Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2024, № 4 (73)

ISSN 2305–7807
Издается с 2012 года
№ 4 (73)/2024
DOI 10.12737/issn.2305–7807
Управление персоналом  
и интеллектуальными  
ресурсами в России
Научно-практический журнал 
СОДЕРЖАНИЕ
Свидетельство о регистрации средства  
массовой информации
ПИ № ФС77–47122 от 28 октября 2011 г.
Учредитель: Национальный союз организаций 
по подготовке кадров в области управления персоналом 
(Национальный союз «Управление персоналом» (НаСОУП)) 
www.nasoup.com 
е-mail: nasoup-2011@mail.ru
Миляева Л.Г.
Использование специального портфельного  
анализа в стратегическом управлении  
персоналом предприятий . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 5
Издается в сотрудничестве с кафедрой «Управление
персоналом» ФГБОУ ВО «Государственный университет
управления»
www.hr.guu.ru
e-mail: personal.guu@mail.ru
Еланева Д.М., Федорова А.Э.
«Колесо благополучия работников»:  
результаты апробации концептуальной  
модели . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 11
Тарханова Е.С., Давыдова А.И.
Анализ факторов профессионального  
выгорания медицинских работников . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 19
Издатель:
ООО «Научно-издательский центр ИНФРА-М»
127282, Москва, ул. Полярная, д. 31В, стр. 1
Тел.: (495) 280-15-96, 280-33-86 (доб. 501)
Факс: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
главный редактор:  Свистунов В.М.
Отдел подписки: Травкина А.Ю.
Тел.: (495) 280-15-96, доб. 222
e-mail: podpiska@infra-m.ru
Александрова Н.А., Брюхова О.Ю.
Подготовка студентов направления  
«управление персоналом» к разработке  
моделей компетенций: методический  
инструментарий. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 28
Балашова Н.В.
Управление организационной культурой:  
формирование системы показателей.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 33
Статьи направлять по адресу: nasoup-2011@mail.ru
Присланные рукописи не возвращаются.
Точка зрения редакции может не совпадать с мнением авторов публикуемых материалов.
Редакция оставляет за собой право самостоятельно подбирать к авторским материалам иллюстрации, менять заголовки, сокращать тексты 
и вносить в рукописи необходимую стилистическую правку без согласования с авторами. Поступившие в редакцию материалы будут 
свидетельствовать о согласии авторов принять требования редакции.
Перепечатка материалов допускается с письменного разрешения редакции.
При цитировании ссылка на журнал «Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России» обязательна.
Редакция не несет ответственности за содержание рекламных материалов.
Бируля М.Д.
Стратегии предотвращения и управления  
выгоранием в управлении проектами  
и персоналом: комплексный подход. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Подписной индекс агентства «Роспечать» 25181
© ИНФРА-М, 2024
Опубликовано 30.08.2024
Дыкина С.З., Гагаринская Г.П., 
Ераносян Э.А., Курочкин Н.О.
Компетентностный подход в управлении  
персоналом в условиях цифровой  
трансформации региона. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 43
www.naukaru.ru  
e-mail: mag1@naukaru.ru

СОСТАВ РЕДАКЦИОННОГО СОВЕТА
Исмагилова Г.В., Лысенко Е.В.
Решение проблемы кадрового голода 
на металлургическом предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Семина А.П., Федотова М.А.
Оценка будущей производительности  
команды с использованием искусственного  
интеллекта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
МОЛОДОЙ УЧЕНЫЙ
Афанасьева А.В., Данилова Е.А.
Процесс формирования системы  
внутрикорпоративных коммуникаций. . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Боржова Е.М., Ерыгина А.В.
Совершенствование кадрового резерва  
организации.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 67
Сулейманова Даниэла Афиг Кызы,  
Молодчик Н.А.
Внутренние коммуникации в организации:  
сервис или стратегическая бизнес-функция.
 .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 74
Свистунов Василий Михайлович — Доктор экономических наук, профессор, 
Почетный работник Высшего профессионального образования, 
Председатель правления Национального союза «Управление 
персоналом», профессор кафедры управления персоналом  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
Председатель редакционного совета
Волков Андрей Тимофеевич — Доктор экономических наук, профессор, 
эксперт Центра научной и экспертной аналитики ФГБОУ ВО «Российская 
государственная академия интеллектуальной собственности»
Вучкович Алла Александровна — Кандидат экономических наук, 
Председатель Совета по профессиональным квалификациям в области 
управления персоналом, Член Национального Совета при Президенте 
РФ по профессиональным квалификациям
Геворкян Рита Николаевна — Кандидат экономических наук, доцент, 
Заведующая кафедрой экономики и управления, Армянский 
государственный педагогический университет имени Х. Абовяна
Захаров Николай Львович — Доктор социологических наук, профессор, 
Российский государственный педагогический университет 
им. А.И.Герцена 
Звягин Александр Анатольевич — Доктор экономических наук, 
профессор, директор АНО «Содействие и развитие инноваций  
в научно-производственной сфере»
Кириллов Андрей Владимирович — Доктор исторических наук, профессор, 
заместитель Проректора по ДПО ФГБОУ ВО «Финансовый университет 
при Правительстве Российской Федерации», Первый заместитель 
Председателя правления национального союза «Управление 
персоналом»
Маргаров Геворг Иванович — Кандидат технических наук, профессор, 
Заведующий кафедрой информационной безопасности и программного 
обеспечения, Национальный политехнический университет Армении
Минченкова Ольга Юрьевна — Доктор экономических наук, профессор, 
профессор кафедры теории и систем отраслевого управления 
Факультета инженерного менеджмента ФГБОУ ВО «Российская академия 
народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации»
Тихонов Алексей Иванович — Кандидат технических наук, Доцент, 
Заведующий кафедрой управления персоналом, Московский 
авиационный институт (Национальный исследовательский университет)
Токарев Олег Павлович — Кандидат экономических наук, доцент, 
генеральный директор ООО «ОДК — Турбины большой мощности»
Черепов Виктор Михайлович — Доктор медицинских наук, профессор, 
Заслуженный врач РФ, Председатель Комиссии по индустрии 
здоровья, Вице-президент РСПП по социальной политике и трудовым 
отношениям, член Правления РСПП, заведующий кафедрой управления 
в здравоохранении и индустрии спорта ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления» 
СОСТАВ РЕДАКЦИОННОЙ КОЛЛЕГИИ
Щанина Е.В., Думнов В.Б., 
Щанина Е.В.
Внутренний HR-бренд компании  
как инструмент управления персоналом. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 80
Свистунов Василий Михайлович — Доктор экономических наук, 
профессор, Почетный работник Высшего профессионального 
образования, Председатель правления Национального союза 
«Управление персоналом», профессор кафедры управления  
персоналом ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», 
Председатель редакционной коллеги, главный редактор
Коновалова Валерия Германовна — Кандидат экономических наук
Доцент, доцент кафедры управления персоналом,  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
заместитель главного редактора
Митрофанова Елена Александровна — Доктор экономических наук, 
профессор, профессор кафедры управления персоналом,  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
заместитель главного редактора
Лобачева Анастасия Сергеевна — Кандидат экономических наук, доцент, 
доцент кафедры управления персоналом ФГБОУ ВО «Государственный 
университет управления», Помощник Председателя Правления, 
Национальный союз «Управление персоналом», ответственный 
секретарь, член редакционной коллегии
Ашурбеков Рафик Ашурбекович — Кандидат экономических наук, 
доцент, Заведующий кафедрой управления персоналом  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
член редакционной коллегии
Гагаринская Галина Павловна — Доктор экономических наук, 
профессор, Заведующая кафедрой экономики и управления 
организацией ФГБОУ ВО «Самарский государственный технический 
университет», член редакционной коллегии
Дуракова Ирина Борисовна — Доктор экономических наук, профессор, 
заведующий кафедрой Управления персоналом ФГБОУ ВО «Воронежский 
государственный университет», член редакционной коллегии
Калюгина Светлана Николаевна — Доктор экономических наук, профессор, 
зав. кафедрой государственного, муниципального управления 
и экономики труда, член редакционной коллегии
Митрофанова Александра Евгеньевна — кандидат экономических 
наук, доцент, доцент кафедры управления персоналом,  
ФГБОУ ВО «Государственный университет управления»,  
член редакционной коллегии
Пугачев Василий Павлович — Доктор философских наук, 
профессор, заведующий кафедрой управления персоналом,  
МГУ им. М.В. Ломоносова, член редакционной коллегии 
Сотникова Светлана Ивановна — Доктор экономических наук, профессор, 
заведующая кафедрой экономики труда и управления персоналом 
ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный университет экономики 
и управления», член редакционной коллегии
Софиенко Алла Викторовна — Кандидат экономических наук, директор 
по персоналу ООО «Управляющая компания «Бизнес-Логистик», 
менеджер по кадровому делопроизводству ООО «Контейнерный 
терминал Купавна», член редакционной коллегии
Суркина Фяргия Жафяровна — Кандидат политических наук, доцент, 
доцент кафедры государственного и муниципального управления,  
Коми республиканская академия государственной службы  
и управления ФГАОУ ВО «Северо-Кавказский федеральный университет», 
член редакционной коллегии
Шаталова Нина Ивановна — Доктор социологических наук, профессор, 
Профессиональный консультант в области управления персоналом, 
член редакционной коллегии

