics, Professor,  
Professor of the Department of Human Resources Management,  
FSBEI HE State University of Management, Deputy Chief editor
Lobacheva Anastasia Sergeevna — Candidate of Economic Sciences, Associate 
Professor, Associate Professor of the Department of Personnel Management 
of the Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education 
“State University of Management”
, Assistant to the Chairman of the Board, 
National Union “Personnel Management”
, responsible secretary, member 
of the editorial board
Ashurbekov Rafik Ashurbekovich — Candidate of Economic Sciences,  
Associate Professor, Head of the Department of Human Resources 
Management, Federal State Budget Educational Institution of Higher 
Education “State University of Management”
, member of the editorial 
colleges
Gagarinskaya Galina Pavlovna — Doctor of Economics, Professor,  
Head of the Department of Economics and Organizational Management, 
FGBOU VO “Samara State Technical University”
, member editorial board
Durakova Irina Borisovna — Doctor of Economics, Professor, Head of the 
Department of Human Resources Management, Voronezh State University”
, 
member of the editorial board
Kalyugina Svetlana Nikolaevna — Doctor of Economics, Professor, head 
Department of State, Municipal Administration and labor economics, 
member of the editorial board
Mitrofanova Aleksandra Evgenievna — Candidate of Economics Sci.,  
Associate Professor, Associate Professor of the Department of Human 
Resources Management, FSBEI HE “State University of Management”
,  
member of the editorial colleges
Pugachev Vasily Pavlovich — Doctor of Philosophical Sciences, Professor,  
Head of the Department of Human Resources Management, Lomonosov 
Moscow State University M.V. Lomonosov, member of the editorial board
Sotnikova Svetlana Ivanovna — Doctor of Economics, Professor,  
Head of the Department of Labor Economics and Personnel Management 
FGBOU VO “Novosibirsk State University of Economics and management”
, 
member of the editorial board
Sofienko Alla Viktorovna — Candidate of Economic Sciences, Director 
of personnel of Management Company Business-Logistic LLC,  
manager for HR records management of Container Terminal LLC Kupavna”
, 
member of the editorial board
Surkina Fyargiya Zhafyarovna — Candidate of Political Sciences, Associate 
Professor, Associate Professor, Department of State and Municipal 
Administration, Komi republican academy of public service and 
management Federal State Autonomous Educational Institution of Higher 
Education “North Caucasian Federal University”
, Member editorial board
Shatalova Nina Ivanovna — Doctor of sociological sciences, professor, 
Professional consultant in the field of personnel management, member 
of the editorial board
4

