Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса

ДМИТРИЙ
МАЗУРИН 
ОДИССЕЯ
РОССИЙСКОГО
ТОП-МЕНЕДЖЕРА
КАК 
СДЕЛАТЬ 
БИЗНЕС 
СИЛЬНЕЕ 
В ЭПОХУ 
КРИЗИСА
Москва
2023

УДК 659.23
ББК 65.291.2
 
М13
Мазурин Д.
М13  
Одиссея российского топ-менеджера : Как сделать бизнес сильнее в эпоху 
кризиса / Дмитрий Мазурин. — М. : Альпина ПРО, 2023. — 138 с.
ISBN  
978-5-206-00091-7
Привлечение консультантов для реализации изменений в бизнесе давно стало 
обычной практикой в крупных и известных компаниях, а вот российский малый 
и средний бизнес только осваивает этот ресурс своего развития.
В форме диалога руководителя компании и консультанта по управлению книга 
раскрывает мощный потенциал их профессионального партнерства в условиях череды 
кризисов и испытаний. Следуя за героями повествования, читатели пройдут все 
этапы реальной истории: от осознания необходимости перемен и принятия решения 
работать с консультантом по управлению до поддержки и реализации изменений; 
зададут непростые вопросы и получат честные ответы; узнают, как правильно провести бизнес- 
диагностику и эффективно применить ее результаты, выведя бизнес 
на новые уровни клиентоориентированности и конкурентоспособности.
Книга адресована в первую очередь собственникам, топ-менеджерам и консультантам, но также будет полезна широкому кругу руководителей среднего звена 
и  
владельцам стартап 
ов.
УДК  659.23
ББК  65.291.2
Все права защищены. Никакая часть этой книги не  может быть 
воспроизведена в  какой бы то ни было форме и  какими бы то ни 
было средствами, включая размещение в сети  
Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или 
публичного использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу mylib@alpina.ru
© Мазурин Д., 2022
© Оформление. ООО «Альпина ПРО», 2022
ISBN  
978-5-206-00091-7

СОДЕРЖАНИЕ
ОbЧЕМ ЭТА КНИГА  ........................................................................  6
Часть 1.  ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ  ............................  8
Глава 1. История, подслушанная уbвасbвbкомпании  
.................  10
Усталость как неизменный результат коммуникаций, 
илиb«Кbпуговицам претензий нет!»  .....................................  10
Глава 2. Немного скучной теории оbнескучных 
изменениях  ...................................................................  13
Источник перемен вbбизнесе  ............................................  13
Вызовы 2020-х  ...............................................................  15
Часть 2.  ДЫШИТЕ ГЛУБЖЕ! ИДЕТ ДИАГНОСТИКА БИЗНЕСА  .........  20
Глава 3. Подвиг первый: осознание  
....................................  22
«Болит» уbкаждого топ-менеджера по-своему  ......................  22
Что неbтак соbстилями управления, или Гдеbже уbэтих 
сотрудников кнопка?  
.......................................................  25
«Сломанный телефон» иbзаконы восприятия  ........................  27
Глава 4. Подвиг второй: решение 
оbнеобходимости перемен  ...............................................  31
Первый шаг кbпеременам. Движение иbсопротивление  ..........  31
Три причины, почему компании нужна бизнес- 
диагностика. 
Как оценить  
качество  
диагностики   
....................................  36
Свой среди чужих, чужой среди своих  ...............................  39
«Совет вbФилях». Пара слов оbтактике наbоснове данных 
разведки  ......................................................................  42
Часть 3.  ОПРЕДЕЛЯЕМ ПОПУТНЫЙ ВЕТЕР. 
 
ВИДЕНИЕ, ЦЕЛИ, СТРАТЕГИЯ  ........................................  46
Глава 5. Подвиг третий: видение перспектив 
иbопределение стратегии  
.................................................  48
Дорожная карта поbрезультатам диагностики  
.......................  48
Всегдаbли нужна стратегия?  
..............................................  51
Рыночное прозрение. Все уверены, что всё давно знают…  .....  57
3