Published since 2012
№ 4 (73)/2024
DOI 10.12737/issn.2305–7807
ISSN 2305–7807
Human Resources  
and Intellectual Resources 
Management in Russia
Scientific and practical journal
CONTENTS
Registration mass-media license  
PI No. FS77–47122
October 28, 2011.
Milyayeva L.G.
Use of Special Portfolio Analysis  
in Enterprise Strategic HR Management. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 5
Founder: National Union of Organizations 
for Personnel Training in Personnel Management  
(National Union “Personnel Management”) 
www.nasoup.com 
e-mail: nasoup-2011@mail.ru
Published in cooperation with the Department  
“Personnel Management”
of the State University of Management
www.hr.guu.ru
Elaneva D.M., Fedorova A.E.
«The Employee Well-Being Wheel»:  
Results of the Conceptual Model Testing. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 11
e-mail: personal.guu@mail.ru
Tarkhanovа E.S., Davydova A.I.
Analysis of Factors of Professional Burnout  
in Medical Workers. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 19
Publishing office:
Scientific and Publishing Center “INFRA-M”
31B Building 1 Polyarnaya st., Moscow, 127282
Tel.: (495) 280-15-96, 280-33-86; Fax: (495) 280-36-29
e-mail: books@infra-m.ru
http://www.infra-m.ru
Editor-in-Chief:  Svistunov V.M.
Subscription office: Travkina A.Yu.
Tel.: (495) 280-15-96, ext. 222
e-mail: podpiska@infra-m.ru
Aleksandrova N.A., Bryukhova O.Yu.
Training of Students in the Field  
of «Human Resources Management»  
to the Development of Competency Models:  
Methodological Tools . .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 28
Balashova N.V.
Management of Organizational Culture:  
Formation of a System of Indicators. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 33
Birulya M.D.
Strategies for Preventing and Managing  
Burnout in Project and Personnel Management: 
a Comprehensive Approach. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 38
Papers are submitted through e-mail: nasoup-2011@mail.ru
The opinion of  the Editorial Board may not coincide with the 
opinion of the authors of publications.
Submitted manuscripts will not be returned.
The Editor reserves the right to supply materials with illustrations, 
to change the titles, cut text and make the necessary restyling 
in manuscripts without the consent of the authors.
Submission of  materials indicates that the author accepts the 
demands of the Publisher.
Reprinting of materials is allowed with the written permission 
of the Publisher.
While quoting the reference to the journal “Human Resources 
and Intellectual Resources Management in Russia” is required.
The Editor does not account for the content of the advertising.
Subscription index of agency “Rospechat” 25181
Dykina S.Z., Gagarinskaya G.P., 
Eranosyan E.A., Kurochkin N.O.
Competence-Based Approach  
to Personnel Management in the Context  
of the Digital Transformation of the Region. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 43
© “INFRA-M”, 2024
Published 30.08.2024
www.naukaru.ru
e-mail: mag1@naukaru.ru

