Курс лекций по дисциплине «Контроллинг»

Московский государственный технический университет
имени Н.Э. Баумана

С.Г. Маликова, С.Г. Матвеев

КУРС ЛЕКЦИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КОНТРОЛЛИНГ»

Рекомендовано Научно-методическим советом
МГТУ им. Н.Э. Баумана в качестве учебного пособия
для студентов факультета «Инженерный бизнес и менеджмент»

Москва
Издательство МГТУ им. Н.Э. Баумана
2014

УДК 658(075.8)
ББК 65.050.2
М19

Р е ц е н з е н т ы: О.А. Дедов, И.Н. Омельченко

Маликова С. Г.
М19
Курс лекций по дисциплине «Контроллинг» : учеб. пособие для студентов факультета «Инженерный
бизнес и менеджмент» / С. Г. Маликова, С. Г. Матвеев. — M. : Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2014. –
51, [6] с. : ил.
ISBN 978-5-7038-3843-3

Изложены концептуальные, методологические и практические основы создания систем контроллинга на предприятиях. Рассмотрены основные функции и задачи контроллинга, подходы к разработке бизнес-модели предприятия и системы контроллинга, инструменты стратегического и оперативного контроллинга, вопросы проектирования систем контроллинга. В приложении даны примеры лабораторных работ, проводимых в рамках курса.
Содержание учебного пособия соответствует курсу лекций, который авторы читают в МГТУ им. Н.Э. Баумана
студентам факультета «Инженерный бизнес и менеджмент». Может быть полезно преподавателям, аспирантам и
практикам внедрения систем контроллинга на предприятиях.
УДК 658(075.8)
ББК 65.050.2

Учебное издание

Маликова Софья Гафуровна
Матвеев Сергей Григорьевич

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КОНТРОЛЛИНГ»

Редактор Е.К. Кошелева
Корректор
Р.В. Царева
Компьютерная верстка В.И. Товстоног

Подписано в печать 20.03.2014. Формат 60×84/8.
Усл. печ. л. 6,51. Тираж 300 экз.
Изд. № 101. Заказ

Издательство МГТУ им. Н.Э. Баумана.
Типография МГТУ им. Н.Э. Баумана.
105005, Москва, 2-я Бауманская ул., д. 5, стр. 1.

ISBN 978-5-7038-3843-3
c⃝ МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2014

ПРЕДИСЛОВИЕ

Цель преподавания дисциплины — приобретение студентами теоретических знаний и практических навыков в области контроллинга — современной методологии и
концепции информационно-аналитической поддержки функций менеджмента с ориентацией на достижение поставленных целей, долгосрочное выживание и перспективное
развитие предприятия.
Учебное пособие подготовлено на основе опыта преподавания авторами дисциплины «Контроллинг» на факультете «Инженерный бизнес и менеджмент» МГТУ
им. Н.Э. Баумана в 2003—2012 гг.
Пособие рассчитано на курс из 17 лекций по два академических часа каждая (всего
34 академических часа), сгруппированных по четырем основным темам. В приложении приведены примеры лабораторных работ, которые должны углублять и расширять
знания и навыки студентов, полученные ими в ходе изучения дисциплины, а также закреплять навыки применения различных программных продуктов при решении задач
контроллинга.
Маликовой С.Г. подготовлены лекции 3, 8—11,15,16, лабораторная работа 2. Матвеевым С.Г. подготовлены лекции 1, 2, 4—7, 12—14, 17, лабораторная работа 3. Лабораторная работа 1 подготовлена С.Г. Маликовой и С.Г. Матвеевым совместно.

ТЕМА 1. КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Лекция 1. Общие сведения о контроллинге

План лекции

1. Концепция контроллинга.
2. Контроллинг как прикладная научная дисциплина. Пять контекстных смыслов термина «контроллинг».
3. Условия возникновения на предприятии объективной необходимости в создании системы контроллинга.

Краткое содержание лекции 1

Контроллинг — это концепция (руководящая идея, парадигма, философия) управления, базирующаяся на взаимодействии руководителя и контроллера. Контроллеры —
профессиональные помощники руководителей предприятий в области подготовки и
принятия управленческих решений. Контроллинг возникает тогда, когда руководитель
и контроллер сотрудничают (рис. 1) [1—3].