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)   84:5–10
ТРАНСФОРМАЦИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ДЛЯ 
ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ 
TRANSFORMING CORPORATE CULTURE TO ACHIEVE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS
ПОЛУЧЕНО 07.05.2024  ОДОБРЕНО 24.05.2024  ОПУБЛИКОВАНО 30.08.2024         УДК 330.3; 331.1   DOI: 10.12737/2305-7807-2024-13-5-5-10
КОНОВАЛОВА В.Г.
Канд. экон. наук, доцент, профессор кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», г. Москва 
KONOVALOVA V.G.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Professor of Human Resource Management Department, 
State University of Management, Moscow
e-mail: vg_konovalova@guu.ru
Аннотация
Статья посвящена исследованию корпоративной культуры как фактора устойчивого развития организации, который может как способствовать, так и препятствовать достижению поставленных целей и внедрению принципов устойчивого развития в корпоративную практику. 
Представлены основные особенности корпоративной культуры устойчивого развития, определяющие направления трансформации существующих культур, а также характеристика проявлений сильных и слабых культур устойчивого развития и их влияния на развитие организации. 
Предложена модель организационной культуры устойчивого развития и на основе обобщения существующего опыта выделены корпоративные 
практики, способствующие ее формированию и развитию, в том числе обеспечивающие вовлеченность сотрудников в решение существующих 
проблем. Выделены сильные стороны различных типов корпоративной культуры, которые необходимо согласовать с целями устойчивого развития при корпоративной стратегии. Показаны дополнительные возможности трансформации корпоративной культуры для достижения 
целей устойчивого развития при внедрении технологии на основе искусственного интеллекта.
Ключевые слова: устойчивое развитие, корпоративная культура устойчивого развития, вовлеченность персонала, искусственный интеллект.
Abstract
The article is devoted to the study of corporate culture as a factor in the sustainable development of an organization, which can both contribute to and hinder 
the achievement of goals and the implementation of sustainable development principles in corporate practice. The main features of the corporate culture of 
sustainable development are presented, determining the directions of transformation of existing cultures, as well as the characteristics of the manifestations of 
strong and weak cultures of sustainable development and their impact on the development of the organization. A model of the organizational culture of sustainable 
development is proposed and, based on the generalization of existing experience, corporate practices are identified that contribute to its formation and development, 
including ensuring the involvement of employees in solving existing problems. The strengths of various types of corporate culture are highlighted, which must be 
aligned with the goals of sustainable development in the corporate strategy. Additional opportunities for transforming corporate culture to achieve sustainable 
development goals when implementing technology based on artificial intelligence are shown.
Keywords: sustainable development, corporate culture of sustainable development, employee engagement, artificial intelligence.
В сегодняшнем быстро развивающемся бизнес-ландшафте 
устойчивое развитие стало важнейшей опорой в формировании современных деловых практик и ценностей. Компании из разных отраслей все больше осознают необходимость 
внедрения устойчивых практик в свою деятельность не 
только в ответ на давление регулирующих органов или потребительский спрос, но и как основную ценность, обеспечивающую долгосрочный успех. Согласно опросу McKinsey 
в 2022 г., 83% руководителей высшего звена и специалистов 
по инвестициям считают, что программы ESG внесут 
бóльший вклад в акционерную стоимость в течение следующих пяти лет, чем за последние пять. Этот сдвиг обусловлен множеством факторов, включая растущую осведомленность потребителей, давление регулирующих органов и 
влияние изменения климата [22].
Компании, придерживающиеся устойчивого развития, 
могут получить значительную экономическую выгоду. Так, 
внедрение устойчивых практик часто приводит к повышению операционной эффективности и экономии средств 
(например, исследование Всемирного экономического форума показало, что компании, инвестирующие в энергоэффективность и сокращение отходов, могут снизить эксплуатационные расходы до 20% [28]). 
Привлечение и удержание талантов: современные сотрудники все чаще отдают предпочтение работе в компаниях, которые соответствуют их ценностям: так, согласно 
опросу Deloitte, проведенному в 2023 г., 49% респондентов 
поколения миллениалов и 44% респондентов поколения 
Z заявили, что они сделали выбор карьеры, основываясь 
на личной этике, включая экологическую и социальную 
политику компании [8]. Компании, которые внедряют 
устойчивое развитие в свою культуру, имеют больше возможностей для привлечения и удержания лучших специалистов.
Инвесторы также принимают к сведению устойчивое развитие как ключевой показатель долгосрочной жизнеспособности компании. В последние годы резко возросли инвестиции в устойчивое развитие, а компании с высокими 
показателями ESG часто пользуются меньшими капитальными затратами, поскольку воспринимаются как менее 
5

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)   84:5–10
важными); только 31% заявил, что их организация предоставляет ресурсы для поддержки экологических, социальных 
целей и целей управления (ESG). При этом, по мнению респондентов, сильная культура УР может повысить вовлеченность сотрудников на 43% [11].
Исследование, проведенное консалтинговой компанией 
TSQ Consulting (в качестве респондентов выступили менеджеры по УР
, руководители компаний, практикующих УР из 
рейтинга лучших менеджеров по версии РБК, а также специалисты по управлению персоналом), позволяет оценить, 
в какие функции в российских организациях в наибольшей 
степени интегрированы принципы УР (рис. 1).
 
Рис. 1. Функции, в которые интегрированы принципы устойчивого развития1 
Согласно данным того же исследования, респонденты 
довольно скромно оценивают достигнутый уровень интегрирования ЦУР в HR-функции и корпоративную культуру 
российских компаний (рис. 2).
 
Рис. 2. Мнение респондентов о состоянии интегрирования ЦУР в HR-функции 
и корпоративную культуру 
Оценивая, в какие HR-направления в настоящее время в 
наибольшей степени интегрированы принципы устойчивого 
развития, руководители компаний и менеджеры по устойчивому развитию выделяют HR-брендинг и обучение персонала (при этом 20% респондентов указывают на отсутствие проявлений принципов устойчивого развития в управлении персоналом) (рис. 3).
 
