Управление развитием организации

Управление развитием организации

Учебно-методическое пособие

Н.Ш. Ватолкина, А.С. Красникова

Федеральное государственное бюджетное  

образовательное учреждение высшего образования  

«Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана  

(национальный исследовательский университет)»

ISBN 978-5-7038-5168-5 

© МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019
© Оформление. Издательство  
 
МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2019 

УДК 338.28(075.8)
ББК 65.291.5 
 
В21

Издание доступно в электронном виде по адресу
ebooks.bmstu.press/catalog/307/book2041.html

Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент»
Кафедра «Менеджмент» 

Рекомендовано Научно-методическим советом  
МГТУ им. Н.Э. Баумана в качестве учебно-методического пособия 

 
Ватолкина, Н. Ш.
В21 
 
Управление развитием организации : учебно-методическое 
пособие / Н. Ш. Ватолкина, А. С. Красникова. — Москва : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2019. — 31, [5] с. : ил.
ISBN 978-5-7038-5168-5 

Приведены этапы выполнения домашнего задания, предусмотренного программой дисциплины «Управление развитием организации», 
требования к оформлению домашнего задания, а также критерии защиты домашнего задания. Содержание учебно-методического пособия соответствует требованиям ФГОС ВО.
Для студентов бакалавриата факультета «Инженерный бизнес 
и менеджмент» МГТУ им. Н.Э. Баумана, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент».

УДК 338.28(075.8)
ББК 65.291.5 

Предисловие

Выполнение домашнего задания по дисциплине «Управление развитием организации» требует определенной подготовки. 
Сначала следует уделить особое внимание изучению конспекта 
лекций, ознакомиться с дополнительной литературой (учебники, 
учебные пособия, периодические издания по тематике домашнего задания). Успешное выполнение домашнего задания зависит 
от правильной организации работы по выполнению, а также от 
соблюдения основных требований, которые предъявляются к работе. 
Дисциплина «Управление развитием организации» включает 
три модуля, изучаемых последовательно в течение одного семестра. Домашнее задание выполняется в рамках модуля «Система стратегического управления», который посвящен изучению 
инструментов стратегического управления и видов стратегий на 
предприятии. 
Целью дисциплины «Управление развитием организации» 
является получение теоретических знаний и приобретение практических навыков в области управления развитием организаций 
в условиях конкурентной рыночной экономики. В соответствии 
с поставленной целью студент бакалавриата направления подготовки «Менеджмент» в процессе выполнения домашнего задания 
должен решить следующие задачи: 
• осуществить анализ конкурентных сил в отрасли;
• построить матрицу Бостонской консалтинговой группы 
(БКГ);
• осуществить SWOT-анализ на примере выбираемой самостоятельно организации.
В результате выполнения домашнего задания студент должен
уметь:
• определять конкретные факторы влияния среды общества, 
среды бизнеса и внутренней среды организации на формирование новых возможностей и угроз рынков, а также на изменения 
сильных и слабых сторон деятельности;

• анализировать внутренние и внешние факторы организации;
• учитывать особенности принятия решений в современных 
организациях; 
• оценивать воздействие внутренних и внешних факторов на 
достижение организационного успеха; 
• анализировать и оценивать эффективность систем управления; 
• применять методы стратегического анализа;
владеть:
• навыками организационного проектирования, анализа факторов внутренней и внешней среды организации, оценки ее потенциала и прогноза развития в бизнес-пространстве;
• навыками стратегического планирования и прогнозирования, принятия стратегически правильных управленческих решений.
В первой главе учебно-методического пособия приведены 
структура и содержание выполнения домашнего задания с кратким описанием теоретической части, вариантов заданий и перечнем вопросов для подготовки к защите домашнего задания; во 
второй — правила оформления домашнего задания; третья глава 
содержит критерии оценивания домашнего задания, на основе 
которых задание считается выполненным. Список литературы 
состоит из информационных источников, позволяющих студенту 
расширить знания в области управления развитием организации. 
Учебно-методическое пособие предназначено для студентов 
бакалавриата факультета «Инженерный бизнес и менеджмент» 
МГТУ им. Н.Э. Баумана, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент».

1. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ  
ДОМАШНЕГО ЗАДАНИЯ

Домашнее задание по дисциплине «Управление развитием организации» для студентов бакалавриата направления подготовки 
«Менеджмент» состоит из решения трех задач. 

Задача 1. Осуществить анализ конкурентных сил в отрасли  
в соответствии с вариантом № 20.
Теоретическая часть. В теории конкуренции М. Портера основной единицей анализа является хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском 
рынке с аналогичными товарами или услугами. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, 
по Портеру, определяется пятью силами, или факторами конкуренции. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем 
более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют 
ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной 
же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор 
стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как 
правило, один фактор, который и становится решающим при 
разработке конкурентной стратегии предприятия: 1) рыночная 
власть покупателей; 2) рыночная власть поставщиков; 3) угроза 
появления новых конкурентов; 4) угроза появления товаров-заменителей; 5) уровень конкурентной борьбы, или внутриотраслевая конкуренция. 
Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название 
модели — модель пяти сил конкуренции.