EDITORIAL COUNCIL
Ismagilova G.V., Lysenko E.V.
Solving the Problem of Staff Shortage  
at a Metallurgical Enterprise. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 49
Syomina A.P., Fedotova M.A.
Assessing Future Team Efficiency  
Using Artificial Intelligence. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 57
YOUNG SCIENTIST
Afanasyeva A.V., Danilova E.A.
The Process of Forming a System  
of Internal Corporate Communications. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 62
Borzhova E.M., Erygina A.V.
Improving the Organization's Personnel  
Reserve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Svistunov Vasily Mikhailovich — Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Honorary Worker of Higher Professional Education, Chairman of the Board 
of the National Union «Management personnel”
, professor of the department 
of personnel management of the Federal State Budgetary Educational 
Institution VO «State University of Management», Chairman editorial board
Volkov Andrey Timofeevich — Doctor of Economic Sciences, Professor, expert 
of the Center for Scientific and Expert Analytics of the Federal State 
Budgetary Educational Institution of Higher Education «Russian State 
Academy of Intellectual Property»
Vuchkovich Alla Alexandrovna — Candidate of Economic Sciences, Chairman 
of the Council for Professional Qualifications in the field personnel 
management, Member of the National Council under the President Russian 
Federation for Professional Qualifications
Gevorkyan Rita Nikolaevna — Candidate of Economic Sciences, Associate 
Professor, Head of the Department of Economics and Management, 
Armenian State Pedagogical University after Kh. Abovyan
Zakharov Nikolay Lvovich — Doctor of sociological sciences, professor, Professor, 
Russian State Pedagogical University them. A.I. Herzen 
Zvyagin Alexander Anatolyevich — Doctor of Economics, Professor, director 
of ANO «Promotion and development of innovations in scientific and 
production area»
Kirillov Andrei Vladimirovich — Doctor of Historical Sciences, Professor, Deputy 
Vice-Rector for FGBOU HE «Financial University» under the Government 
of the Russian Federation”
, First Deputy Chairman of the Board of the 
National Union «Management staff»
Margarov Gevorg Ivanovich — Candidate of Technical Sciences, Professor, 
Head of the Department of Information Security and Software provision, 
National Polytechnic University of Armenia
Minchenkova Olga Yurievna — Doctor of Economics, Professor, Professor 
of the Department of Theory and Systems of Sectoral Management Faculty 
of Engineering Management FSBEI HE «Russian Academy of national 
economy and public service under the President Russian Federation»
Tikhonov Aleksey Ivanovich — Candidate of Technical Sciences, Associate 
Professor, Head of the Department of Personnel Management, Moscow 
Aviation Institute (National Research University)
Tokarev Oleg Pavlovich — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, 
General Director of UEC — High Power Turbines LLC
Cherepov Viktor Mikhailovich — Doctor of Medical Sciences, Professor, 
Honored Doctor of the Russian Federation, Chairman of the Industry 
Commission Health, RSPP Vice President for Social Policy and Labor  
Relations, Member of the Board of the RSPP, Head of the Department 
of Management in health care and sports industry  
FSBEI HE «State University of Management»
Suleymanova Daniela Afig Kizi,  
Molodchik N.A.
Internal Communications:  
Service or Strategic Business Function. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 74
EDITORIAL BOARD
Shchanina E.V., Dumnov V.B., 
Shchanina E.V.
The Company's Internal HR Brand  
As a Personnel Management Tool. .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  .  . 80
Svistunov Vasily Mikhailovich — Doctor of Economic Sciences, Professor, 
Honorary Worker of Higher Professional Education, Chairman of the Board 
of the National Union “Management personnel”
, professor of the department 
of personnel management of the Federal State Budgetary Educational 
Institution VO “State University of Management”
, Chairman editorial 
colleague, chief editor
Konovalova Valeria Germanovna — Candidate of Economic Sciences Associate 
Professor, Associate Professor of the Department of Human Resources 
Management, Federal State Budget Educational Institution of Higher 
Education State University of Management, Deputy Chief editor
Mitrofanova Elena Alexandrovna — Doctor of Economics, Professor, 
Professor of the Department of Human Resources Management,  
FSBEI HE State University of Management, Deputy Chief editor
Lobacheva Anastasia Sergeevna — Candidate of Economic Sciences, Associate 
Professor, Associate Professor of the Department of Personnel Management 
of the Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education 
“State University of Management”
, Assistant to the Chairman of the Board, 
National Union “Personnel Management”
, responsible secretary, member 
of the editorial board
Ashurbekov Rafik Ashurbekovich — Candidate of Economic Sciences, 
Associate Professor, Head of the Department of Human Resources 
Management, Federal State Budget Educational Institution of Higher 
Education “State University of Management”
, member of the editorial 
colleges
Gagarinskaya Galina Pavlovna — Doctor of Economics, Professor, 
Head of the Department of Economics and Organizational Management, 
FGBOU VO “Samara State Technical University”
, member editorial board
Durakova Irina Borisovna — Doctor of Economics, Professor, Head of the 
Department of Human Resources Management, Voronezh State University”
, 
member of the editorial board
Kalyugina Svetlana Nikolaevna — Doctor of Economics, Professor, head 
Department of State, Municipal Administration and labor economics, 
member of the editorial board
Mitrofanova Aleksandra Evgenievna — Candidate of Economics Sci., 
Associate Professor, Associate Professor of the Department of Human 
Resources Management, FSBEI HE “State University of Management”
,  
member of the editorial colleges
Pugachev Vasily Pavlovich — Doctor of Philosophical Sciences, Professor, 
Head of the Department of Human Resources Management, Lomonosov 
Moscow State University M.V. Lomonosov, member of the editorial board
Sotnikova Svetlana Ivanovna — Doctor of Economics, Professor, 
Head of the Department of Labor Economics and Personnel Management 
FGBOU VO “Novosibirsk State University of Economics and management”
, 
member of the editorial board
Sofienko Alla Viktorovna — Candidate of Economic Sciences, Director 
of personnel of Management Company Business-Logistic LLC,  
manager for HR records management of Container Terminal LLC Kupavna”
, 
member of the editorial board
Surkina Fyargiya Zhafyarovna — Candidate of Political Sciences, Associate 
Professor, Associate Professor, Department of State and Municipal 
Administration, Komi republican academy of public service and 
management Federal State Autonomous Educational Institution of Higher 
Education “North Caucasian Federal University”
, Member editorial board
Shatalova Nina Ivanovna — Doctor of sociological sciences, professor, 
Professional consultant in the field of personnel management, member 
of the editorial board

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024) 84:5–10
ИСПОЛьЗОВАНИЕ СПЕЦИАЛьНОГО ПОРТФЕЛьНОГО АНАЛИЗА 
В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИяТИЙ
USE OF SPECIAL PORTFOLIO ANALYSIS IN ENTERPRISE STRATEGIC HR MANAGEMENT
ПОЛУЧЕНО 07 .05 .2024 ОДОБРЕНО 24 .05 .2024 ОПУБЛИКОВАНО 30 .08 .2024 
УДК 331 DOI 10 .12737/2305-7807-2024-13-4-5-10
МИЛяЕВА Л.Г.
Д-р экон. наук, профессор, заведующая кафедрой экономики предпринимательства, 
Бийский технологический институт, ФГБОУ ВО «Алтайский государственный технический 
университет им. И.И. Ползунова», г. Бийск
MILYAYEVA L.G.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Head of the Department of Entrepreneurship Economics, 
Bii Technological Institute, Altai State Technical University named after I.I. Slunova, Biisk
e-mail: lgm@bti .secna .ru
Аннотация
В статье обоснована правомерность адаптации известных рейтинговых технологий управления бизнес-процессами под специфику стратегического персонал-менеджмента; обозначены особенности специального портфельного анализа (СПА), объектом которого выступает 
совокупность кадровых единиц предприятия. 
Разработана технология построения двухмерных матриц СПА, базирующаяся на использовании интегрированных параметров, сопряженных 
с успешной реализацией стратегии развития предприятия. В качестве стратегической константы, символизирующей вертикальную ось 
матрицы специального портфельного анализа, предложено использовать относительную значимость векторов стратегического развития, сопряженных с реализацией профильного стратегического функционала. В статье обоснована логичность использования в качестве 
параметра, управляемого менеджментом предприятия, стратегической конкурентоспособности кадровых единиц. Предложенный формат 
матрицы СПА, разграничивающий анализируемое поле на 9 сегментов, нацелен на выявление стратегических позиций кадровых единиц 
и обоснование рекомендуемых кадровых стратегий. 
В статье уточнены аспекты используемых дефиниций (кадровая единица, стратегическая конкурентоспособность, стратегическая мотивация); предложенный методический инструментарий СПА проиллюстрирован на условных примерах.
Ключевые слова: специальный портфельный анализ (СПА), матрица СПА; кадровая единица, вектор стратегического развития, стратегическая конкурентоспособность, стратегическая мотивация, методический инструментарий.
Abstract
The article substantiates the legality of adapting well-known rating technologies for business process management to the specifics of strategic management 
personnel; features of a special portfolio analysis (SPA), the object of which is the totality of personnel units of the enterprise, are indicated.
A technology for constructing two-dimensional AMR matrices has been developed, based on the use of integrated parameters associated with the successful 
implementation of the enterprise development strategy. As a strategic constant symbolizing the vertical axis of the matrix of special portfolio analysis, 
it is proposed to use the relative importance of strategic development vectors associated with the implementation of specialized strategic functionality. 
The article justifies the logical use of strategic competitiveness of personnel units as a parameter managed by the enterprise management. The proposed 
format of the AIR matrix, delimiting the analyzed field into 9 segments, is aimed at identifying strategic positions of personnel units and justifying the 
recommended personnel strategies.
The article clarifies the essential aspects of the definitions used (personnel unit, strategic competitiveness, strategic motivation); proposed methodological 
tools of SPA are illustrated by conditional examples.
Keywords: special portfolio analysis (SPA), AMR matrix, personnel unit, strategic development vector, strategic competitiveness, strategic motivation, 
methodological tools.
ПРИМЕНЕНИЕ СПЕЦИАЛьНОГО 
ПОРТФЕЛьНОГО АНАЛИЗА 
В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ 
ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИяТИЙ 
(ОРГАНИЗАЦИЙ)
процессами под специфику объекта (персонала), особенности целеполагания и целереализации.
В данном контексте необходимо отметить потенциальную 
пригодность портфельного анализа [1] к использованию 
в качестве «адаптируемой технологии», обусловленную комплексом взаимосвязанных обстоятельств:
 