Рис. 3. Мнение руководителей компаний и менеджеров об интеграции 
принципов устойчивого развития в HR-направления
рискованные и лучше подготовленные к решению будущих 
задач [12].
Широко признано, что корпоративная культура является 
одним из ключевых факторов, определяющим успех или 
неуспех организации [1]. Культура влияет на руководителей 
и сотрудников в их повседневной деятельности, на их взаимодействие с другими членами организации и внешними 
заинтересованными сторонами и в целом на корпоративную 
практику, обеспечивает руководство по восприятию и разрешению проблем, а также по принятию решений. Удовлетворенность работой и удержание сотрудников, а также 
лидерское поведение и организационная эффективность 
связаны с корпоративной культурой. Корпоративная культура считается движущей силой инноваций, обеспечивающей организациям долгосрочные конкурентные преимущества и служащей ключевым фактором устойчивого развития. 
Очевидно, что корпоративная культура сложным образом 
связана с показателями устойчивого развития, поскольку 
может неблагоприятно сказаться на корпоративной устойчивости [21]или способствовать его достижению [18; 26].
Эмпирически подтверждено, что устойчивые предприятия 
поддерживают последовательную, четко сформулированную 
и широко разделяемую корпоративную культуру с не подлежащими обсуждению основными ценностями (например, 
[5; 16].
Но, хотя взаимосвязь между корпоративной культурой и 
практиками в области устойчивого развития широко признана, мало исследованным остается вопрос о характеристиках культуры, способствующей устойчивому развитию 
(далее — УР). Большинство исследований в первую очередь 
посвящены корпоративной культуре, которая направлена 
на повышение производительности (например, [23; 27]), а 
проблемы достижения целей УР и развития корпоративной 
культуры обычно изучаются отдельно (например, [6; 17]).
Все три аспекта концептуализации корпоративной культуры (базовые предположения и убеждения, нормы и ценности, а также артефакты, которые их отражают) жизненно 
важны: основные предположения и убеждения разделяются 
и принимаются как должное сотрудниками с точки зрения 
организации и ее операционной среды; предположения и 
убеждения материализуются как социальный контроль, реализуемый посредством норм или социальных ожиданий 
относительно соответствующих установок и поведения, 
которые позволят организации реализовать свою цель. Но 
в современных исследованиях указанным аспектом уделяется неодинаковое внимание. Более широко исследованы 
практики УР на уровне артефактов (например, [13; 18; 29]). 
Значительно меньше исследований организационного видения, конструкций на уровне ценностей (например, [4; 
25]). Культурный уровень допущений и верований важен 
для целостной картины культуры, способствующей УР [7], 
тем не менее, этому уровню уделялось наименьшее внимание ([14]).
В обширной теоретической и эмпирической литературе 
существует пробел в отношении того, какие компоненты 
корпоративной культуры способствуют корпоративному УР; 
существует ограниченное количество исследований о том, 
как внедрить принципы УР в организационную культуру.
Что касается практики управления корпоративной культурой при достижении целей УР
, то, например, по данным 
глобального опроса, проведенного Gartner Inc., только 16% 
сотрудников уверены, что в настоящее время их организация 
обладает знаниями, мышлением и поведением, необходимыми для сильной культуры УР (и это несмотря на то, что 
67% сотрудников считают вопросы, связанные с УР
, очень 
1 https://tsqconsulting.ru/research/sustainabilityhr
6

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)   84:5–10
Специалисты по управлению персоналом в качестве HRнаправлений, в которые в наибольшей степени интегрированы принципы устойчивого развития выделяют HR-брендинг и обучения персонала, но на первое место ставят 
управление организационной культурой (рис. 4).
сонала организации посредством принятия решений и практики [15; 16; 24]. 
В сильной культуре УР существует коллективное убеждение, что устойчивость является императивом, и сотрудники 
ведут себя так, чтобы поддерживать ее, а в слабой культуре 
все это рассматривается как несущественное (рис. 6). Сильная культура УР создает условия для трансформации, слабая 
удерживает компанию в состоянии статус-кво.
 
Рис. 4. Мнение специалистов по управлению персоналом об интеграции 
принципов устойчивого развития в HR-направления
 
Рис. 6. Проявления сильной и слабой культуры УР
Таким образом, полученные результаты, как и данные 
глобального исследования, с одной стороны, указывают на 
понимание взаимосвязи между достижением целей УР и 
корпоративной культурой, а с другой, подтверждают, что в 
настоящее время принципы УР еще слабо интегрированы 
в корпоративную культуру, в том числе и в отечественной 
практике.
Важно отметить, что интеграция в области УР является 
сложной задачей из-за конкурирующих, но взаимозависимых 
экономических, экологических и социальных целей [19].
Для того чтобы организации могли эффективно реагировать на социальные и экологические вызовы, они должны 
претерпеть фундаментальную культурную трансформацию 
и отказаться от своей традиционной ориентации на получение прибыли в первую очередь (рис. 5). 
Хотя существуют разные определения корпоративной 
культуры, способствующей УР
, все они указывают на баланс 
между социальными, экологическими и экономическими 
результатами как на движущую силу мышления организации. 
 