Рис. 1. Область возникновения контроллинга
Контроллинг — это новое явление в теории и практике современного управления,
возникшее на стыке множества управленческих дисциплин. К источникам и составным
частям контроллинга можно отнести такие научные дисциплины, как стратегический
менеджмент, экономический анализ, финансовый менеджмент, инвестиционный и инновационный менеджмент, операционный и производственный менеджмент, теория
процессного подхода к управлению предприятием.
Кроме этого контроллинг использует инструменты и методы, разработанные в других смежных дисциплинах (теория машиностроения, организация и планирование производства, экономика предприятия, теория организации, маркетинг, основы менеджмента, бухгалтерский учет и др.).
Эти дисциплины (назовем их фундаментальными элементами знаний) изучают различные стороны деятельности предприятия. Знанием этих дисциплин владеют спе
4

циалисты предприятия: технологи, мастера, плановики, снабженцы, сбытовики, финансисты, экономисты — носители фундаментальных знаний о предприятии. Для руководителя предприятия, принимающего жизненно важные управленческие решения,
необходимо уметь в короткие сроки объединить элементы знаний всех этих специалистов, достижения всех научных дисциплин для выработки единственно правильного
управленческого решения.
Вот такую задачу «сборки» из разнородных фундаментальных элементов знаний о
предприятии некоторой информационно-аналитической «конструкции», позволяющей
быстро подготовить и представить руководителю для принятия варианты наилучших
управленческих решений, ставит перед собой контроллинг.
В настоящее время контроллинг — это прикладная научная дисциплина, которая
имеет свой предмет изучения, теорию и особый понятийный аппарат.
Предметом изучения научной дисциплины «Контроллинг» являются процессы подготовки, обоснования, принятия и реализации управленческих решений, а также используемые при этом способы, методы, инструменты [1—3].
Как и любая другая научная дисциплина, контроллинг имеет свой терминологический аппарат. Исторически сложилось так, что термин «контроллинг» на практике
может быть использован в пяти смысловых контекстах: концепция, наука (прикладная научная дисциплина), услуга (товар, имеющий себестоимость и потребительскую
стоимость), система (система контроллинга, о принципах проектирования которой мы
будем говорить в следующих лекциях), служба (отдел, функциональное подразделение
контроллинга на предприятии), оказывающая помощь руководителю в области подготовки и обоснования рациональных управленческих решений. На практике следует
всегда четко понимать, о каком смысловом содержании термина «контроллинг» идет
речь в каждом конкретном случае.
Одним из наиболее полных определений контроллинга как системы является следующее: контроллинг — ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие
система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей, обеспечивающая
реализацию цикла управления во всех функциональных сферах и процессах посредством измерения ресурсов и результатов деятельности [1].
Далеко не на каждом предприятии в нашей стране и за рубежом создаются службы
и системы контроллинга. Это связано с тем, что объективная необходимость в создании системы контроллинга возникает при определенных внешних условиях и на
определенных этапах внутреннего развития предприятия. В общем случае можно выделить, по крайней мере, две проблемы, решение которых требует создания системы
контроллинга на предприятии [4]:
• проблема увеличения объема и системной сложности задач управления по мере
развития предприятия (количественная проблема);
• проблема необходимости повышения качества и обоснованности вариантов управленческих решений (качественная проблема).
Потребность в контроллерах, в создании системы контроллинга и службы контроллинга на предприятии возникает обычно там, где задачи управления становятся
объемными и сложными и лицо, принимающее решения (собственник, топ-менеджер),
начинает осознавать, что его собственной коммерческой интуиции и знаний, а также
знаний «локальных» специалистов в отдельных функциональных областях деятельности предприятия становится недостаточно для подготовки и принятия правильных
управленческих решений.

5

Сложность задач управления в общем случае повышается с увеличением размеров предприятия, усложнением его организационной и производственной структуры.
Специалисты, работающие в области контроллинга, отмечают, что средние и крупные
предприятия в большей степени, чем малые предприятия, нуждаются во внедрении системы контроллинга [5, 6]. По данным, приведенным авторитетным практиком в области контроллинга П. Хорватом в работе [7], самостоятельная должность контроллера
появляется в компаниях, численность сотрудников в которых превышает 200 человек.
По критериям, принятым в Европейском cоюзе и предлагаемым Минэкономразвития РФ, предприятия с такой численностью находятся на границе малых и средних
фирм [6].
Практическая необходимость в появлении контроллера на предприятии возникает
тогда, когда цена принятия ошибочных решений становится больше, чем стоимость
создания службы контроллинга на предприятии.