‰
во-первых, позиционированием портфельного анализа в качестве одного из основных методов управленческого анализа и инструмента, предназначенного 
для критической оценки хозяйственной деятельности 
предприятия, по результатам которой усиливается финансирование перспективных (прибыльных) направлений (бизнес-проектов) и, напротив, сокращается (или 
прекращается) поддержка неэффективных проектов;
 
‰
во-вторых, его целевым предназначением, сопряженным с уточнением позиции каждой бизнес-единицы 
Трансформирующиеся условия хозяйствования обусловливают потребность в новых технологиях (способах, приемах, методиках) управления персоналом, которая может 
быть удовлетворена двумя способами:
1) разработкой принципиально новых адресных технологий управления персоналом (для определенной категории 
работников, под конкретные цели и задачи);
2) адаптацией известных и достаточно эффективных (так 
называемых рейтинговых) технологий управления бизнес5

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024)  84:5–10
(БЕ) предприятия на профильном рынке, с оценкой 
ее вклада в портфель предприятия (корпоративный 
портфель), с обоснованием стратегии и перспектив 
развития БЕ;

‰
в-третьих, неоспоримыми достоинствами портфельного анализа (относительная простота и доступность 
метода; компактность и наглядность представления 
результатов; акцент на качественные стороны анализа; 
возможность принятия оперативных управленческих 
решений, в том числе немедленного внедрения результатов и др.), обосновавшими его высокий рейтинг 
в методическом инструментарии оценки деятельности 
бизнеса;

‰
в-четвертых, широким и диверсифицированным использованием портфельного анализа в практике российского предпринимательства [2–6].
Представляется, что «потенциальная пригодность портфельного анализа» предполагает ревизию его методического 
инструментария, необходимую для выявления направлений, 
требующих корректировки. 
Не секрет, что в теории и практике стратегического менеджмента наибольшее распространение получили три метода портфельного анализа, сопряженные с построением 
двухмерных матриц, предназначенных для сравнения бизнес-единиц друг с другом. Общим у матриц портфельного 
анализа (МПА) является принцип построения, согласно 
которому по одной оси (как правило, ординат — У) фиксируются внешние, по сути, не управляемые предприятием 
факторы, соответственно, по другой оси (абсцисс — Х) — 
внутренние факторы. Имеющиеся у МПА различия содержательного характера обосновывают необходимость их поочередного представления.
Первый метод портфельного анализа — матрица БКГ 
(Бостонской консалтинговой группы), предназначенная для сравнения БЕ фирмы (предприятия, организации), исходя из комбинации темпов роста рынка (ТРР — 
ось У) и относительной доли рынка (ОДР — ось Х). Технология построения матрицы БКГ
, сопряженная с разбивкой 
каждой из осей на две части (с относительно высокими 
значениями показателя и, соответственно, с относительно 
низкими), обосновывает разграничение анализируемого 
поля на 4 -
сегмента или стратегические позиции (табл. 1).
предприятием факторов (темп роста рынка, объем рынка, 
норма прибыли и т.д.), характеризующих «привлекательность отрасли». Соответственно, ось асцисс (Х) интегрирует ряд внутренних факторов, управляемых предприятием, 
определяющих конкурентоспособность сравниваемых бизнес-единиц. Матрица Маккинзи аккумулирует 9 секторов, 
поскольку на каждой оси выделяются 3 градации, отражающие высокий, средний и низкий уровни развития (соответственно, стратегических позиций). Подчеркнем, что 
матрица Маккинзи, базирующаяся на анализе зависимости 
между дополнительными инвестициями и приростом прибыли, позволяет проранжировать БЕ предприятия в качестве претендентов на дополнительные инвестиции.
Третий метод портфельного анализа — «матрица ADL» 
базируется на использовании следующих интегральных показателей: «жизненный цикл продукции» (ось У) и «конкурентная позиция на рынке» (ось Х). 
При этом параметр «конкурентная позиция на рынке», 
представляющий симбиоз конкурентоспособности бизнеса, уровня развития риск-менеджмента, наличия объектов интеллектуальной собственности и т.д., имеет пять градаций, отражающих конкурентную позицию бизнеса (доминирующая позиция, сильная, прочная, заметная, слабая). 
При определении каждой из четырех стадий жизненного 
цикла товара (внедрение, рост, зрелость, спад) учитывают 
следующие характеристики: темп роста продаж, наличие 
продуктовой линии, структура рынка и уровень ее стабильности, уровень входных барьеров и другие. Подчеркнем, 
что матрица ADL «распределяет» бизнес-единицы (в зависимости от сочетания конкурентной позиции и стадии жизненного цикла) по 20 секторам, для каждого из которых 
разработаны нормативные стратегии.
Высокая эффективность и широкая востребованность 
в практике стратегического управления предприятием (организацией) портфельного анализа, нацеленного на обоснование оптимального состава и структуры бизнес-единиц 
по критерию максимизации суммы прибыли, ориентирует 
на его потенциальную востребованность в стратегическом 
персонал-менеджменте. 
Условимся метод стратегического управления персоналом 
предприятия, базирующийся на концепции портфельного 
анализа, но имеющий свои особенности (табл. 2), позиционировать как специальный или специфический (кадровый) 
портфельный анализ (СПА).
Таблица 1
Сравнение сегментов матрицы БКГ
Сегмент матрицы 
(стратегическая 
позиция)
ТРР
ОДР
Рекомендуемая  
нормативная стратегия
Стратегические константы 
в специальном (кадровом) 
портфельном анализе
«Проблема»  
(или «Дикая 
кошка»)
выше 
среднего
ниже 
средней
стратегия определяется 
по результатам дополнительного изучения
«Звезда»
выше 
среднего
выше 
средней
стратегия инвестирования, 
нацеленная на повышение 
или хотя бы сохранение ОДР
«Дойные коровы» ниже 
среднего
выше 
средней
стратегия удержания ОДР 
и максимального «вычерпывания» доходов в пользу 
«звезд» или «проблем»
«Собака»
ниже 
среднего
ниже 
средней
стратегия свертывания инвестиций, нацеленная на постепенный вывод БЕ из производственной программы
В предыдущем параграфе отмечалось, что осями двухмерных матриц портфельного анализа (МПА) могут быть как 
простые, так и интегрированные параметры. Накопленный 
опыт в сфере стратегического менеджмента однозначно 
указывает на преимущество многофакторных МПА, позволяющих более точно выявить и обосновать позиции анализируемых стратегических единиц, а, следовательно, выработать для них объективные нормативные стратегии.
Одной из особенностей матрицы специального (кадрового) портфельного анализа (МСПА) является использование по обеим осям внутренних интегрированных показателей. При этом по оси ординат (У) откладывается параметр, 
не подлежащий изменению (по крайней мере, в течение 
длительного времени), соответственно, позиционируемый 
как стратегическая константа предприятия. Очевидно, что 
указанный параметр должен быть тесно связан со стратегией 
развития предприятия, поскольку основное целевое предВторой метод  — «матрица Маккинзи» (или «Экран 
бизнеса»), на обеих осях которой даются интегрированные оценки по нескольким факторам одновременно. Как 
и в случае с матрицей БКГ
, ось ординат (У) представляет 
собой композицию внешних, практически не управляемых 
6

