Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений

В. П. Савчук
диагностика
ПРЕДПРИЯТИЯ
поддержка управленческих
решений
4-е издание, электронное
Москва
Лаборатория знаний
2024

УДК 658.012.4
ББК 65.290-2
С13
Савчук В. П.
С13
Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений / В. П. Савчук. — 4-е изд., электрон. — М. : Лаборатория
знаний, 2024. — 176 с. — Систем. требования: Adobe Reader XI ;
экран 10". — Загл. с титул. экрана. — Текст : электронный.
ISBN 978-5-93208-699-5
Рассмотрен комплекс вопросов финансовой диагностики и мониторинга
деятельности предприятия с позиций принятия обоснованных управленческих решений. Методические положения диагностики иллюстрируются на
сквозном примере предприятия, имеющего характерные для отечественной
экономики особенности. Вопросы финансового анализа рассмотрены в их
органической взаимосвязи со стратегией и маркетингом, а также внутренними бизнес-процессами предприятия. Большое количество численных
примеров, практических расчетов и деловых ситуаций способствует приобретению устойчивых практических навыков.
Для руководителей предприятий, финансовых директоров и менеджеров
всех уровней, а также для преподавателей и студентов экономических
специальностей университетов и слушателей программ MBA.
УДК 658.012.4
ББК 65.290-2
Деривативное издание на основе печатного аналога: Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений / В. П. Савчук. — М. : БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2004. — 175 с. : ил. — ISBN 5-94774-195-4.
В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных
техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от
нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации
ISBN 978-5-93208-699-5
© Лаборатория знаний, 2015

Содержание
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Раздел 1. Диагностика и ее роль в управлении предприятием . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Об 
щие по 
ло 
же 
ния и прин 
ци 
пы диа 
гно 
с 
ти 
ки . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Пред 
ва 
ри 
те 
ль 
ная диа 
гно 
с 
ти 
ка пред 
при 
я 
тия 
для вы 
яв 
ле 
ния проб 
ле 
мных об 
ла 
с 
тей де 
я 
те 
ль 
но 
сти . . . . . . . . . . . . 10
1.3. Сба 
лан 
си 
ро 
ван 
ная си 
с 
те 
ма по 
ка 
за 
те 
лей де 
я 
те 
ль 
но 
сти 
как ин 
ст 
ру 
мент ана 
ли 
за и под 
дер 
ж 
ки при 
ня 
тия ре 
ше 
ния . . . . . . . . . 17
Раздел 2. Диа 
гно 
с 
ти 
ка пред 
при 
я 
тия с по 
мо 
щью ба 
лан 
са и от 
че 
та о при 
бы 
ли. . . . . 28
2.1. Основ 
ные по 
ня 
тия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.2. Ха 
рак 
те 
ри 
сти 
ка ак 
ти 
вов пред 
при 
я 
тия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.3. Ха 
рак 
те 
ри 
сти 
ка обя 
за 
тельств пред 
при 
я 
тия. . . . . . . . . . . . . . . . . 45
2.4. Ха 
рак 
те 
ри 
сти 
ка соб 
ст 
вен 
но 
го ка 
пи 
та 
ла пред 
при 
я 
тия . . . . . . . . . . . 48
2.5. Ха 
рак 
те 
ри 
сти 
ка от 
че 
та о при 
бы 
ли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Раздел 3. От 
чет о дви 
же 
нии де 
неж 
ных средств и его ис 
по 
ль 
зо 
ва 
ние 
    для диа 
гно 
с 
ти 
ки пред 
при 
я 
тия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Раздел 4. Го 
ри 
зон 
та 
ль 
ный и вер 
ти 
ка 
ль 
ный ана 
лиз фи 
нан 
со 
вой от 
чет 
но 
сти 
    пред 
при 
я 
тия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Раздел 5. Диа 
гно 
с 
ти 
ка пред 
при 
я 
тия с по 
мо 
щью фи 
нан 
со 
вых ко 
эф 
фи 
ци 
ен 
тов . . . . 72
5.1. Си 
с 
те 
ма фи 
нан 
со 
вых ко 
эф 
фи 
ци 
ен 
тов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.2. По 
ка 
за 
те 
ли опе 
ра 
ци 
он 
но 
го ана 
ли 
за . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
5.3. По 
ка 
за 
те 
ли опе 
ра 
ци 
он 
ных из 
дер 
жек . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