Лекция 2. Основные функции и задачи контроллинга и их взаимосвязь
в процессе реализации функций менеджмента предприятия.
Стратегический и оперативный контроллинг

План лекции

1. Цель создания системы контроллинга.
2. Функции контроллинга на предприятии.
3. Классификация задач, решаемых в системе контроллинга.
4. Стратегический и оперативный контроллинг.

Краткое содержание лекции 2

При формулировании цели контроллинга как направления деятельности на предприятии следует помнить, что контроллинг является услугой, сервисом для руководителей, т. е. контроллинг можно рассматривать как товар. Цель разработки любого товара,
услуги — создание таких потребительских свойств, которые отвечают потребностям
покупателя этого товара.
Система контроллинга на предприятии создается для удовлетворения потребностей руководителя в информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержке, необходимой для подготовки и принятия рациональных управленческих решений.
Функции контроллинга — работа, деятельность, периодически повторяющиеся процессы, выполняемые системой контроллинга для поддержки реализации основных
функций цикла управления (рис. 2) [1—3].
Основные функции контроллинга на предприятии:
• поддержка процессов формулирования целей развития предприятия, процессов
стратегического (глобального, долгосрочного), оперативного планирования, а также
планирования реализации инвестиционных и инновационных проектов предприятия;
• формирование требований к системе управленческого учета, структурных требований к данным информационной системы предприятия с целью получения входной
достоверной информации (первичной и агрегированной), необходимой для решения
задач контроллинга;
• контроль реализации планов, сравнение планируемых и фактических показателей,
мониторинг динамики развития и состояния предприятия;

6

Рис. 2. Схема информационно-аналитической и методической поддержки системой контроллинга управленческого цикла на предприятии

• аналитическая оценка протекающих на предприятии процессов, анализ причин
возникновения разности плановых и фактических значений показателей, агрегирование учетной информации (борьба с проблемой «кладбища цифр») и представление
компактной аналитической отчетности руководству для обеспечения ощущения «прозрачности» бизнеса у руководителя;
• выработка вариантов возможных регулирующих управленческих решений и оценка последствий их реализации;
• координация работы функциональных подразделений предприятия в процессе
выработки и реализации управленческих решений;
• подготовка решений по «трансформации», совершенствованию самой системы
управления, а также производственной системы, информационной системы предприятия с учетом быстрого изменения условий современных рынков, кризисов развития,
возможных изменений миссии, целей и стратегии предприятия.
В рамках перечисленных функций контроллинга можно выделить пять основных
аспектов деятельности контроллера: информационно-аналитический, методический,
организационный, координационный, консультационный.
Не следует думать, что перечисленные функции контроллинга должны быть реализованы в полном объеме на каждом предприятии. Необходимо помнить, что контроллинг — это услуга, товар, который призван удовлетворить потребности, осознанные в
данный момент руководителем. Поэтому реализуются разные функции контроллинга
в зависимости от потребностей и уровня развития предприятия и его руководителя.
Принято классифицировать задачи контроллинга с учетом основных функциональных областей менеджмента (функций цикла управления). Ниже приведен краткий перечень задач контроллинга в соответствии с такой классификацией [1].

7

Задачи контроллинга в области учета:
• разработка структуры и состава первичных учетных данных как исходных для
решения задач контроллинга;
• разработка или выбор методов учета внутренних и внешних учетных данных;
• унификация методов и критериев оценки деятельности предприятия и его подразделений.
Задачи контроллинга в области планирования:
• разработка технологии, алгоритмов, методов прогнозирования и планирования;
• определение необходимой для прогнозирования и планирования исходной информации и источников ее получения;
• поддержка менеджеров всех уровней при разработке базисных планов;
• проверка планов на достоверность исходных данных, полноту и реализуемость;
• составление сводного плана развития предприятия.
Задачи контроллинга в области контроля, анализа и регулирования:
• определение контролируемых параметров («точек контроля»);
• сравнение плановых и фактических значений показателей, создание системы «светофоров» для руководителя;
• определение допустимых границ отклонений;
• установление причинно-следственных связей, приведших к отклонениям от планов (дефектам);
• разработка предложений по устранению возникших дефектов управления.
Задачи контроллинга в области информационно-аналитического обеспечения:
• разработка архитектуры информационной системы для решения задач контроллинга исходя из специфики бизнеса;
• разработка электронных форм представления информации руководителям (интуитивно понятных, прозрачных для понимания);
• выбор программного инструментария для решения задач планирования, контроля,
анализа и визуализации результатов.
Специальные задачи контроллинга:
• сбор и аналитическая обработка данных о внешней среде;
• сравнение предприятия с конкурентами;
• обоснование вариантов слияния с другими предприятиями, открытия (закрытия)
филиалов;
• расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов;
• задачи «трансформации» бизнеса.
Выделяют также три взаимосвязанные части контроллинга: стратегический контроллинг, оперативный контроллинг, контроллинг проектов [1, 3].
Стратегический контроллинг нацелен на реализацию имеющегося у предприятия
потенциала в долгосрочном периоде и позволяет решать задачи выработки миссии,
видения развития предприятия, формулирования стратегических целей и стратегий их
достижения. Оперативный контроллинг нацелен на достижение конкретных результатов в краткосрочном периоде (месяц—квартал). Оперативные результаты выражаются
в виде количественных показателей: прибыль, ликвидность, рентабельность. Контроллинг проектов позволяет решить задачи подготовки управленческих решений в области
реализации инвестиционных и инновационных проектов предприятия.