Трансформация корпоративной культурой в культуру УР 
(рис. 7) на всех организационных уровнях начинается с 
включения целей УР в процесс организации стратегического 
управления, в формулировки миссии и системы ценностей 
(в приоритете ценности инноваций, социальной и экологической ответственности), постановку целей. 
Затем все это будет продолжать влиять на подходы организации к управлению персоналом, такие как наем персонала, продвижение по службе и награждение сотрудников, 
приверженных устойчивому развитию, обучение сотрудников, которое дает им навыки для поддержки целей компании 
в области УР
.
Для трансформации культуры корпоративные лидеры в 
первую очередь должны выступать в качестве образца для 
подражания, демонстрируя приверженность ценностям УР
, 
показывать, насколько важно мыслить долгосрочно, а не 
просто стремиться к быстрым победам. 
Как показывает практика, компании, ориентированные на 
УР
, предпочитают выращивать своих собственных лидеров, 
которые будут поддерживать целевую корпоративную культуру
. 
Рис. 5. Трансформация корпоративной культуры при внедрении принципов УР
 
Рис. 7. Модель корпоративной культуры УР [10; 15]
S. Kantabutra ввел термин «корпоративная культура устойчивого развития», определив ее как культуру, которая особенно продуктивна с точки зрения обеспечения показателей 
УР и включает общие предположения, ценности и убеждения в отношении УР
, которые формируют поведение пер7

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
  84:5–10
корпоративных решений для различных заинтересованных 
сторон. Устойчивые компании стремятся сбалансировать 
долгосрочные и краткосрочные результаты деятельности 
(даже если это снижает краткосрочную прибыльность для 
акционеров), поддерживают формулирование стратегии и 
планирование на долгосрочную перспективу, используют 
процессы взвешенного принятия решений и хорошо продуманные схемы стимулирования, концентрирующиеся на 
долгосрочной устойчивости.
Компаниям, реализующим цели УР
, требуется обмен знаниями, в первую очередь неявными знаниями членов организации, которые в высшей степени уникальны, их сложно 
воспроизвести или приобрести, поскольку они основаны 
на коллективном опыте, зависят от контекста и являются 
частью эксклюзивных операционных процедур и процессов. 
Внутренний обмен знаниями помогает продвигать новые 
идеи, развивать корпоративное обучение и выявлять лучшие 
практики. Внешне корпоративные инновации осуществляются путем обмена знаниями и ресурсами с широким кругом заинтересованных сторон. 
Каждая организация в зависимости от своей культуры, 
вероятно, будет предрасположена к определенным типам 
стратегий УР. Иными словами, у них больше шансов добиться успеха при реализации определенных стратегий, 
которые в большей степени соответствуют их культуре, в 
отличие от других. Так, в соответствии с классификацией 
корпоративных культур Камерона — Куина:
	
• компании с клановой культурой сосредоточены на командной работе и развитии своих сотрудников, хорошо 
работают с устойчивостью, особенно в цепочке поставок 
и эффективности, выстраивают прочные отношения и 
командную работу (такие культуры поддерживают усилия 
по обеспечению УР); 
Важную роль в продвижении ценностей УР играют различные каналы коммуникации (от символов до совместных 
мероприятий), которые помогают распространить информацию об УР по всей компании. Ритуалы и празднования 
помогают подчеркнуть миссию и ценности, связанные с УР
, 
дают возможность привлечь внимание сотрудников к достижениям и отметить тех, кто привержен принципам УР
, 
и мотивировать других. Мероприятия по сплочению коллектива, ориентированные на УР
, укрепляют командную 
работу и повышают осведомленность сотрудников, побуждают говорить и думать о новых идеях УР. Размещение 
символов УР на рабочем месте таже напоминает сотрудникам о целях развития, участвует в формировании имиджа 
компании.
Участие в корпоративных и внешних форумах по УР позволяет компаниям учиться и сотрудничать с другими, способствует обмену передовым опытом и совместному поиску 
инновационных решений. 
Эмпирически подтверждено, что эффективные коммуникации по поводу видения и ценностей положительно связаны с эмоциональной приверженностью и желанием сотрудников оставаться в организации в самых разных культурах и условиях. Эффективная коммуникация видения и 
ценностей также повышает уровень внутренней ценности, 
связанной с достижением целей, и создает более высокий 
уровень индивидуальной приверженности членов организации общему видению и организационным целям [3]. 
Вовлечение сотрудников является одним из важнейших 
условий развития корпоративной культуры УР
. По данным 
опроса Gallup, проведенного в 2023 г., в компаниях с высокой вовлеченностью сотрудников в инициативы в области 
УР прибыльность увеличилась на 21%, а количество невыходов на работу сократилось на 41% [9].
К числу практик, обеспечивающих вовлечение сотрудников в УР
, можно отнести:
	
• компании с культурой адхократии склонны к созданию 
новых продуктов и услуг, устойчивых инноваций, любят 
экспериментировать и рисковать (при таком подходе часто находят новые способы решения проблем УР);
	