СОДЕРЖАНИЕ
Глава 6. Подвиг четвертый: команда реформаторов иbпропаганда
нового видения  
..............................................................  65
Команда реформаторов  ..................................................  65
Про ценность  ................................................................  69
Почему написание стратегии нельзя поручать консультанту  ...  73
Как мы писали стратегию  
.................................................  75
Часть 4.  МУКИ ВНЕДРЕНИЯ  
........................................................  84
Глава 7. Подвиг пятый: создание условий 
для реализации изменений иbборьба сbнепреодолимыми 
препятствиями  
...............................................................  86
Ночной разговор  
............................................................  86
«Холодный душ»  
.............................................................  91
Маркетинг: первый пошел!  ...............................................  94
Глава 8. Подвиг шестой: первые победы  
.............................  99
Скорые результаты, закрепление успехов иbуглубление 
перемен  .......................................................................  99
Внешняя иbвнутренняя мотивация  
....................................  102
Важная победа, которой вначале неbпридали 
большого значения  
.......................................................  107
Часть 5.  КАК МЫ УДЕРЖИВАЛИ ИЗМЕНЕНИЯ  ............................  112
Глава 9. Что считать результатом проекта 
поbразвитию бизнеса  ....................................................  114
Каков результат проекта? ...............................................  114
Про неустойчивое равновесие  .......................................  116
Глава 10. Подвиг седьмой: закреплениеbдостигнутых успехов 
иbуглубление перемен  
...................................................  121
Согласие неbзначит исполнение  ......................................  121
Точка невозврата  .........................................................  124
Часть 6.  ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯb ...............................................  126
Глава 11. По пути вперед, глядя вbзеркало заднегоbвида  .......  128
Инерционность бизнес- 
систем, 
илиbПотребность бизнеса вbволшебном пенделе  ................  128
Сложная судьба услуги, способной стать 
мощным ресурсом развития компании  .............................  133
Консалтинг- 
зависимость: гдеbостановиться, 
или «Мы вbответе заbтех, кого приручили»  .........................  135
Ухожу, ноbнеbпрощаюсь  .................................................  137

Посвящается моим родителям,
жене и сыновьям

ОbЧЕМ ЭТА КНИГА
Однажды на лекции по бизнес- 
моделированию меня спросили, какие изменения я считаю самыми значимыми в бизнес- 
среде за последние десять лет.
Я задумался. И сформулировал три.
Первое: в разы выросшие объем и скорость распространения информации. В итоге перед многими компаниями, которые не придавали значения 
системной работе с данными для принятия управленческих решений и отлаживания процессов, встала проблема, где искать и  откуда оперативно 
получать информацию и как проверить ее достоверность.
Второе: как никогда острая заинтересованность в системном анализе 
поступившей информации с целью своевременного принятия качественного 
управленческого решения. Это вызвало внезапное повышение спроса бизнеса на маркетинговых аналитиков, а также на компетенции в стратегическом 
маркетинге в целом.
Третье: возросшая осознанная потребность бизнеса в  периодической 
диагностике и анализе своей бизнес- 
модели с точки зрения ее гибкости и мобильности как обязательного условия выживания в стремительно меняющемся мире. Причем нужны рекомендации не только по устранению проблем, но и по участию в их решении. На эту роль все чаще стали приглашать 
профессиональных консультантов по управлению изменениями.
Отмечу, что в  известных крупных компаниях привлечение бизнес- 
консультантов стало обычной практикой. Российский малый и  средний 
бизнес только осваивает этот ресурс развития.
Я решил написать эту книгу как ответ на десятки вопросов моих коллег 
и партнеров из данного сегмента и рассказать о том, чем занимаюсь уже 
давно, а именно:
• 
на  реальных примерах из  личной практики показать, как партнерство российского бизнеса и  консультанта по  управлению позволило 
6

О ЧЕМ ЭТА КНИГА
в непростой для компании момент пересмотреть подходы к управлению бизнесом и успешно адаптироваться под рыночные изменения;
• 
объяснить, кто такие современные консультанты по управлению и в чем 
их ценность для компаний, остро почувствовавших необходимость 
своевременного эффективного встраивания в  быстро меняющийся 
мир, особенно для тех, кто на рынке уже давно;
• 
изложить, как выбирать консультанта и  каким образом выстраивать 
продуктивные отношения между бизнесом и консалтингом по управлению, чтобы не попасть в ловушку инфоцыган 
1,  
активно продающих 
свои услуги в информационном пространстве.
На страницах книги в режиме диалога представителей некой российской компании — собственника и руководителей среднего звена — с консультантом по управлению описан реальный проект по развитию бизнеса 
от начала до конца и даны ответы на десятки актуальных вопросов, показаны очевидные выгоды такой синергии. Подняты знакомые многим бизнесменам проблемы, описаны модели поведения и взаимодействия сотрудников компании, их меняющееся по ходу проекта отношение к консультанту.
Следуя за героями повествования, читатель пройдет все этапы проекта 
и  совершит семь подвигов современного российского топ-менеджера — 
от осознания необходимости перемен в бизнесе и непростого решения нанять консультанта по управлению до совместной поддержки запущенных 
в компании изменений. Вместе с героями книги читатель получит честные 
ответы на непростые вопросы.
Автор стремился писать в легком самоироничном стиле, ведя рассказ 
от  первого лица. Это книга- 
исповедь профессионального консультанта, 
который сам побывал в шкуре топ-менеджера. Вы узнаете, насколько шире 
видятся и глубже воспринимаются им теперь до боли знакомые по прошлой жизни проблемы. Особая ценность книги заключается в том, что она 
описывает современные реалии российского бизнеса. Возможно, она разрушит некоторые стереотипы об управленческом консалтинге, подсказав 
и показав еще один мощный ресурс развития вашей компании.
 