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024)  84:5–10
Таблица 2
Сопоставление параметров портфельного анализа и специального (кадрового) портфельного анализа
Анализируемые 
параметры
Методы стратегического менеджмента
портфельный анализ
специфический (кадровый) портфельный анализ
совокупность стратегических кадровых единиц (КЕ), представленных 
функционально-квалификационными группами, формирующими профессионально-квалификационную структуру кадров предприятия
Объект исследования
совокупность стратегических бизнес-единиц (БЕ), как 
правило, отражающих ассортимент выпускаемой продукции, формирующих производственную программу 
предприятия
каждая стратегическая БЕ должна:
-	 «обслуживать» конкретный рыночный сегмент;
-	 иметь своих потребителей и конкурентов;
-	 обладать параметрами (внутренними факторами), 
контролируемыми менеджментом предприятия
Критерии, предъявляемые к объектам исследования концепцией 
портфельного 
анализа
каждая стратегическая КЕ должна: 
-	 быть сопряжена с решением конкретной стратегической кадровой 
задачи;
-	 иметь четкие критериальные оценки, обусловливающие ее стратегическое позиционирование в поле матрицы СПА;
-	 адресно управляться менеджментом предприятия
Инструментарий 
портфельного 
анализа
двухмерные матрицы, предназначенные для сравнения 
БЕ по уровню доходности и, соответственно, по вкладу 
в максимизацию прибыли предприятия
двухмерные матрицы, предназначенные для сравнения КЕ по критерию соответствия стратегическим приоритетам предприятия и, соответственно, по вкладу в обеспечение (достижение) целевых кадровых 
показателей (например, величины и профессионально-квалификационной структуры кадрового потенциала)
Принцип построения матриц 
портфельного 
анализа (МПА)
На одной оси матрицы СПА фиксируются так называемые стратегические константы предприятия в сфере кадрового менеджмента — 
простые или интегрированные параметры, не подлежащие оперативной корректировке; соответственно, на другой оси — факторы,  
управляемые менеджментом предприятия, сопряженные с критериальными оценками КЕ матрицы 
На одной оси МПА фиксируются неконтролируемые 
предприятием внешние факторы, отражающие состояние отраслевого рынка: интегрированные, как,  
например, в матрице Маккинзи (привлекательность отрасли) или простые (темп роста рынка), как в матрице 
БКГ; соответственно, на другой оси — внутренние,  
управляемые менеджментом предприятия факторы 
Целевое предназначение метода
Разграничение поля МПА на определенное количество 
секторов с разными стратегическими позициями; разработка для БЕ каждого сектора нормативных стратегий
Разграничение поля матрицы СПА на определенное количество  
секторов с разными стратегическими позициями; разработка для КЕ  
каждого сектора кадровых стратегий
параметры (в данном случае выявленные векторы стратегического развития предприятия) равнозначны, то каждому 
присваивается по одному баллу; если параметры не равнозначны, то более весомому присваивается два балла, а, соответственно, менее весомому — ноль. Очевидно, что, например, ВСР1 равнозначен ВСР3, ВСР7 и ВСР8; более значим, 
чем ВСР2, ВСР4, ВСР6; менее значим ВСР5.
Таблица 3
Иллюстрация метода парного сравнения (условный пример)
ВСР1 ВСР2 ВСР3 ВСР4 ВСР5 ВСР6 ВСР7 ВСР8
Бi
BCP
di
BCP
ВСР1
1
2
1
2
0
2
1
1
10
0,16
ВСР2
0
1
1
2
0
0
1
1
6
0,09
ВСР3
1
1
1
0
0
1
0
1
5
0,08
назначение МСПА заключается в выработке для анализируемых кадровых единиц (КЕ) стратегий, способствующих 
максимальной реализации трудового потенциала работников и эффективному выполнению кадровых стратегических 
задач.
В нашем понимании [7] стратегию развития предприятия 
правомерно позиционировать как совокупность однонаправленных, но вместе с тем отдельных векторов стратегического развития (ВСР), различающихся не только уровнем 
их восприятия (одобрения) персоналом, объемом и сложностью функционала (совокупностью профильных трудовых 
функций), но и относительной значимостью.
Необходимо подчеркнуть, что факторы, обусловливающие 
неравнозначность векторов стратегического развития, могут 
быть связаны:
ВСР4
0
0
2
1
0
2
1
1
7
0,11
ВСР5
2
2
2
2
1
2
1
1
13
0,20
ВСР6
0
2
1
0
0
1
2
2
8
0,13

‰
и с внешней средой предприятия (состояние отраслевых рынков, ситуация на рынке труда, позиция ключевых конкурентов, адресная государственная политика и т.д.);
ВСР7
1
1
2
1
1
0
1
2
9
0,14
ВСР8
1
1
1
1
1
0
0
1
6
0,09
Итого
—
—
—
—
—
—
—
—
82 = 64
1,00
Представляется, что относительная значимость каждого 
параметра матрицы (di
ВСР), исчисляемая в долях единицы, 
рассчитывается делением индивидуальной балльной оценки 
(БВСР
i
) на суммарную (
БВСР
∑
= n2) балльную оценку: 
d1
10
64
0 16
ВСР =
=
,
;  d2
6
64
0 09
ВСР =
=
,
; d3
5
64
0 08
ВСР =
=
,
 

