Управление по целям и ключевым результатам: как распространить методологию OKR на всю организацию

Ветри Веллор
Управление
по целям
и ключевым
результатам
Как распространить
методологию OKR
на всю организацию

OKRS FOR ALL
M O  K R W 
  E O
V V

Ветри Веллор
Управление
по целям
и ключевым
результатам
Как распространить
методологию OKR
на всю организацию
Перевод с английского
Москва, 

УДК 658.51
ББК 
65.291.5
 
В27
Переводчик О. Б
Научные редакторы Н. Г, И. С, Е. Ч
Редактор О. К
Веллор В.
В27 Управление по целям и ключевым результатам: Как распространить методологию OKR на всю организацию / Ветри Веллор ; Пер. с англ. — М. : Альпина 
Паблишер, 2024. — 282 с.
ISBN 978-5-9614-8922-4
OKR — простая, но эффективная система управления, которая помогает организациям ясно определять цели, а затем измерять прогресс по их достижению с помощью 
ключевых результатов. Это один из лучших способов синхронизировать стратегические 
приоритеты всей организации с задачами отделов и конкретных сотрудников, поэтому 
OKR применяют в Google, LinkedIn, Uber, Avito и других компаниях в России и за рубежом. Автор этой книги Ветри Веллор —  
серийный предприниматель, основатель 
сервиса Ally.io и корпоративный вице-президент по продукту Microsoft Viva Goals, 
рассказывает о том, как внедрить и масштабировать OKR в вашем бизнесе, обеспечив 
тем самым ему устойчивый рост. Вы научитесь отслеживать прогресс в выполнении 
бизнес- 
задач, поймете, как OKR дополняет методологию аджайл, повысите вовлеченность сотрудников и скорость принятия решений. Разумное использование OKR сделает 
достижимыми даже самые амбициозные бизнес-цели.
УДК 658.51
ББК 65.291.5
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы 
то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в интернете и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или публичного использования, без 
письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru 
.
© 2023 by Ally Technologies, Inc. All rights reserved. 
This translation published under license with the 
original publisher John Wiley & Sons, Inc.
© LLC «Zerde Publishing», 2024
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2024
ISBN 978-5-9614-8922-4 (рус.)
ISBN 978-1-1198-1159-6 (англ.)

Содержание
Введение ..........................................................................................................................
Часть I. Основы О 
KR
Глава 1. 
Основные понятия. Что  
такое OKR? ...............................................
Глава 2. 
Чем хороши OKR? ............................................................................... 
Глава 3. 
История и эволюция OKR ................................................................. 
Глава 4. 
OKR: заблуждения, ошибки и мифы 
.............................................. 
Часть II. Применение принципов OKR
Глава 5. 
Формулирование целей .................................................................... 
Глава 6. 
Определение ключевых результатов ..............................................
Глава 7. 
Определение ключевых инициатив 
............................................... 
Глава 8. 
Согласование и каскадирование OKR ........................................... 
Глава 9. 
Составление OKR: интерактивная командная сессия 
...............
Глава 10. Часто задаваемые вопросы об OKR (и ответы) .........................
Глава 11. Как сохранять сосредоточенность и отслеживать прогресс ....
  
.  
 
5

Глава 12. Подведение итогов и анализ OKR ................................................. 
Глава 13. OKR компании .................................................................................... 
Глава 14. OKR для отдельных подразделений ..............................................
Часть III. Ведение бизнеса с помощью OKR
Глава 15. Готовьтесь к трудностям ................................................................. 
Глава 16. Определя 
ющий бизнес-ритм: годовое планирование ............ 
Глава 17. Определя 
ющий бизнес-ритм: планирование OKR 
на квартал ........................................................................................... 
Глава 18. Определя 
ющий бизнес-ритм: ежемесячный обзор OKR ........ 
Глава 19. Определя 
ющий бизнес-ритм: еженедельные 
совещания команд 
............................................................................
Глава 20. Определя 
ющий бизнес-ритм: индивидуальные встречи 
....... 
Глава 21. Часто задаваемые вопросы о проверках прогресса OKR ........ 
Част 
ь IV. OKR: первые шаги
Глава 22. Начало: определение ключевых ролей ....................................... 
Глава 23. Пошаговое руководство к внедрению OKR ...............................
Заключение ................................................................................................................
Благодарности ........................................................................................................ 
Об авторе .................................................................................................................. 