Практическое использование модели. Конкурентный анализ 
отрасли по Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, 
в которой организация будет максимально защищена от воздействия конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать 
влияние на них. 
Золотое правило теории пяти сил конкуренции заключается 
в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше 
возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет 
организация. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, 
тем выше вероятность, что ни одна организация не в состоянии 
будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. 
Средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. 
Модель пяти сил конкуренции используется наиболее часто 
в стратегическом управлении и маркетинге для оценки угроз для 
роста организации, при проведении SWOT-анализа организации, 
а также для подробного конкурентного анализа и анализа рынка.
Варианты для задачи 1 указаны в табл. 1. Номер варианта соответствует порядковому номеру студента по списку в журнале 
учебной группы.

Таблица 1

Номера вариантов для задачи 1

Номер  
варианта
Название отрасли

1
Автомобильная промышленность

2
Нефтепереработка

3
Химическая промышленность

4
Молочное животноводство 

5
Атомная промышленность

6
Цветная металлургия (производство алюминия и глинозема)

7
Черная металлургия 

8
Полиграфическая промышленность

9
Целлюлозно-бумажная промышленность

10
Птицеводство

Номер  
варианта
Название отрасли

11
Легкая промышленность 

12
Электроэнергетика

13
Стекольная промышленность

14
Производство медицинской техники

15
Фармацевтическая промышленность

16
Производство драгоценных металлов

17
Тяжелое машиностроение

18
Деревообрабатывающая промышленность

19
Авиастроение

20
Судостроение

Для решения задачи 1 рекомендуется использовать параметры для оценки конкуренции и их краткое описание (табл. 2–5). 
Оценка параметров проводится по трехбалльной шкале. Для того 
чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели 
конкуренции в отрасли, достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл — от 1 до 3. 
Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблицы 
и предоставляется расшифровка их значений.

Рекомендуемое время для решения задачи составляет 4 часа.

Окончание табл. 1

Таблица 2

Этап 1: оцените конкурентоспособность товара организации и уровень конкуренции на рынке

Параметр оценки
Комментарии

Оценка параметра

3
2
1

1.1. Товары-заменители

Товары-заменители 

«цена — качество»

Способные  

обеспечить то же  

самое качество по 

более низким ценам

Существуют и зани
мают высокую долю 

на рынке

Существуют, но 

только вышли на 

рынок и их доля 

мала

Не существуют

–
–
1

Итоговый балл*
1

1.2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции

Количество  

игроков

Чем больше игроков  

на рынке, тем выше  

уровень конкуренции  

и риск потери доли 

рынка

Высокий уровень  

насыщения рынка

Средний уровень 

насыщения рынка 

(3–10)

Небольшое чис
ло игроков (1–3)

3
–
–

Темп роста рынка
Чем ниже темп роста 

рынка, тем выше 

риск постоянного 

передела рынка

Стагнация или сни
жение объема рынка

Замедляющийся, 

но растущий

Высокий

–
–
1

Уровень дифферен
циации продукта 

на рынке

Чем ниже дифферен
циация продукта  

и чем выше стандар
тизация продукта, тем 

выше риск переклю
чения потребителя 

между различными 

компаниями рынка

Компании продают 

стандартизирован
ный товар

Товар на рынке 

стандартизиро
ван по ключевым 

свойствам, но 

отличается по 

дополнительным 

преимуществам

Продукты 

компаний зна
чительно от
личаются между 

собой

–
–
1

Ограничение  

в повышении цен

Чем меньше возмож
ностей в повышении 

цен, тем выше риск 

потери прибыли при 

постоянном росте 

затрат

Жесткая ценовая 

конкуренция на 

рынке, отсутствуют 

возможности в повы
шении цен

Есть возможность 

к повышению цен 

только в рамках 

покрытия роста 

затрат

Всегда есть воз
можность к повы
шению цены для 

покрытия роста 

затрат и повыше
ния прибыли

–
2
–

Итоговый балл**
7

1.3. Оценка угрозы входа новых игроков

Экономия на мас
штабе при произ
водстве товара или 

услуги

Чем больше объем 

производства, тем 

ниже стоимость за
купки материалов для 

производства товара 

и тем в меньшей сте
пени постоянные из
держки производства 

влияют на единицу 

продукции

Отсутствует
Существует только 

у нескольких игро
ков рынка

Значимая

–
2
–

Параметр оценки
Комментарии
Оценка параметра

3
2
1

Сильные марки  
с высоким уровнем 
знания и лояльности

Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки  
в отрасли, тем сложнее новым игрокам  
в нее вступить

Отсутствуют крупные 
игроки
2–3 крупных  
игрока держат  
около 50 % рынка

2–3 крупных 
игрока  
держат более  
80 % рынка

3
–
–

Дифференциация 
продукта
Чем выше разнообразие товаров и услуг  
в отрасли, тем сложнее новым игрокам 
вступить на рынок 
и занять свободную 
нишу

Низкий уровень  
разнообразия товара
Существуют  
микрониши
Все возможные 
ниши заняты 
игроками

–
2
–

Уровень инвестиций и затрат для 
входа в отрасль

Чем выше начальный 
уровень инвестиций 
для вступления  
в отрасль, тем сложнее войти в отрасль 
новым игрокам

Низкий (окупается за 
1–3 месяца работы)
Средний  
(окупается за 6–12 
месяцев работы)

Высокий 
(окупается более 
чем за 1 год 
работы)

3
–
–

Продолжение табл. 2