5.4. По 
ка 
за 
те 
ли эф 
фек 
тив 
но 
сти управ 
ле 
ния ак 
ти 
ва 
ми . . . . . . . . . . . . . 79
5.5. По 
ка 
за 
те 
ли лик 
вид 
но 
сти . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
5.6. По 
ка 
за 
те 
ли при 
бы 
ль 
но 
сти (рен 
та 
бе 
ль 
но 
сти) . . . . . . . . . . . . . . . . 87
5.7. По 
ка 
за 
те 
ли струк 
ту 
ры ка 
пи 
та 
ла . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
5.8. По 
ка 
за 
те 
ли об 
слу 
жи 
ва 
ния дол 
га. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
5.9. Ры 
ноч 
ные по 
ка 
за 
те 
ли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Раздел 6. Мо 
ни 
то 
ринг те 
ку 
ще 
го со 
сто 
я 
ния пред 
при 
я 
тия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Раздел 7. Фи 
нан 
со 
вый ана 
лиз ры 
бо 
кон 
сер 
в 
но 
го ком 
би 
на 
та с точ 
ки зре 
ния 
    за 
пад 
но 
го ин 
ве 
сто 
ра . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Раздел 8. Кон 
т 
ро 
ль 
ные во 
про 
сы, упраж 
не 
ния и за 
да 
чи . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8.1. Контрольные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
8.2. Задания с решениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
8.3. Задания для самостоятельного решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
8.4. От 
ве 
ты к за 
да 
ни 
ям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Спи 
сок ли 
те 
ра 
ту 
ры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Введение
Основная цель книги – показать менеджерам предприятий как и когда следует диагностировать «финансовое здоровье» предприятия и как результаты диагностики использовать для принятия текущих решений. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие
должно пройти не менее основательную диагностику прежде, чем приступить к трансформации. Что же делать после того, как диагностика проведена, найдены «болевые
точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия, и, казалось бы, цель достигнута. Успокаиваться нельзя «ни на минуту». Каждый врач знает,
что любой его выздоровевший больной нуждается в постоянном контроле здоровья,
основательном, скажем, раз в году, и менее основательном, ежемесячно. Точно также
следует контролировать финансовое здоровье предприятия. Автор стремился показать,
как сбалансировать процесс диагностики, оптимально сочетая (1) основательное обследование состояние предприятия с (2) текущим мониторингом деятельности по наиболее
характерным аспектам деятельности.
Вопросы финансовой диагностики рассматриваются в книге в совокупности с вопросами комплексного анализа предприятия. Этот процесс формализован путем использования сбалансированной системы показателей деятельности предприятия, которая в настоящее время является «хитом сезона» в управлении предприятием.
Книга представляет собой учебное пособие, в котором делается попытка решить две
главные задачи. Во-первых, это более или менее систематическое изложение основ представления финансовой информации о текущем состоянии предприятия в виде баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денег. Подробно излагается интерпретация каждой
статьи баланса и отчета о прибыли. Особое внимание уделяется процедуре составления
отчета о движении денег. Данный вопрос является наименее изученным в отечественной
литературе. Изложены два существующих метода составления отчета о движении денег:
прямой и косвенный. Показано отличие между этими двумя методами с точки зрения последующего принятия решений.
Вторая задача книги состоит в построении системы финансовых показателей (коэффициентов), которая дает представление о текущем состоянии и результативности деятельности предприятия за конкретный период. Автор стремился максимально систематизировать представление о финансовых показателях в наиболее прагматическом ключе.