Приглашаю вас прожить эту увлекательную историю. 
1 
Инфоцыгане — люди, предлагающие консультации, курсы, тренинги, книги иbдругие 
обучающие материалы, которые неbнесут никакой реальной ценности. Часто компилируют 
чужие материалы, занимаясь откровенным плагиатом. Представляются консультантами, 
бизнес-тренерами, коучами иbпр.

ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН 
ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ
1
ЧАСТЬ
ЕЖЕДНЕВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРА 
ЕЖЕДНЕВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРА 
Дата
Что  ну ж но  с де л ат ь?  
Дата
  Что  нуж н о  с де л ат ь?
1. Найти консультанта по управлению
(гд е???)
2. Встреча. Знакомство. Решение
о сотрудничеств е (подготовить вопросы!)
3. Выяснить: как воспринимают 
в компании обращение к консультанту?
4. Принять решение о старте изменений →
Подписать контракт.

глава 1 
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ У ВАС В КОМПАНИИ
глава 2 
НЕМНОГО СКУЧНОЙ ТЕОРИИ О НЕСКУЧНЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ
ЕЖЕДНЕВНИК КОНСУЛЬТАНТА
ЕЖЕДНЕВНИК КОНСУЛЬТАНТА
  Что  ну ж но  сдел ат ь?
Дат а
Что  ну ж но сдел ат ь?
Дат а
1. Выявить причину обращения.
2. Установить контакт
и расположить к себе.
3. Опред елить, смогу ли помочь.
4. Выяснить степень зрелости руководства 
и его готовности участвовать в проекте лично.

гл ава 1 
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ 
УbВАСbВbКОМПАНИИ
Усталость как неизменный результат коммуникаций, 
илиb«Кbпуговицам претензий нет!»
Чуда неbслучилось. Годовой план реализации компания снова неbвыполнила.
«Не, нуbкак это называется!» — вbотчаянии думал Генеральный директор, нервно откинувшись наb спинку кресла. Вb ушах стоял звон отb шумной перепалки наbтолько что закончившемся, уже последнем вbуходящем 
году план-факте. Он прокручивал вbголове всю неbвнушающую оптимизма 
беседу, начиная соbсвоего негодующего вступления:
 
— Тыbж клялся, что под конец года реализация будет  
тип-топ! Как так — 
минус 15% поbитогам года?! Это яbеще неbсводил чистую прибыль…
 
— Я-то при чем? — оправдывался Руководитель отдела продаж, понимая, что отмолчаться неbполучится.b— Уbмоих продавцов почта завалена 
входящими поb неотгруженным заказам. Иb уже который раз вb году нет 
товара наbскладе. НуbНЕ-ТУ! Сколько можно поднимать эту тему?! Наbкаж10

г л а в а  1
ИСТОРИЯ, ПОДСЛУШАННАЯ УbВАСbВbКОМПАНИИ
дом совещании одно иbтоbже — ничего неbменяется. Аbкрайний, конечно, всегдаbя. Яbвот неbпойму, почему наш склад постоянно завален тем, 
что иbблизко никому неbнужно. Ноbтого, чего клиенты ждут, днем сbогнем 
неbсыщешь!
 
— Аbнеbнадо понимать! — вспылил Руководитель отдела закупок иbлогистики.b— Склад завален тем, что привезли поbзаказу — кем сформированному? Нашим доблестным маркетингом! Как сейчас помню их фееричную 
презентацию вb начале года. Обещали рынок взорвать. Прогнозировали 
умопомрачительный оборот. Вb  
курилке-то все говорили, что серьезных 
исследований иbопросов так никто иbнеbпред 
ставил. Аbзаказ опять сформировали поbпринципу «пол — палец — потолок». Хорошо, что заказ всеbже 
урезали наb30%, аbтоbбылоbб еще веселее…
 
— Яbсмотрю, тут все мегаспецы вbмаркетинге! — вспыхнула Руководитель отдела маркетинга.b— Во-первых, наша логистика, судя поbвсему, запамятовала, как сама требовала отbнас обеспечить такие объемы заказов, 
чтобы пройти поb закупочным ценам. Во-вторых, прогноз спроса отb нас 
был! Иbсделан он был наbосновании данных статистики продаж заbпоследние три года. Аbпродажам напомню: вbпрошлом году яbслышала туbже песню про недостаток товара наbскладе. Просили — получите. Кто знал, что 
спрос так изменится!
 