‰
и с его внутренней средой (отраслевая специализация, 
производственный, трудовой и финансовый потенциалы, конкурентоспособность персонала, система 
трудовой мотивации, наличие объектов интеллектуальной собственности, компетентность менеджмента организации и т.д.).
С учетом отмеченных обстоятельств в качестве стратегической константы правомерно использовать интегрированный параметр — относительную значимость векторов стратегического развития предприятия (di
BCP).
Соответственно, для диагностики указанного параметра 
(di
BCP) могут быть пригодны, по меньшей мере, три известных метода:

‰
метод прямых экспертных оценок;

‰
метод многомерного сравнения (рейтинговой оценки);

‰
метод парного сравнения.
Основу метода парного сравнения формирует матрица 
(табл.  3), заполняемая в  соответствии со  следующими 
принципами: если, по мнению эксперта, сравниваемые 
и т.д.
Типовой алгоритм обоснования параметров стратегической константы матрицы специального (кадрового) 
портфельного анализа, проводимый экспертами (квалифицированными специалистами в сфере стратегического 
менеджмента) предполагает последовательное выполнение 
следующих этапов.
1.  Анализ стратегии развития предприятия, нацеленный 
на выделение векторов стратегического развития (ВСРi), 
7

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024)  84:5–10
реализация которых сопряжена с функционированием анализируемых кадровых единиц (КЕ).
2.  Комплексная диагностика ВСРi, связанная с изучением 
целевых ориентиров; с анализом функционала (комплекса 
профильных трудовых операций) и, соответственно, требований, предьявляемых к качеству рабочей силы; с факторным анализом параметров внутренней и внешней среды.
3.  Обоснование критериев, обусловливающих неравнозначность векторов стратегического развития (ВСРi).
4.  Выбор оптимального метода диагностики относительной значимости векторов стратегического развития (di
BCP) 
с позиций адекватности принимаемых во внимание критериев сравнения.
5.  Диагностика относительной значимости векторов стратегического развития, предусматривающая проверку согласованности экспертных оценок и расчет средневзвешенных 
параметров (di
BCP).
6.  Обоснование градаций выбранной стратегической константы (в представляемом варианте — интервалов изменения относительной значимости векторов стратегического 
развития). Как отмечалось ранее, количество градаций 
по оси ординат (У), параметры которой фактически не управляются менеджментом предприятия, может варьировать 
от двух (матрица БКГ) до четырех (матрица ADL). Представляется, что логично выделить три градации, разграничивающие ВСРi на три типа (высокозначимые, среднезначимые и низкозначимые) в зависимости от соотношения 
со средним значением, рассчитываемым по формуле:
n
ВСР
d
i
i
d
=
=
=
∑
1
1 00
,
,
СР
ВСР
n
n
где n — количество векторов стратегического развития.
У среднезначимых ВСРi степень отклонения di
BCP не 
должна превышать допустимое отклонение от среднего 
значения (±∆dДОП
ВСР), которое, как правило, устанавливается на уровне 10–15%. Представляется, что у высокозначимых ВСРi di
BCP > dСР
ВСР; соответственно, у низкозначимых 
анализа, должен отражать качественные характеристики 
рабочей силы наемных работников предприятия (персонала), необходимые для успешной реализации векторов 
стратегического развития, относительная значимость которых формирует ось ординат (У) матрицы СПА.
В соответствии с целевым предназначением внутренний 
интегрированный фактор, управляемый менеджментом 
предприятия, должен учитывать следующее.
Во-первых, уровень конкурентоспособности работника, 
отражающий степень соответствия параметрических характеристик его рабочей силы (квалификация, образование, профильный трудовой стаж, возраст и т.д.) требованиям производственного потенциала конкретных рабочих мест и субъективным предпочтениям работодателей 
[8–9].
Во-вторых, уровень и структуру трудовой мотивации 
персонала. Неслучайно, и в отечественной, и в зарубежной 
практике широкое распространение получили мотивационные модели, базирующиеся на использовании в качестве основного «регулятора трудового поведения персонала» уровня 
мотивации к профессиональной деятельности [8–14]. 
В-третьих, уровень функциональной гибкости работника, 
определяемый наличием у него дополнительных и смежных 
профессий и обусловливающий диапазон его «профессионального маневра» и, как следствие, устойчивость и качество занятости [15].
Принимая во внимание, что каждый вектор стратегического развития (ВСРi) сопряжен с определенным функционалом, предъявляющим конкретные требования к параметрическим характеристикам наемной рабочей силы, 
в качестве внутреннего фактора матрицы специального 
портфельного анализа (МСПА) целесообразно использовать 
уровень стратегической конкурентоспособности кадровых 
единиц (КЕ), представленных либо отдельными работниками, либо однородными функционально-квалификационными группами.
Стратегическая конкурентоспособность КЕ отражает степень соответствия базовых, то есть имеющихся на момент 
оценки, характеристик рабочей силы требованиям профильного стратегического функционала (по сути, стратегического производственного потенциала рабочих мест). 
Представляется, что уровень стратегической конкурентоспособности кадровой единицы (УКЕ
di
BCP < dСР
ВСР.
Ориентируясь на условный пример (табл. 3), приняв допустимое отклонение, равным 14,0%, а dСР
ВСР = 0,125, получим типологизацию анализируемых векторов стратегического развития по относительной значимости (табл. 4).
СК), исчисляемый 
по типовой методике [8–9], может быть:
1) У
У
КЕ
СК
КЕ
БК
=
, то есть равен уровню базовой конкуренТаблица 4
Типологизация векторов стратегического развития  
по относительной значимости (условный пример)
Перечень 
ВСРi
di
BCP,
д. ед.
dСР
BCP,
д. ед.
Δdi
BCP,
%
Тип ВСР
Структура 
ВСР, %
ВСР1
0,16
0,125
28,00
высокозначимый
25,00
ВСР5
0,20
0,125
60,00
высокозначимый
ВСР4
0,11
0,125
–12,00
среднезначимый
37,50
ВСР6
0,13
0,125
4,00
среднезначимый
ВСР7
0,14
0,125
12,00
среднезначимый
ВСР2
0,09
0,125
–28,00
низкозначимый
37,50
ВСР3
0,08
0,125
–36,00
низкозначимый
ВСР8
0,09
0,125
–36,00
низкозначимый
Итого
1,00
—
—
—
100,00
Методические аспекты построения 
матриц специального (кадрового) 
портфельного анализа
Очевидно, что внутренний интегрированный фактор, откладываемый по оси абсцисс (Х) матрицы портфельного 
тоспособности (УКЕ
БК), если реализация профильного вектора стратегического развития не предполагает изменения 
параметров производственного потенциала рабочих мест 
анализируемой КЕ;
2) УКЕ
СК < УКЕ
БК, если реализация профильного вектора 
стратегического развития сопряжена с трансформацией параметров производственного потенциала рабочих мест анализируемой КЕ;
3) УКЕ
СК = 0, если стратегия развития предприятия сопряжена с ликвидацией рабочих мест, являющихся базовыми 
для анализируемых КЕ.
Независимо от содержания и сложности функционала 
уровень конкурентоспособности персонала (КЕ) гипотетически может меняться в диапазоне от 0,20 до 1,00; фактически допустимый диапазон изменения уровня конкурентоспособности устанавливается менеджментом предприятия 
с учетом рекомендаций экспертов (он, как правило, уже 
гипотетического).
Уровень стратегической конкурентоспособности КЕ 
 