Это должно позволить читателю построить свою собственную систему показателей, в
наибольшей мере соответствующей особенностям его бизнеса и существующей культуре
его ведения.
Отличительной особенностью изложения материалов является то, что все методические вопросы рассматриваются на основе сквозного примера компании SVP, которая живет и работает, испытывая характерные для настоящего времени трудности, и пытается
побороть эти трудности. Финансовая диагностика помогает разобраться в причинах проблем предприятия и рекомендовать пути их решения.
В книге помещены деловые ситуации, которые построены на основе реальных предприятий и могут служить в качестве примера практического воплощения излагаемых в
книге технологий диагностики.
Пособие снабжено также большим количеством контрольных вопросов и расчетных
задач. Способность ответить на все вопросы и решить все предложенные задачи свидетельствует о достаточном усвоении читателем основного материала пособия.

Раздел 1
Диагностика и ее роль
в управлении предприятием
1.1. Общие положения и принципы диагностики
Если мы исходим из того, что предприятие должно рассматриваться как механизм,
пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Подобно
тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед
началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику
прежде, чем приступить к трансформации. Данная аналогия является весьма уместной,
многие западные финансовые менеджеры используют термин «финансовое здоровье» (financial health). Предположим, что диагностика проведена, найдены «болевые точки» бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия, и, казалось бы, цель
достигнута. Но успокаиваться рано. Каждый врач знает, что любой его выздоровевший
больной нуждается в постоянном контроле здоровья, основательном, скажем раз в году
(это, кажется, называется диспансеризацией) и менее основательном, ежемесячно. Точно
также следует контролировать финансовое здоровье предприятия. По меньшей мере, раз в
году предприятие должно «сдавать по возможности» все анализы, а ежемесячно – только
часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения последующего возможного ухудшения состояния.
А что делать, если предприятие имеет сравнительно хорошее финансовое здоровье?
Нужно ли о нем беспокоиться? Каждый человек, особенно в возрасте, взяв на вооружение
медицинскую аналогию, понимает, что данный вопрос является глупым. В условиях современной конкуренции сохранить финансовое здоровье чрезвычайно нелегко. Если
предприятие постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро выяснится,
что финансовые результаты компании стали существенно хуже, чем в прошлом периоде.
Операционный механизм предприятия становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата.
Понимая важность данного тезиса, у менеджера возникает вопрос, что и как следует
контролировать? Обратимся опять к медицинской аналогии. Когда врач получит результаты ваших анализов, он обязательно начнет выяснять, каков ваш образ жизни. Другими
словами, что же в образе жизни пациента привело к такому его состоянию. Говоря языком
более характерным для менеджмента, врач начинает изучать основные процессы жизнедеятельности пациента. Сейчас очень популярен термин «бизнес-процесс». В самом деле,
чтобы лучше понять причины «финансового нездоровья» предприятия, необходимо глубоко изучить основные бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить.
Многим может показаться несерьезной медицинская аналогия. Дескать тут бизнес, а
здесь медицина. Автор очень далек от медицины, но он, как и любой читатель этой книги,
знает, что медицина появилась очень давно и совершенствовалась столетиями, в то время
как у современного менеджмента не более ста лет активного существования. И почему бы
не использовать «все лучшее», что достигнуто человечеством.

Раздел 1
На этом можно прекратить проведение простых популярных сравнений. Говоря более профессиональным языком, в диагностике предприятия существуют два основных
объекта анализа:
1) результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент;
2) основные бизнес-процессы предприятия.
Таким образом, мы формулируем первое положение диагностики, которое определяет две сферы приложения (см. рис. 1.1).
Рис. 1.1. Объекты диагностики предприятия
Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать тематику данной
книги, посвященной финансовой диагностике, с общим диагностическим процессом.
Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей. Финансовые показатели
должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в течение месяца или квартала,
потом посчитали финансовые показатели и «прослезились» – оказалось хуже, чем в прошлом периоде. Спрашивается почему? Ответить на этот вопрос принципиально нельзя,
если использовать только финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика
не делается сама по себе – она служит целям управления. А управлять предприятием с помощью только финансовых коэффициентов – это то же самое, что управлять автомобилем,
используя зеркало заднего вида. Это в одинаковой степени относится как к левой, так и к
правой стороне рис. 1.1. Анализировать следует не только бизнес-процессы, обеспечивающие «финансовую функцию» предприятия, но и все основные бизнес-процессы, связанные с
деятельностью предприятия.
Остановимся на структуре диагностики. Начнем с диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики
весьма обширен, он включает большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее,
третье, положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной
достаточности использования методов финансового анализа. Суть принципа чрезвычайно
проста – для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений. Практическая
полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели «кладутся на стол» генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для
целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою
очередь, «подберет» соответствующие финансовые показатели. Дело в том, что основная

Диагностика и ее роль в управлении предприятием
7
задача финансового директора – указать «слабые места» бизнеса, говоря образно, «доложить начальству», кто и где плохо работает. На этом миссия финансового директора заканчивается, он «умывает руки» до следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут
служить основой для поощрения работников, если результаты бизнеса улучшились.
Если говорить о практическом воплощении принципа разумной достаточности, то на
основе своего опыта работы с отечественными предприятиями, автор считает достаточным
ограничиться набором средств финансовой диагностики, представленным на рис. 1.2.
Инструментарий
финансовой
диагностики
Непосредственное
использование данных
финансовой отчетности
Горизонтальный и
вертикальный анализ
финансовой отчетности
Использование финансовых
показателей
(коэффициентов)
Рис. 1.2. Инструментарий финансовой диагностики
Остановимся коротко на содержании каждой из составляющих. Непосредственное
использование данных финансовой отчетности является первым, но не основным шагом
финансовой диагностики. Прежде всего подчеркнем разницу между понятиями «информация» и «данные». Под информацией в области финансового менеджмента обычно понимается набор каких-либо сведений, главным образом количественного характера, которые в той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на основе
этой слабо структурированной информации принципиально невозможно произвести эффективную диагностику. Термин «данные» предполагает некоторую степень организации
информации, причем порядок упорядочивания информации служит целям ее использования.
Первый этап структурного упорядочивания финансовой информации как раз и состоит в составлении финансовой отчетности, когда финансовые данные организуются по
специальным форматам, образующим баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств. Можно ли произвести обстоятельный анализ предприятия с помощью этих данных? Принципиально, да. Но это может сделать только опытный финансист.
Еще ранее было упомянуто, что конечным потребителем результатов диагностики является высшее руководство, и «не царское это дело» копаться в данных баланса и отчета о
прибыли. Руководителю необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная система данных. В то же время получить ответы на некоторые более уточняющие
вопросы можно только на основании первичных финансовых отчетов. Какие же обобщающие данные можно извлечь непосредственно из финансовых отчетов? Во-первых, сумму основных и оборотных средств предприятия, величину его задолженностей и собственного капитала. Далее, данные по величине операционной и чистой прибыли из отчета
о прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о движении денежных средств.
Горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности является следующей стадией упорядочивания финансовой информации. Его содержание чрезвычайно
просто. В горизонтальном анализе сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношениях) основные статьи баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных
средств. В вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в относительном (процентном) выражении.

Раздел 1
Данный инструментарий финансовой диагностики иллюстрирует четвертое положение финансовой диагностики, которое можно сформулировать как принцип сравнимости. Суть этого принципа состоит в том, что сами по себе финансовые показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с каким-то
другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики. Существуют два вида
показателей для сопоставления:
1) показатели данного предприятия за предшествующие периоды;
2) аналогичные показатели других предприятий, принадлежащих той же отрасли (обычно предприятий-конкурентов).
Данное положение символизирует прагматическую простоту основной цели диагностики – по результатам диагностики следует сделать по возможности два вывода.