Введение
Есть известная притча о трех каменщиках, которую я всегда считал 
лучшей иллюстрацией важности целенаправленной работы.
Однаж 
ды прохожий увидел трех каменщиков — они старательно 
возводили стену, и каж 
дый был полностью поглощен своим занятием.
Прохожий спросил первого каменщика: «Что ты делаешь?» «Я укладываю камни, — ответил тот. — Тружусь в поте лица, чтобы прокормить семью».
Прохожий задал второму каменщику тот же вопрос: «Что ты делаешь?» «Я возвожу высокую, прочную стену», — был ответ.
Наконец прохожий обратился с тем же вопросом к третьему каменщику, который был больше всех увлечен работой. «Что ты делаешь?» — 
«Я строю великолепный собор», — с горящими глазами ответил каменщик.
Как это ни грустно, большинство работников сами не знают, зачем 
они занимаются тем, чем занимаются. Они просто делают то, что им 
говорит начальник, или выполняют очередной пункт должностной 
инструкции.
Если каж 
дая команда и каж 
дый сотрудник в вашей организации 
будут ориентированы на стратегические приоритеты бизнеса и осознают цель своей работы, то все станут более мотивирова 
нны, продуктивны и довольны. Это касается не только строительства соборов, 
но и бизнеса.
 
7

Сегодня предприятия то и дело переживают сбои и неопределенность — будь то из-за технических революций, колебаний рынка, 
финансовой нестабильности, войн или пандемий, переворачива 
ющих 
с ног на голову целые отрасли. Таким предприятиям необходима новая 
модель работы, которая позволила бы им двигаться вперед, по мере 
надобности менять курс и повышать мотивацию сотрудников.
Сотрудники, понима 
ющие, зачем компания ставит себе ту или иную 
цель, интуитивно распознают нюансы концепций и планов: им легче 
оценить риски, увидеть необходимость изменений и возможности, 
которые в противном случае могли бы быть упущены.
Сосредоточившись на главном в вихре повседневной деловой суеты, 
сотрудники остаются в «потоке» и работают очень эффективно. Целеустремленность и согласованность (синхронизация) объединяют коллектив и способствуют сотрудничеству.
Таким образом, задача руководителей — придать работе каж 
дого 
осмысленность, чтобы все сотрудники в организации понимали, что 
они строят собор, а не просто ходят каж 
дый день на работу, чтобы укладывать камень на камень.
Мне пришлось видеть тысячи компаний, которые добивались согласованности, целеустремленности и сосредоточенности, повышали 
устойчивость и рост бизнеса, используя методику постановки, синхронизации и мониторинга целей и ключевых результатов (Objectives 
and Key Results, OKR). Прочтя эту книгу, вы узнаете, как вам и вашей 
компании получить такие же результаты.
Почему именно сейчас?
В марте 2020 г. COVID-19 промчался по всему земному шару и навсегда 
изменил нашу привычную жизнь. Как и большинство руководителей, 
я закрыл офис своей компании и отправил команду работать удаленно, 
понятия не имея, когда мы сможем вернуться и как пандемия изменит 
будущее наших предприятий (по крайней мере, для тех счастливчиков, 
у которых еще оставалось будущее). Поначалу мы надеялись, что все 
это продлится всего несколько недель. Но несколько недель обернулись  
новой нормальностью 
. Изменился сам принцип нашей работы.
8 
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ И КЛЮЧЕВЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Переход к гибридной и удаленной работе произошел в мгновение 
ока, но назревал он в течение многих лет. За предыдущее десятилетие 
все больше сотрудников переходили на гибкий график работы и все 
больше работодателей начинали с этим мириться. Руководители предприятий постоянно находятся под давлением: от них требуют, чтобы 
они все быстрее добивались успеха, но по мере того, как команды 
переходят к распределенным моделям, старые системы, действенные 
при работе в офисе, начинают буксовать и приводят к несогласованности. Привлекать и удерживать таланты стало труднее, чем когда-либо 
ранее. COVID-19 усугубил изменения, преж 
де чем мы успели сориентироваться и подготовиться.
И теперь предприятиям необходимо как можно быстрее приспособиться к этим изменениям, следя при этом, чтобы каж 
дый сотрудник сохранял целеустремленность и мотивацию и способствовал развитию бизнеса.
Я очень рад возможности рассказать вам о том, как методология 
OKR может повысить ценность каж 
дого отдельного сотрудника в вашей 
организации и ускорить развитие бизнеса.
Моя компания Ally.io, которую не так давно приобрела Microsoft, 
разрабатывает программное обеспечение для OKR. На этой системе 
основывается ведение всего нашего бизнеса, на ней строится каж 
дое 
обсуж 
дение и каж 
дая инициатива. В марте 2020 г., когда все мы пытались хоть как-то разобраться во внешних факторах, меня 
ющих нашу 
жизнь, методы OKR помогли всей команде сосредоточиться на главном: на работе и, что еще важнее, на результатах, которых нам требовалось достичь.
Конечно, мой личный опыт использования этих принципов при раскрутке целого ряда компаний очень важен, но еще важнее то, что мы 
вместе с моей командой помогли тысячам других организаций сделать 
то же самое — с помощью OKR и нашего программного обеспечения. 
Я собственными глазами видел, как подобные методы  
влияют на все 
сферы бизнеса: от крупных предприятий до стартапов, от ИТ до производства, от средств массовой информации до здравоохранения, от операционного менеджмента и HR до инжиниринга и продаж.
Как в последний период перемен, так и в предшеству 
ющие годы 
система OKR служила ключом к стабильности очень многих компаний, 
ВВЕДЕНИЕ 
9

