Управление компанией

Управление 
компанией

For
CEOs

Управление 
компанией
Перевод с английского
МОСКВА
2023

В книге упоминаются социальные сети Instagram и/или Facebook — 
продукты компании Meta Platforms Inc., деятельность которой 
по реализации соответствующих продуктов на территории 
Российской Федерации запрещена как экстремистская.
УДК 65.01
ББК 65.291
 
У67
Управление компанией / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 
2023. — 266 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей»).
У67
ISBN 978-5-9614-8033-7
Harvard Business Review —  
ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших 
статей» собраны самые полезные и востребованные материалы HBR для 
генеральных директоров, топ-менеджеров и предпринимателей. Составляющие сборник статьи основаны на практическом опыте выдающихся 
экспертов в области управления и посвящены важнейшим вопросам, с которыми ежедневно сталкивается руководитель малого, среднего или крупного 
предприятия. Это различные аспекты управления рисками и инновациями, 
выстраивание продуктивных отношений с акционерами, привлечение, удержание и мотивация сотрудников, а также адаптация стратегии компании 
к изменяющимся условиям и преодоление кризисов.
УДК 65.01
ББК 65.291
Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, а также запись 
в память ЭВМ, для частного или пуб 
личного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. 
По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru.
© 2019 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business Review 
Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)
ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-8033-7 (рус.)
ISBN 978-1-63369-715-7 (англ.)
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2023

Содержание
ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯ ....................................... 7
Мартин Ривз, Клэр Лав, Филипп Тиллманнс
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ ПОРТФЕЛЕМ .....................23
Банси Нагджи, Джефф Тафф
ВПЕРЕДИ ПЕРЕМЕН .............................................................................39
Почему компаниям не удается 
организационная перестройка
Джон Коттер
ОБНОВЛЕНИЕ БИЗНЕС- 
МОДЕЛИ ...................................................61
Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хеннинг Кагерманн
ЛИДЕРСТВО —  
ЭТО РАЗГОВОР ......................................................85
Борис Гройсберг, Майкл Слинд
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЗАМЫСЕЛ 
....................................................... 101
Гэри Хэмел, К. К. Прахалад
КОГДА ПРЕКРАЩАЕТСЯ РОСТ....................................................... 139
Мэтью Олсон, Дерек ван Бивер, Сет Верри


СОДЕРЖАНИЕ
СЕКРЕТЫ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ............... 169
Гэри Нилсон, Карла Мартин, Элизабет Пауэрс
СФОКУСИРОВАННЫЙ ЛИДЕР 
....................................................... 195
Дэниел Гоулман
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ................................................................. 215
Новая система
Роберт Каплан, Анетт Майкс
ПОДБОР КАДРОВ XXI ВЕКА .......................................................... 237
Клаудио Фернандес- 
Араос
КАК РАБОТАТЬ С АКТИВНЫМ СОВЕТОМ ДИРЕКТОРОВ 
..... 257
Кен Банта, Стивен Гарроу
ОБ АВТОРАХ 
......................................................................................... 263

Вашей стратегии 
нужна стратегия
Мартин Ривз, Клэр Лав, Филипп Тиллманнс
НЕФТЯНАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ СКУПА НА СЮРПРИЗЫ для стратегов. Иногда, конечно, случаются резкие колебания, но и они относительно предсказуемы. Например, специалисты по планированию знают, что глобальное предложение растет и падает по мере того, как меняется 
геополитическая обстановка, открывают и разрабатывают новые 
месторождения. Им известно, что спрос зависит от доходов, ВВП, 
погодных условий и т. п. Поскольку ни компании, ни их конкуренты 
не могут воздействовать на эти факторы, а барьеры для входа высоки, 
никто не в состоянии значительно изменить  
условия игры. Нефтяная 
компания использует свои уникальные возможности и ресурсы таким 
образом, чтобы занять и защитить свою конкурентную позицию 
в этой довольно стабильной отрасли.
Индустрия программного обеспечения интернета станет сущим 
кошмаром для нефтяного стратега. Инновации и новые компании 
появляются постоянно, казалось бы, из ниоткуда, и скорость, с которой они могут наращивать —  
или терять —  
объем и долю рынка, 
все возрастает. Крупные компании, такие как Microsoft, Google или 
Face 
book, могут без предупреждения представить новую платформу 