1. Состояние предприятия по сравнению с предшествующими периодами (ухудшилось
или улучшилось).
2. Успехи нашего предприятия по сравнению с успехами конкурентов.
В данном контексте уместно упомянуть пришедшее «из глубины социалистических
лет» понятие норматива. Во многих книгах по финансовому анализу наряду с определением того или иного финансового показателя обычно указывают его целевой норматив, например, сумма заемных средств не должна превышать 50% общей суммы источников финансирования. Дескать, в этом случае предприятие будет иметь достаточную финансовую
автономию и ему не грозит банкротство. Утверждения подобного рода являются, мягко
говоря, наивными и непрофессиональными. Дело в том, что самой высокой оценкой эффективности менеджмента предприятия является его способность успешно работать за
счет «чужих денег», т. е. заемных источников. Достаточно вспомнить, что активы, пожалуй, самой успешной компании всех времен General Motors капитализируются в настоящее время 90% заемных финансовых ресурсов.
Что же является методическим заменителем норматива финансового показателя? Традиционно в мировой практике используют «средние по отрасли» значения финансовых показателей. Эти значения оцениваются каждый год на основании фактических результатов
деятельности реальных предприятий с учетом отраслевой принадлежности и масштаба деятельности. Например, можно найти средние показатели по деревообрабатывающим предприятиям с величиной валовой выручки от 5 до 10 млн долл. Многие отечественные менеджеры берут эти ориентиры для сопоставления с результатами диагностики собственных
предприятий.
Если же таких данных нет, или они не сопоставимы, то единственным источником
сравнения является такой показатель предприятия за прошедший период. Наблюдая позитивную (т. е. направленную на улучшение) динамику какого-либо показателя предприятия, его менеджмент делает выводы о том, что команда работает успешно. В то же время
негативная динамика заставляет искать слабые места деятельности.
Третий инструментарий (см. рис. 1.2) финансовой диагностики – это традиционный
набор финансовых коэффициентов, или ratio analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. И вот здесь наступает самая большая неопределенность. Каждый автор
книги по финансовому анализу считает своим долгом предложить собственную классификацию финансовых коэффициентов. Зачастую признаки таких классификаций не очевидны. Следует отметить, что обычно не так уж важно, в какой последовательности рассчитывать и анализировать коэффициенты. Важно не упустить какие-либо ключевые
показатели и дать им правильную интерпретацию.
Автор считает целесообразным упорядочить финансовые показатели по признаку
операционной деятельности как главного фокуса предприятия с учетом рыночной ориентации. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрирует рис. 1.3. Суть
предлагаемого подхода состоит в том, что основным показателем результативности предприятия признан показатель прибыльности собственного капитала (обычно обозначается
ROE). Таким образом, на первое место ставится интерес собственника. Данный показатель обеспечивается, главным образом, двумя факторами: прибыльностью продаж (этот
показатель принадлежит группе показателей операционной деятельности) и оборачиваемостью активов (группа показателей эффективности использования активов). В самом деле,

Диагностика и ее роль в управлении предприятием
9
каждый предприниматель понимает, что высокую отдачу от использования вложенных
средств можно обеспечить высокой «маржей продаж» и/или высокой оборачиваемостью
оборотных средств. Оценка показателей ликвидности является неотъемлемой частью
диагностической процедуры. Их назначение состоит в том, чтобы предостеречь менеджмент предприятия от излишнего увеличения оборачиваемости. «Помни об угрозе банкротства», – говорят эти показатели. Наконец, отдачу от использования вложенных собственником средств можно увеличить за счет использования долгосрочных заемных
ресурсов. Эту часть деятельности компании (она называется финансовой) характеризует
группа показателей структуры капитала.
Рис. 1.3. Структура финансовых показателей предприятия
Этим можно было бы окончить описание структуры финансовых показателей. Но она
будет не полной. В том случае, когда предприятие является акционерным обществом и
когда существует развитый рынок ценных бумаг, имеет смысл анализировать так называемые «рыночные показатели» типа прибыль на одну акцию, коэффициент дивидендных
выплат и т. п.