включая мою. Она дала нам возможность продолжать масштабироваться 
даже тогда, когда, едва оправившись от первоначального системного 
шока, мы переходили к новой нормальности.
Большинство отраслей начало использовать глобализированную, 
распределенную, а иногда и асинхронную рабочую силу. Это явление 
в сочетании с развитием комплекса технологий, необходимых, чтобы 
к нему приспособиться, а также с всеобщим стремлением к ускорению 
инноваций и роста потребовало обеспечить прозрачность, согласованность и вовлеченность сотрудников в бизнес, который становится все 
более сложным.
Наши предприятия в массе своей сталкиваются с острой потребностью в скорости и гибкости. Одновременно с этим распространение удаленной и распределенной работы порож 
дает новые трудности, 
включая воздействие этой гибридной среды на нашу личную жизнь. 
В новом гибридном мире все отчетливее проявляются четыре ключевые проблемы.
1. Отсутствие согласованности создает узкие места. Во многих 
случаях менеджеры и команды не знают, над чем работают другие отделы, заняты ли они теми же проблемами. Не знают они 
и того, работает ли их собственная группа над самыми актуальными инициативами и к верным ли результатам стремится. 
Подобная бессистемность усугубляется процессами, которые 
зачастую зависят от одного человека или выстроены вокруг 
одной критической точки. Без согласованности работы, необходимой для быстрого и синхронного продвижения вперед, 
темпы бизнеса могут замедлиться почти до полной остановки. 
Есть опасность, что возникнут проблемы с клиентами, а также 
что команды будут дублировать работу друг друга.
2. Потребность в росте и устойчивости сегодня сильна как 
никогда. Почти половина (48%) руководителей говорит, что 
самый большой риск для их бизнеса связан с достижением 
целевых показателей роста *. Сегодня ожидания инвесторов 
* 
PWC Pulse Survey, 2022 https://www.pwc.com/us/en/library/pulse-survey/executiveviews-2022.html.
10 
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ И КЛЮЧЕВЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