Н

МАРТИН РИВЗ, КЛЭР ЛАВ, ФИЛИПП ТИЛЛМАННС
Когда дуют холодные ветры
БЫВАЮТ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА, при которых ни один из наших стратегических стилей 
не работает: когда доступ к капиталу или другим критически важным ресурсам серьезно 
ограничен либо резким экономическим спадом, либо  
каким-либо другим катастрофическим событием. Такая суровая среда угрожает самой жизнеспособности компании 
и вынуждает обратиться к иному стратегическому стилю —  
выживанию.
Как следует из названия, стратегия выживания требует от компании фокусировки на обороне: сокращения расходов, сохранения капитала, урезания бизнес- 
портфелей. Это 
краткосрочная стратегия, предназначенная для того, чтобы расчистить путь компании, 
дать ей прожить еще один день. Но она не порождает  
какую-либо долгосрочную стратегию роста. Поэтому компании в режиме выживания должны смотреть в будущее, готовясь оценить условия новой среды и разработать соответствующую стратегию роста 
после окончания кризиса.
или стандарт, фундаментально меняющие основы конкуренции. 
В этой среде конкурентное преимущество достигается за счет того, 
что вы интерпретируете сигналы и реагируете на них быстрее, чем 
ваши конкуренты, быстро адаптируетесь к изменениям или влияете на развитие спроса и предложения за счет своего технологического лидерства.
Очевидно, что стратегии, эффективные в нефтяной про 
мышленности, практически не имеют шансов на успех в такой гораздо 
менее предсказуемой и неустойчивой сфере, как программное обеспечение для интернета. Для выстраивания стратегии для нефтяной 
отрасли и для сферы ПО необходимы разные профессиональные 
навыки, потому что эти отрасли подразумевают разные горизонты 
планирования, в них используют разные инструменты и по-разному 
взаимодействуют с рядовыми сотрудниками, которые воплощают их 
планы. Компании, работающие в таких непохожих условиях, должны 
планировать, разрабатывать и внедрять свои стратегии по-разному. 
Но, как показывают наши исследования, на деле этого не происходит.
И дело не в отсутствии попыток. Результаты недавнего опроса 
BCG, охватившего 120 компаний по всему миру в десяти основных 
отраслевых секторах, демонстрируют, что руководители хорошо осознают необходимость согласовывать процессы разработки стратегии 
с конкретными требованиями конкурентной среды. Тем не менее, 


ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ НУЖНА СТРАТЕГИЯ
Идея вкратце
стилей, каждый из которых подходит для 
определенной среды:
Компании, чьи процессы разработки 
стратегии согласуются с условиями конкуренции, работают лучше, чем те, которые не добиваются такого соответствия. 
И слишком многие используют методы, 
подходящие только для предсказуемых 
сред, —  
даже в крайне нестабильных ситуациях.
В этих случаях руководителям нужна 
стратегия для определения стратегии. 
Сделать правильный выбор поможет 
предлагаемая авторами система. Для 
начала ответьте на два вопроса: «Насколько непредсказуема ваша среда?» 
и «Сколько сил вы должны потратить, 
чтобы изменить эту среду?».
 
y классический стиль (знаком любому 
обучавшемуся в бизнес- 
школе) хорош 
для компаний, работающих в предсказуемой и неизменной среде;
 
y адаптивный стиль —  
более гибкий 
и экспериментальный и гораздо 
более эффективен в непредсказуемых средах, не подверженных изменениям;
 
y формирующий стиль лучше всего 
подходит для непредсказуемых сред, 
которые вы можете изменить;
 
y провидческий стиль («сначала сделаем, а потребители появятся») уместен в предсказуемых средах, поддающихся изменениям.
Исходя из полученных ответов, можно выбрать один из четырех стратегических 
как показал опрос, даже осознавая существенную волатильность 
и изменчивость своей среды, многие руководители на практике 
полагаются на методы, более походящие для предсказуемых и стабильных условий.
Что мешает этим руководителям разрабатывать стратегии таким 
образом, чтобы те соответствовали ситуации? Причиной, как мы 
полагаем, является отсутствие систематического подхода —  
стратегии для разработки стратегии. Здесь мы представляем простую 
систему, которая поможет сделать выбор из четырех стилей планирования стратегии в зависимости от того, насколько предсказуемой 
является ваша среда и насколько вы можете ее изменить. Используя 
эту систему, корпоративные лидеры могут согласовать свой стратегический стиль с конкретными обстоятельствами, связанными с отраслью, бизнесом или географией их рынка.
От того, к какому типу вы отнесете свою стратегию, будет зависит 
то, как вы ее будете разрабатывать. Благодаря четкому пониманию 


МАРТИН РИВЗ, КЛЭР ЛАВ, ФИЛИПП ТИЛЛМАННС
доступных стратегических стилей и соответствующих этим стилям 
условий все больше компаний могут сделать то, что, по нашим наблюдениям, делают преуспевающие организации: использовать свои 
уникальные способности и ресурсы, чтобы обеспечить себе максимально выгодное положение на рынке.
В поисках правильного стратегического стиля
Стратегическое планирование обычно начинается с оценки вашей 
отрасли —  
и такой же анализ должен послужить вам отправной 
точкой для выбора стратегического стиля. Хотя на определение 
стратегии будут влиять многие отраслевые факторы, вы можете 
сузить их число, учитывая только два критических фактора: предсказуемость (как далеко в будущее и насколько точно вы можете 
уверенно прогнозировать спрос, корпоративные результаты, конкурентную динамику и ожидания рынка) и податливость (в какой 
степени вы или ваши конкуренты можете влиять на факторы 
среды).
Поместите эти две переменные в матрицу —  
и получите четыре 
стратегических стиля, которые мы назвали классическим, адаптивным, формирующим и провидческим (см. врезку «Правильный 
стратегический стиль для вашей среды»). Каждый стиль связан 
с различными методами планирования и лучше всего подходит 
для конкретной среды. Слишком часто стратеги объединяют предсказуемость и податливость, полагая, будто любая среда, которая 
может быть сформирована, непредсказуема, —  
таким образом 
они делят мир стратегических возможностей только на две части 
(предсказуемую и неизменную или непредсказуемую и изменчивую), тогда как необходимо учитывать все четыре. Поэтому нас 
не удивило, что компании, в которых стратегический стиль соответствует их бизнес- 
среде, оказываются наиболее эффективными. 
В нашем анализе у компаний, которые выбрали правильный стратегический стиль, совокупный доход акционеров на протяжении 
трех лет был в среднем на 4–8% выше, чем у  
компаний, не следящих за выбором стиля.
Давайте рассмотрим каждый стиль по порядку.