• обеспечение осведомленности об УР и образовательных 
программ для содействия пониманию и приведению в 
соответствие с целями организации в области УР;
	
• поощрение совместного решения проблем, предоставление сотрудникам возможность предлагать идеи и решения 
для УР;
	
• компании с иерархической культурой любят структуру и 
правила, четкие процессы, обеспечивающие эффективное 
функционирование (даже если УР не является их главной 
целью, структурированный подход помогает во внедрении 
устойчивых практик); 
	
• признание сотрудников, которые активно участвуют в 
инициативах в области УР;
	
• развитие чувства цели и сопричастности за счет расширения прав и возможностей сотрудников в области УР;
	
• компании с рыночной культурой ориентированы на то, 
чтобы побеждать конкурентов и удовлетворять клиентов, 
быстро принимать решения для увеличения прибыли, 
склонны к вовлечению заинтересованных сторон (поставщиков и клиентов), стратегиям дифференциации (они 
могут не сосредотачиваться в первую очередь на УР
, но 
при этом могут внедрять устойчивые способы удовлетворения потребностей клиентов и выделяться на рынке).
Эксперты рекомендует HR-службам оказывать поддержку 
менеджерам в определении индивидуальных целей и интересов своих сотрудников в области УР
, использовать командную среду для поддержки развития навыков, расширяющих возможности не только отдельных сотрудников, и 
стимулировать сопричастность, подключая сотрудников к 
более широким усилиям организации по обеспечению УР
.
Таким образом, интеграция УР в корпоративную культуру 
требует фундаментального изменения ценностей и процессов принятия решений, поддержки со стороны руководства, 
эффективного вовлечения сотрудников, позволяющего им 
вносить свой вклад в достижение целей УР
, в том числе внедрение программ обучения УР
, стимулирование поведения, 
соответствующего принципам УР и пр., а также развития 
взаимодействия с заинтересованными сторонами: УР также 
распространяется на то, как компании взаимодействуют со 
	
• инвестирование в удержание талантов и приведение их 
ценностей в соответствие с целями организации в области 
УР (работники, которые разделяют миссию и ценности 
компании, как правило, остаются лояльными).
Ценности УР должны воплощаться в соответствующих 
управленческих практиках. Поскольку руководители и сотрудники имеют дело со многими конкурирующими приоритетами, ключевые показатели эффективности, отражающие стратегию УР
, призваны помочь им понять, как расставить приоритеты в отношении своего времени, усилий 
и ресурсов. В частности, устойчивые компании продвигают 
самостоятельных сотрудников, предоставляя им достаточную автономию и в то же время обеспечивая общую организационная согласованность: автономия позволяет каждому отдельному члену организации творчески интерпретировать видение УР по-своему, чтобы направлять свою 
повседневную работу [2].
На управление культурой влияет ориентация на будущее 
в концепции УР
, поскольку она продвигает долгосрочную 
организационную перспективу, в которой учитываются как 
долгосрочные, так и краткосрочные последствия принятия 
8

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
  84:5–10
своими сообществами и заинтересованными сторонами (эти 
отношения могут привести к повышению доверия, лояльности к бренду и расширению возможностей для сотрудничества). 
Для более глубокого и адекватного понимания роли корпоративной культуры в достижении целей УР необходимы 
исследования того, как связаны различные аспекты устойчивости (экономические, экологические и социальные) с 
типом культуры, преобладающей в организации. Организации с культурой адхократии часто лидируют в области УР
. 
Но у каждого типа культуры есть свои сильные стороны, 
которые необходимо согласовать с целями УР при выборе 
собственной стратегии развития. 
Дополнительные возможности трансформации корпоративной культуры для достижения целей УР создает симбиотическое взаимодействие между людьми и искусственным 
интеллектом (ИИ) [20]. Эффективное использование ИИ 
выходит за рамки простой автоматизации и имеет решающее 
значение для долгосрочной конкурентоспособности и УР: 
	
• позволяет улучшить коллективное обучение за счет анализа данных о взаимодействиях, предпочтениях и производительности сотрудников, обмена знаниями;
	
• позволяет уточнить обязанности сотрудников за счет оптимизации процессов и обеспечения подотчетности;
	
• положительно влияет на совместную работу, выявляя возможности для межфункционального взаимодействия и 
сотрудничества;
	
• высвобождает время для более ответственной и значимой 
работы, для обучения и экспериментов с новыми технологиями, стимулируя коллективное стремление к знаниям 
и повышая мотивацию и удовлетворенность работой;
	
• приводит к повышению чувства ответственности, упрощает процессы, предоставляя работникам больше автономии в распоряжении своей работой;
	