— П 
росить-то просили. Ноbкогда этот товар прибыл наbсклад? Нужно 
было  
в первом квартале. Аbон прибыл только кbконцу второго! — отбивался Руководитель отдела продаж.
 
— Аbяbпредупреждал, что вырастут логистические плечи,b— продолжал 
Руководитель отдела закупок иbлогистики.b— Иbнеbмы, аbпродажи просили 
закупку поbмаксимально низким ценам. Маржа 
2 уbних, понимаете ли, падала! 
Вендор 
3 вbответ потребовал увеличить объем годовой закупки. Аbбыстрее 
чем заbполгода столько неbпривезти — даже неbпроизвести. Иbуже сто раз 
говорил: текущих складских помещений под такой объем неbхватит! Чтобы 
столько товара разместить, нужно или продать все неликвиды иbзапчасти, 
или увеличить площадь. Что мне отвечали? «Сейчас свободных денег нет, 
придумай  
что-нибудь!»
 
— Вbкомпании есть финплан, иbкомпания живет поbнему,b— спокойно 
иbуверенно вступил вbразговор Финансовый директор.b— Напомню, здесь 
все получают среднерыночную зарплату. Наbпостоянной основе. Вне зависимости отbвыполнения плана.
2 
Маржа (экон.) — разница между себестоимостью товара иbценой, поbкоторой продают товар.
3 
Вендор ( 
бизнес-жаргон, англ. vendor) — компания, производящая и/или поставляющая 
товары иbуслуги под собственным брендом.
11

ч а с т ь1
ВЕТРЫ ПЕРЕМЕН ДУЮТ ВСЕ СИЛЬНЕЕ
 
— Финплан есть — продаж нет! — съязвил Руководитель отдела закупок 
иbлогистики.b— Изbпривезенного ничего толком неbпродается. Все такbже 
лежат наbскладе неликвиды прошлых лет. Склад забит. Уbменя, знаете ли, 
KPI наbоборачиваемость иbнеликвиды. Аbвы тут сbмаркетингом столько денег заморозили иbвесь склад заняли. Пока неbпродадите товар, неbповезу 
ничего. Уbменя ниbоборотки, ниbместа.
 
— Коb  
мне-то какие претензии?! — завелся теперь уже Руководитель 
отдела продаж.b— Яbработаю сbвходящими заказами. Маркетологи планировали — вот кbним иbвопросы. Чем они там занимаются, одному  
богу известно. Запросов наbпривезенный товар нет. Мы иbтак пытаемся его толкнуть при первом случае. Кстати, маркетинговый бюджет наb следующий 
год защитили? Вот пусть иbдумают, как продвигать то, что теперь никому 
неbнужно!
 
— Б 
юджет-то они защитили! — неb унимался Руководитель отдела 
закупок иb логистики.b — Вот увидите, подготовят очередную красивую 
презентацию, наговорят кучу непонятных умных слов про бренд, репутацию иbпрочую ерунду, аbпотом опять все свалят наbпродажи иbлогистику. 
Выbмне другое объясните: маркетинг нам зачем? Зарплату они заbчто получают?
 
— Нуbпрям как уbРайкина 
: « 
К пуговицам претензии есть?». Давайте неbзабывать, что мы компания, аb неb собранные под одной крышей удельные 
княжества соbсвоими частными интересами,b— сдерживаясь изbпоследних 
сил, держала оборону Руководитель отдела маркетинга.b— Сколько раз 
яbпросила собраться иbобсудить наши цели иbзадачи, разделить функционал, определить границы ответственности, выработать стратегию, разработать единый план действий. Всем некогда. При слове «маркетинг» вы 
все только улыбаетесь. Мыbже вынуждены вариться вbсобственном соку, 
нам даже целей иbзадач толком никто поставить неbможет. Все, что уbнас 
есть,b— отчеты поbреализации 
.
Ситуация накалялась. Генеральный директор молча наблюдал заbпроисходящим иbчувствовал, что еще чуть-чуть — иbпроцесс общения выйдет из-под контроля. Спектакль нужно было заканчивать, он все равно 
ниbкbчему неbприведет, кроме личных обид.
 
— Так, все свободны,b— сказал Генеральный директор.b— Без премий 
так без премий. Сbнаступающим, товарищи 
.
Дверь вbкабинет закрылась. Настала долгожданная тишина.
 
— Господи, какbже яbустал отbвсего этого! — Он закрыл глаза иbобхватил голову руками 
.
Внезапно почувствовал пульсирующую головную боль. «Еще неbхватало!..» Неуверенным движением он взялся заbручку верхнего ящика стола, 
12