После определения структуры финансовых показателей возникает вопрос о временном
аспекте диагностики, т. е. когда и в каком объеме производить диагностику предприятия.
Данное положение может быть характеризовано с помощью принципа временной согласованности финансовой диагностики. Согласно этому принципу диагностика предприятия
должна производиться согласно определенному временному регламенту. Наиболее привлекательной с практической точки зрения представляется регламент диагностики, при котором:
 один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится фундаментальная диагностика, предполагающая использование всего диагностического инструментария, представленного на рис. 1.3;
 ежемесячно производится оценка ограниченного количество показателей по результатам текущего месяца (обычно это делается в первых числах последующего месяца).
Последняя процедура носит название «мониторинга» деятельности предприятия.
В процессе мониторинга осуществляется контроль показателей, которые характеризуют
оперативные результаты деятельности. В частности, в состав показателей мониторинга не
имеет смысл вводить показатель прибыльности активов или собственного капитала. Данный показатель является интегральным, он формируется в течение всего года. В то же
время в состав показателей мониторинга следует обязательно включить показатель валовой прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке). Эту характеристику следует
«мониторить» как можно чаще, чтобы вовремя обнаружить негативную тенденцию ухудшения операционной эффективности предприятия.

Раздел 1
1.2. Предварительная диагностика предприятия
для выявления проблемных областей деятельности
Первый, очевидный для любого практического действия, вопрос «с чего начать» возникает и при постановке системы диагностики предприятия. Естественное стремление
каждого прикладного специалиста – не начинать с очень сложных технологий. Желательно приступить к вопросу диагностики постепенно. Ниже предлагается такой инструмент в
большей степени качественного анализа состояния предприятия. Этот инструмент основан на ранжировании определенных, заранее прописанных проблемных особенностей
предприятия.
Общая схема анализа такова. Устанавливается некоторый принцип сегментирования
проблемных областей деятельности предприятия. По каждому сегменту формулируются
типовые проблемы, которые, по мнению специалистов предприятия, могли бы иметь место. Значимость каждой проблемы оценивается для предприятия по трехбалльной системе:
 Н – низкая значимость проблемы (т. е. пока можно почти не беспокоится);
 С – средняя значимость проблемы;
 В – высокая значимость проблемы (должна вызвать беспокойство у менеджеров).
Для полноты представления оценки вводится четвертый уровень – «?», означающий,
что на данный момент менеджмент предприятия затрудняется оценить значимость проблемы. Ниже представлен один из возможных вариантов построения такой системы, который был разработан с участием автора этой книги в рамках проекта финансовой реструктуризации АМП США фирмой «Делойт-Туш-Томацу».
Сегментация проблемных областей выполнена в предлагаемой технологии по принципу анализа финансовой отчетности (баланса, отчета о прибыли и отчета о движении
денежных средств) с добавлением трех общих блоков:
1) маркетинга;
2) состояния планирования и общего управления предприятием;
3) стратегии предприятия.
В результате, эксперт по диагностике предприятия должен поставить специальные отметки в одной из клеточек в одном ряду с оцениваемой проблемой. В результате появится
некий «портрет» предприятия, с помощью которого можно легко визуально оценить остроту стоящих перед предприятием проблем. В частности, если основные отметки появляются
во второй и третьей колонках, то дела на предприятии идут достаточно плохо.
Проблема
Острота проблемы
Н
С
В
?
БАЛАНСОВЫЙ ОТЧЕТ
1. Актив
1.1. Дебиторская задолженность
1.1.1
Продажа продукции клиентам, не способным ее
оплачивать, – слабая или отсутствующая кредитная
политика (в отношении  продаж)
1.1.2
Нечетко определенный общий процесс погашения
дебиторской задолженности; слабая или отсутствующая
политика взыскания долгов потребителей, в том числе в
судебном порядке (после продажи)