• устраняет разрозненность организации и продвигает культуру командной работы, находя синергию и обеспечивая 
межфункциональную коммуникацию. 
Аналитические возможности ИИ предоставляют организациям инструменты для переоценки своих стратегий, опровержения допущений и постановки новых целей. Этот непрерывный цикл совершенствования способствует формированию культуры адаптивности и устойчивости, 
ориентируя организацию на долгосрочный успех. 
ЛИТЕРАТУРА
1.	 Коновалова В.Г. Инновационная корпоративная культура: 
особенности проявления и условия развития [Текст] / 
 
В.Г
. Коновалова // Кадровик. — 2015. — № 5–6. — С. 95–105.
2.	 Коновалова В.Г. Автономия на рабочем месте vs микроменеджмента: преимущества и проблемы [Текст] / В.Г. Коновалова // Сборник статей XVII кадрового форума Черноземья. — Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 
2024. — С. 14–18.
3.	 Шульженко И.С. Амбассадоры корпоративных ценностей 
как инструмент управления вовлеченностью персонала 
[Текст] / И.С. Шульженко, А.С. Лобачева // УПИРР. — 
2023. — № 3. — С. 98–102.
4.	 Aung P.N., Hallinger P. The intellectual structure of the literature on sustainability leadership in higher education: an author 
co-citation analysis. Int. J. Educ. Manag., 2022, 36 (5), 
 
pp. 784–799. DOI: 10.1108/IJEM-09-2021-0371
5.	 Avery G.C., Bergsteiner H. Sustainable Leadership: Honeybee 
and Locust Approaches; Routledge: New York, NY, USA, 
2011.
6.	 Baumgartner R.J. Organizational culture and leadership: preconditions for the development of sustainable corporation. Sustain. 
Dev., 17 (2) (2009), pp. 102–113. DOI: 10.1002/sd.405
7.	 Chatman J.A., Choi A. Measuring organizational culture: converging on definitions and approaches to advance the paradigm. Handbook of Research Methods for Organisational Culture, Edward 
Elgar Publishing Ltd (2022), pp. 92–107. URL: https://www.
scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-85129577473&partne
rID=40&md5=3e772735ddb1c53c914ffd8b9ebe62d7
8.	 Deloitte. 2023 Millennial and Gen Z Survey. URL: https://
www.deloitte.com/global/en.html
9.	 Gallup (2023). The Powerful Duo of Strengths and Engagement. URL: https://www.gallup.com/workplace/505523/
powerful-duo-strengths-engagement.aspx
10.	Galpin T., Whitttington J.L., Bell G. (2015). Is your sustainability strategy sustainable? Creating a culture ofsustainability. Corporate Governance, vol. 15, iss. 1, pp. 1–17. 
11.	Gartner HR Survey Finds 84% of Employees Believe Their Organization Lacks a Strong Sustainability Culture. URL: https://
www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/202312-05-gartner-hr-survey-finds-84-percent-of-employees-believe-their-organization-lacks-a-strong-sustainability-culture
12.	GSIA (2022). Global Sustainable Investment Review 2022. 
URL: https://www.gsi-alliance.org/wp-content/uploads/2023/12/GSIA-Report-2022.pdf
13.	Hens L., Block C., Cabello-Eras J.J. et al. On the evolution of 
“Cleaner Production” as a concept and a practice J. Clean. Prod., 
172 (2018), pp. 3323–3333. DOI: 10.1016/j.jclepro.2017.11.082
14.	Isensee C., Teuteberg F. et. al. The relationship between organizational culture, sustainability, and digitalization in SMEs: a 
systematic review. J. Clean. Prod., 275 (2020). DOI: 10.1016/j.
jclepro.2020.122944
15.	Kantabutra S. Exploring relationships among sustainability organizational culture components at a leading Asian industrial 
conglomerate Sustainability, 13 (4) (2021), p. 1733. DOI: 
10.3390/su13041733
16.	Ketprapakorn N., Kantabutra S. Culture development for sustainable SMEs: Toward a behavioral theory. Sustainability 2019, 
11, 2629. 
17.	Ketprapakorn N., Kantabutra S. Toward an organizational theory of sustainability culture. Sustain. Prod. Consum., 32 
(2022), pp. 638–654. DOI: 10.1016/j.spc.2022.05.020
18.	Kiesnere A.L., Baumgartner R.J. Sustainability management 
emergence and integration on different management levels in 
smaller large-sized companies in Austria. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2019, 26, 1–20.
19.	Kitsios F., Kamariotou M., Talias M.A. Corporate sustainability 
strategies and decision support methods: a bibliometric analysis 
Sustainability, 12 (2) (2020), p. 521, DOI: 10.3390/su12020521
20.	Konovalova V., Mitrofanova E., Mitrofanova A., Gevorgyan R. 
The impact of artificial intelligence on human resources management strategy: opportunities for the humanization and risks. 
Wisdom. 2022. Т
. 2. № 1. S. 88–96.
21.	Lozano R. Are companies planning their organisational changes 
for corporate sustainability? An analysis of three case studies on 
resistance to change and their strategies to overcome it. Corp. 
Soc. Responsib. Environ. Manag. 2013, 20, 275–295.
22.	McKinsey & Company (2022). The ESG Premium: New Perspectives on Value and Performance. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/sustainability/our%20insights/the%20esg%20premium%20new%20
perspectives%20on%20value%20and%20performance/the-esgpremium-new-perspectives-on-value-and-performance.pdf
23.	 Paais M., Pattiruhu J.R. (2020) Effect of motivation, leadership, and 
organizational culture on satisfaction and employee performance 
The Journal of Asian Finance, Asian J. Finance, Econ. Bus., 7 (8) 
(2020), pp. 577–588. DOI: 10.13106/jafeb.2020.vol7.no8.577
9