(УКЕ
СК), позиционируемый как внутренний интегрирован8

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024)  84:5–10
а)  безусловное намерение или потенциально абсолютная 
готовность (УКЕ
НСФ = 1,00);
б)  условное намерение, то есть намерение при определенных обстоятельствах (0 < УКЕ
НСФ < 1,00);
в)  абсолютное ненамерение или потенциально абсолютная неготовность (УКЕ
НСФ = 0).
3.  УКЕ
ГСФ — уровень готовности кадровой единицы освоить 
стратегический функционал, предусматривающий следующие градации:
а)  безусловная готовность (УКЕ
ГСФ = 1,00);
б)  условная готовность, то есть готовность при наличии 
определенных обстоятельствах (0 < УКЕ
ГСФ < 1,00);
в)  безусловная неготовность (УКЕ
ГСФ = 0).
Уровень стратегической мотивации кадровых единиц рассчитывается по формуле: У
У
У
У
КЕ
СМ
КЕ
ВСФ
КЕ
НСФ
КЕ
ГСФ
=
×
×
3
.
ный фактор матрицы специального портфельного анализа, 
правомерно разбить на три интервала:
 
‰
высокий уровень (ВУ), свидетельствующий о практически полном соответствии параметрических характеристик рабочей силы КЕ требованиям профильного 
стратегического функционала (потенциала рабочих 
мест);
 
‰
средний уровень (СУ), указывающий на приемлемое 
соответствие параметрических характеристик рабочей 
силы КЕ и профильного стратегического функционала;
 
‰
низкий уровень (НУ), указывающий на недопустимое 
соответствие параметрических характеристик рабочей 
силы КЕ и профильного стратегического функционала, 
препятствующее эффективной реализации профильного вектора стратегического развития.
Таким образом, анализируемое поле матрицы специального портфельного анализа аккумулирует 9 сегментов, отражающих различные стратегические позиции анализируемых кадровых единиц (табл. 5).
Таблица 5
Формат матрицы специального портфельного анализа
Значимость ВРС
Уровень стратегической конкурентоспособности КЕ
1. Низкий (НУ)
2. Средний (СУ)
3. Высокий (ВУ)
1.  Высокая (ВЗ)
11 (НУ/ВЗ)
21 (СУ/ВЗ)
31 (ВУ/ВЗ)
2.  Средняя (СЗ)
12 (НУ/СЗ)
22 (СУ/СЗ)
32 (ВУ/СЗ)
3.  Низкая (НЗ)
13 (НУ/НЗ)
23 (СУ/НЗ)
33 (ВУ/НЗ)
Представляется, если УКЕ
СМ соответствует приемлемо-допустимому уровню, то рекомендуемая кадровой единице 
нормативная технология должна быть сопряжена с освоением профильного стратегического функционала, обеспечивающего КЕ достижение среднего уровня стратегической 
конкурентоспособности; при противоположных обстоятельствах (в силу бесперспективности) кадровые единицы 
с низким уровнем стратегической конкурентоспособности, 
не мотивированные на освоение профильного стратегического функционала, будут подвержены постепенному вытеснению (увольнению).
Постскриптум
Возрастающая потребность в  эффективном инструПредставляется (табл. 5), что стратегическая позиция кадровых единиц (КЕ), имеющих высокий уровень стратегической конкурентоспособности, расположенных в сегментах 31, 32 и 33, независимо от значимости профильных 
векторов стратегического развития признается устойчивой. 
Поэтому рекомендуемая кадровая стратегия должна быть 
сопряжена с поддержанием достигнутого уровня (УКЕ
СК). 
Очевидно, что наименее устойчивая стратегическая позиция у кадровых единиц, имеющих низкий уровень стратегической конкурентоспособности, расположенных в сегментах 11, 12 и 13 матрицы специального портфельного 
анализа. Отмеченное означает, что имеющиеся параметрические характеристики персонала (КЕ) не отвечают требованиям профильного стратегического функционала.
Достижение приемлемого уровня стратегической конкурентоспособности (УКЕ
СК) может обеспечиваться повышением функциональной гибкости рабочей силы. Необходимым условием для этого является реальная (де-факто) 
готовность КЕ к освоению нового (дополнительного и (или) 
смежного) функционала. 
Логично, что выработке нормативной стратегии «проблемных» кадровых единиц (с низким уровнем УКЕ
СК) предшествует диагностика стратегической мотивации персонала, 
под которой понимается мотивация к освоению стратегического функционала. 
Для оценки уровня стратегической мотивации кадровых 
единиц (УКЕ
СМ) рекомендуется использовать методику [7], 
основу которой формирует «Анкета ВНГ (восприятие, намерение, готовность)», предназначенная для оценки трех 
частных уровней.
1.  УКЕ
ВСФ — уровень восприятия кадровой единицей стратегического функционала, имеющий три градации:
а)  полное восприятие (УКЕ
ВСФ = 1,00);
б)  частичное восприятие (0 < УКЕ
ментарии стратегического управления персоналом предприятия обусловила идею обращения к типовым методикам 
портфельного анализа бизнес-единиц и их трансформации 
под специфику анализируемого объекта, представленного 
совокупностью кадровых единиц (КЕ). По результатам 
сопоставления трех известных методик (матрицы БКГ — 
Бостонской консалтинговой группы, матрицы Маккинзи 
и матрицы ADL) был сделан вывод о возможности использования портфельного анализа в стратегическом управлении 
персоналом. Кроме того, акцентированные особенности 
(табл. 2) обосновали правомерность позиционирования 
данного метода в качестве специального (кадрового) портфельного анализа.
Центральное место отведено обоснованию интегрированных параметров, формирующих оси двухмерной матрицы специфического портфельного анализа (МСПА). В качестве стратегической константы — оси матрицы, параметры 
которой не подлежат управлению со стороны менеджмента 
предприятия (по крайней мере, в течение определенного 
периода), предложено использовать относительную значимость векторов стратегического развития, определяющую, 
по сути, рейтинговую оценку стратегических функционалов. 
Соответственно, в качестве параметра МСПА, управляемого 
менеджментом предприятия, предложено использовать 
уровень стратегической конкурентоспособности кадровых 
единиц (КЕ), отражающий степень соответствия базовых 
характеристик рабочей силы КЕ требованиям профильного стратегического функционала. Предложенный формат МСПА, аккумулирующий 9 сегментов, обосновывает 
дифференцированное стратегическое позиционирование 
анализируемых КЕ. 
В статье акцентированы следующие моменты.
1.  Стратегическая позиция кадровых единиц (КЕ), имеющих высокий уровень стратегической конкурентоспособВСФ < 1,00);
в)  полное невосприятие (УКЕ
ВСФ = 0).
2.  УКЕ
НСФ — уровень намерений КЕ освоить стратегический функционал, имеющий градации:
9

Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России (№ 4 (73, 2024)  84:5–10
Таганрогского института управления и экономики. 2017. 
№ 2 (26). С. 91–94.
12.	Николаева И.И. Зарубежный опыт мотивации персонала // 
Human Progress. 2018. № 7. С. 4.
13.	Ильченко С.В. Исследование зарубежного опыта мотивации трудовой деятельности персонала // Бизнес и дизайн 
ревю. 2021.  № 1 (21). С. 4. 
14.	Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah 
Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review 
of Management and Marketing. 2017. № 7 (1). Р
. 426–432.
15.	Линец А.А. Правовые аспекты гибкости в организации 
управления персоналом // Вестник Саратовской государственной юридической академии. 2022. № 1. С. 242–253.
References
ности (независимо от значимости профильных векторов 
стратегического развития), является абсолютно устойчивой; 
рекомендуемая КЕ нормативная кадровая стратегия должна 
быть сопряжена с поддержанием достигнутого уровня конкурентоспособности.
2.  Стратегическая позиция кадровых единиц (КЕ), имеющих средний уровень стратегической конкурентоспособности (независимо от значимости профильных ВСР), считается достаточно устойчивой, не требующей кардинальной 
корректировки.
3.  Поскольку стратегическая позиция кадровых единиц 
(КЕ), имеющих низкий уровень стратегической конкурентоспособности (независимо от значимости профильных ВСР), 
является крайне неустойчивой, управленческое решение может приниматься только после диагностики уровня стратегической мотивации КЕ, базирующейся на использовании 
«Анкеты ВНГ (восприятие, намерение, готовность)».
Необходимо подчеркнуть, что предложенный инструментарий специфического (кадрового) портфельного анализа, объединяющий несколько профильных методик, для 
наглядности восприятия проиллюстрирован на условных 
примерах.
Представляется, что изложенный в статье материал, обладающий элементами научной новизны и практической 
(прикладной) востребованностью, достоин тиражирования 
в профильных изданиях.
Литература
1.	 Глинский В.В., Гусев Ю.В., Золотаренко С.Г., Серга Л.К. 
Портфельный анализ в типологии данных: методология 
и применения в поддержке управленческих решений // 
Вестник НГУЭУ. 2012. № 1. С. 25–53.
2.	 Серга Л.К., Никифорова М.И., Румынская Е.С., Хван М.С. 
1.	 Glinsky V.V., Gusev Yu.V., Zolotarenko S.G., Serga L.K. Portfolio analysis in data typology: methodology and applications 
in supporting management decisions // Bulletin of NSUEU. 
2012. № 1. S. 25–53.
2.	 Serga LK, Nikiforova MI, Romanian ES, Hwan MS Applied 
use of portfolio analysis methods // Bulletin of NSUEU. 2012. 
№ 3. S. 146–158.
3.	 Luzhnova N.V. Application of portfolio analysis method in strategic marketing of industrial enterprise // Bulletin of Orenburg 
State University. 2014. № 14 (175). S. 194–199.
4.	 Luzhnova N.V., Razumova M.S. Marketing analysis methods: 
application rules. The second method is the BKG matrix // 
Industrial marketing. 2014. № 4. S. 34-38
5.	 Urmanbekova I.F
., Samadova N.R. Multidimensional (matrix) 
methods and techniques of analysis in marketing research //
Economics and business: theory and practice. 2018. № 2. 
S. 83–88.
6.	 Roman E.V., Zakharenkova I.A. The role of portfolio analysis 
in solving the problem of strategic planning // Scientific aspect. 
2023. № 4. S. 603–610.
7.	 Milyaeva L.G. Theoretical and methodological aspects of strategic personnel management of the enterprise // Social and 
labor research. 2023. № 2 (51). S. 87–99.
8.	 Milyaeva L.G. Theoretical and methodological aspects of motivation and stimulation of labor of personnel of organizations: 
monograph. — Noginsk: ANALYTICS RODIS, 2017.
9.	 Milyaeva L.G. Managing the behavior of the organization’s 
personnel in an innovative environment: monograph. — Novosibirsk: Siberian University Publishing House, 2009.
10.	Alfes K., Shantz A.D., Truss C., Soane E.C. The link between 
perceived human resource management practices, engagement 
and employee behaviour: A moderated mediation model  // 
The International Journal of Human Resource Management. 
2013. № 24 (2). P
. 330–351.
11.	Makarova V.L., Golubeva M.M. Staff motivation study: domestic and foreign experience // Bulletin of the Taganrog Institute 
of Management and Economics. 2017. № 2 (26). S. 91–94.
12.	Nikolaeva I.I. Foreign experience of staff motivation // Human 
Progress. 2018. № 7. S.4.
13.	Ilchenko S.V. Study of foreign experience of staff motivation // 
Business and revue design. 2021. № 1 (21). P
. 4.
14.	Roselina Ahmad Saufi, Yang Xin, Cheng Hongyun, Siti Aishah 
Berhan, Abdullah Al Mamun. The Relationship between Personality Dimensions and Employee Job Commitment in Private Higher Learning Institutions. International Review 
of Management and Marketing. 2017. № 7 (1). R. 426–432.
15.	Linets A.A. Legal aspects of flexibility in the organization 
of personnel management // Bulletin of the Saratov State Law 
Academy. 2022. № 1. S. 242–253.
Прикладное использование методов портфельного анализа // Вестник НГУЭУ. 2012. № 3. С. 146–158.
3.	 Лужнова Н.В. Применение метода портфельного анализа 
в стратегическом маркетинге промышленного предприятия // Вестник Оренбургского государственного университета. 2014. № 14 (175). С. 194–199.
4.	 Лужнова Н.В., Разумова М.С. Методы маркетингового 
анализа: правила применения. Метод второй — матрица 
БКГ // Промышленный маркетинг. 2014. № 4. С. 34–38.
5.	 Урманбекова И.Ф., Самадова Н.Р. Многомерные (матричные) методы и приемы анализа в маркетинговых исследованиях // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. 
№ 2. С. 83–88.
6.	 Роман Е.В., Захаренкова И.А. Роль портфельного анализа 
при решении проблемы стратегического планирования // 
Научный аспект. 2023. № 4. С. 603–610.
7.	 Миляева Л.Г. Теоретико-методические аспекты стратегического управления персоналом предприятия // Социально-трудовые исследования. 2023. № 2 (51). С. 87–99.
8.	 Миляева Л.Г. Теоретико-методические аспекты мотивации 
и стимулирования труда персонала организаций: монография. — Ногинск: АНАЛИТИКА РОДИС, 2017.
9.	 Миляева Л.Г. Управление поведением персонала организации в условиях инновационной среды: монография. — 
Новосибирск: «Сибирское университетское издательство», 
2009.
10.	Alfes K., Shantz A.D., Truss C., Soane E.C. The link between 
perceived human resource management practices, engagement 
and employee behaviour: A moderated mediation model // 
The International Journal of Human Resource Management. 
2013. № 24 (2). P
. 330–351.
11.	Макарова В.Л., Голубева М.М. Исследование мотивации 
персонала: отечественный и зарубежный опыт // Вестник 
10