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 5 (74 2024)
  84:5–10
24.	Pennington L.K., More E. Culture's roles in organizational sustainability. Acad. Manag. Proc., 2016 (1) (2016), Article 15415. 
DOI: 10.5465/ambpp.2016.15415abstract
25.	Rout M., Reid J., Wallace K.J. et. al. Voicing stakeholder visions 
for biodiversity indicators: a framework using content analysis. 
Environmental and Sustainability Indicators, 12 (2021), Article 
100156. DOI:10.1016/j.indic.2021.100156
26.	Tseng M.-L., Wu K.-J., Ma L., Kuo T.C., Sai F. A hierarchical 
framework for assessing corporate sustainability performance 
using a hybrid fuzzy synthetic method-DEMATEL. Technolog. 
Forecast. Soc. Chang. 2019, 144, 524–533.
27.	Turner A. How does intrinsic and extrinsic motivation drive 
performance culture in organizations? Cogent Education, 4 (1) 
(2017), Article 1337543. DOI: 10.1080/2331186X.2017.1337543
28.	World Economic Forum (2022). Why sustainability is crucial 
for corporate strategy | World Economic Forum. URL: https://
www.weforum.org/agenda/2022/06/why-sustainability-iscrucial-for-corporate-strategy/
29.	Yadav K., Gupta N., Kumar A. Mechanistic understanding and 
holistic approach of phytoremediation: a review on application 
and future prospects. Ecol. Eng., 120 (2018), pp. 274–298.
REFERENCES
1.	 Konovalova V.G. Innovacionnaya korporativnaya kul`tura: osobennosti proyavleniya i usloviya razvitiya. // Kadrovik. 2015. 
№ 5-6. S. 95–105.
2.	 Konovalova V.G. Avtonomiya na rabochem meste vs mikromenedzhmenta: preimushhestva i problemy` // Sbornik statej 
XVII kadrovogo foruma Chernozem`ya. Voronezh, Voronezhskij gosudarstvenny`j universitet, 2024, s. 14–18.
3.	 Shul`zhenko I.S., Lobacheva A.S. Ambassadory` korporativny`x 
cennostej kak instrument upravleniya vovlechennost`yu personala // UPIRR. 2023. № 3. S. 98–102.
4.	 Aung P
.N., Hallinger P
. The intellectual structure of the literature on sustainability leadership in higher education: an author 
co-citation analysis. Int. J. Educ. Manag., 36 (5) (2022), pp. 
784–799, DOI: 10.1108/IJEM-09-2021-0371
5.	 Avery G.C., Bergsteiner H. Sustainable Leadership: Honeybee 
and Locust Approaches; Routledge: New York, NY, USA, 2011.
6.	 Baumgartner R.J. Organizational culture and leadership: preconditions for the development of sustainable corporation. 
Sustain. Dev., 17 (2) (2009), pp. 102–113. DOI: 10.1002/
sd.405
7.	 Chatman J.A., Choi A. Measuring organizational culture: converging on definitions and approaches to advance the paradigm. Handbook of Research Methods for Organisational Culture, Edward 
Elgar Publishing Ltd (2022), pp. 92–107. URL: https://www.
scopus.com/inward/record.uri?eid=2-s2.0-85129577473&partne
rID=40&md5=3e772735ddb1c53c914ffd8b9ebe62d7
8.	 Deloitte. 2023 Millennial and Gen Z Survey. URL: https://
www.deloitte.com/global/en.html
9.	 Gallup (2023). The Powerful Duo of Strengths and Engagement. URL: https://www.gallup.com/workplace/505523/
powerful-duo-strengths-engagement.aspx
10.	Galpin T
., Whitttington J.L., Bell G. (2015). Is your sustainability strategy sustainable? Creating a culture ofsustainability. 
Corporate Governance, vol. 15, iss. 1, pp. 1–17. 
11.	Gartner HR Survey Finds 84% of Employees Believe Their Organization Lacks a Strong Sustainability Culture. URL: https://
www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/202312-05-gartner-hr-survey-finds-84-percent-of-employees-believe-their-organization-lacks-a-strong-sustainability-culture
12.	GSIA (2022). Global Sustainable Investment Review 2022. 
URL: https://www.gsi-alliance.org/wp-content/uploads/2023/12/GSIA-Report-2022.pdf
13.	Hens L., Block C., Cabello-Eras J.J. et al. On the evolution of 
“Cleaner Production” as a concept and a practice J. Clean. 
Prod., 172 (2018), pp. 3323–3333. DOI: 10.1016/j.
jclepro.2017.11.082
14.	Isensee C., Teuteberg F. et al. The relationship between organizational culture, sustainability, and digitalization in SMEs: a 
systematic review. J. Clean. Prod., 275 (2020). DOI: 10.1016/j.
jclepro.2020.122944
15.	Kantabutra S. Exploring relationships among sustainability organizational culture components at a leading Asian industrial 
conglomerate Sustainability, 13 (4) (2021), p. 1733, DOI: 
10.3390/su13041733
16.	Ketprapakorn N., Kantabutra S. Culture development for sustainable SMEs: Toward a behavioral theory. Sustainability 2019, 
11, 2629. 
17.	Ketprapakorn N., Kantabutra, S. Toward an organizational 
theory of sustainability culture. Sustain. Prod. Consum., 32 
(2022), pp. 638–654. DOI: 10.1016/j.spc.2022.05.020
18.	Kiesnere A.L., Baumgartner R.J. Sustainability management 
emergence and integration on different management levels in 
smaller large-sized companies in Austria. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2019, 26, 1–20.
19.	Kitsios, F
., Kamariotou, M., Talias M.A. Corporate sustainability strategies and decision support methods: a bibliometric 
analysis Sustainability, 12 (2) (2020), p. 521. DOI: 10.3390/
su12020521
20.	Konovalova V., Mitrofanova E., Mitrofanova A., Gevorgyan R. 
The impact of artificial intelligence on human resources management strategy: opportunities for the humanization and risks. 
Wisdom. 2022. T
. 2. № 1. S. 88-96.
21.	Lozano R. Are companies planning their organisational 
changes for corporate sustainability? An analysis of three case 
studies on resistance to change and their strategies to overcome 
it. Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag. 2013, 20, 275–295.
22.	McKinsey & Company (2022). The ESG Premium: New Perspectives on Value and Performance. URL: https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/sustainability/our%20insights/the%20esg%20premium%20new%20
perspectives%20on%20value%20and%20performance/the-esgpremium-new-perspectives-on-value-and-performance.pdf
23.	Paais M., Pattiruhu J.R. (2020) Effect of motivation, leadership, and organizational culture on satisfaction and employee 
performance. The Journal of Asian Finance, Asian J. Finance, 
Econ. Bus., 7 (8) (2020), pp. 577–588. DOI: 10.13106/
jafeb.2020.vol7.no8.577
24.	Pennington L.K., More E. Culture's roles in organizational 
sustainability. Acad. Manag. Proc., 2016 (1) (2016), Article 
15415. DOI: 10.5465/ambpp.2016.15415abstract
25.	Rout M., Reid J., Wallace K.J. et al. Voicing stakeholder visions 
for biodiversity indicators: a framework using content analysis. 
Environmental and Sustainability Indicators, 12 (2021), Article 
100156. DOI:10.1016/j.indic.2021.100156
26.	Tseng M.-L., Wu K.-J., Ma L., Kuo T
.C., Sai F. A hierarchical 
framework for assessing corporate sustainability performance 
using a hybrid fuzzy synthetic method-DEMATEL. Technolog. 
Forecast. Soc. Chang. 2019, 144, 524–533.
27.	Turner A. How does intrinsic and extrinsic motivation drive 
performance culture in organizations? Cogent Education, 4 (1) 
(2017), Article 1337543. DOI: 10.1080/2331186X.2017. 
1337543
28.	World Economic Forum (2022). Why sustainability is crucial 
for corporate strategy | World Economic Forum. URL: https://
www.weforum.org/agenda/2022/06/why-sustainability-iscrucial-for-corporate-strategy
29.	Yadav K., Gupta N., Kumar A. Mechanistic understanding and 
holistic approach of phytoremediation: a review on application 
and future prospects. Ecol. Eng., 120 (2018), pp. 274–298.
10