8

Лекция 3. Основные этапы развития контроллинга

План лекции

1. Начальный этап развития контроллинга.
2. Американская и немецкая концепции контроллинга на примере организационных структур предприятий.
3. Основные этапы развития контроллинга, соответствующие его концепциям.
4. Современный этап развития контроллинга.

Краткое содержание лекции 3

В 1892 г. компания General Electric Company (США) первая из индустриальных
предприятий ввела должность контроллера. В США контроллеры занимались в основном надзором за финансовой деятельностью менеджеров. Контроллинг стал популярен
в Европе в 1970-е годы. Задачи контроллинга на разных этапах развития различались,
к классическим учетным задачам добавлялись новые [5, 8].
Можно выделить несколько этапов развития контроллинга, связанных с его соответствующей концепцией.
Первая концепция (до 1970-х годов) состоит в том, что контроллинг фактически
приравнивался к управленческому учету и заключался в выполнении регистрационных
и учетно-аналитических функций.
Вторая концепция (1970—90-е годы) может быть обозначена как концепция внутрифирменной интеграции: появилась необходимость предоставления руководству агрегированной информации для принятия решений, основанной на анализе данных системы
планирования, контроля, учета. На этом этапе возникла и новая для контроллинга задача: описание проблемной области для целей автоматизации предприятия, что актуально
при внедрении корпоративных информационных систем.
Третья концепция стала формироваться в 1990-х годах и получила название координационной. Контроллинг выполняет функцию координации различных подсистем
(производственной, финансовой, сбытовой, маркетинговой и т. д.) в рамках системы
управления предприятием, которая все более усложняется [5].
В настоящее время развиваются и другие концепции контроллинга, связанные с
усложнением набора целей и соответствующих задач контроллинга. Например, в конце
XX — начале XXI в. появилась концепция контроллинга, направленная на оптимизацию
потребности заинтересованных лиц.
На сегодняшний момент большинство специалистов считают контроллинг сервисной функцией руководства, специалист в области контроллинга — это внутренний
консультант руководящих кадров по основным процессам предприятия [7].
В практике американских и немецких предприятий можно встретить четыре типа
организационных структур, основанных на определенных концепциях [9, c. 25—28].
Вариант 1. Концепция контроллинга американских предприятий строится на наиболее широком понимании функций и задач контроллинга, контроллинг включает весь
учет и связанные с ним функции (табл. 1).
Вариант 2. В практике английских и американских предприятий встречаются типы
организационных структур, в которых задача, связанная с управлением налогами и
страхованием, относится к задачам финансового отдела.
Вариант 3. Представленная в табл. 2 схема типична для немецких и других европейских предприятий, где проводится явное разделение между внутренним и внешним
учетом.

9

Таблица 1
Распределение функций подразделения «Контроллинг и финансы»,
характерное для американских предприятий

Руководство
Подразделение «Контроллинг и финансы»
Отдел «Контроллинг»
Отдел «Финансы»
Планирование резервов и контроль (программы, области, предприятие)
Финансовое планирование и контроль, обеспечение капиталом, инвестиции
Планирование и контроль (продукции, проектов, в том числе калькуляций по проектам)
Финансирование заказов

Учет (финансовый и внутренний)
Движение денежных средств

Налоги, страхование
Установление и поддержание связи с банками
Системное развитие, методы планирования
—
Отвечает за результативность
Отвечает за ликвидность

Вариант 4. Этот вариант отличается от предыдущего тем, что задачи, связанные
с внешним учетом, налогами и страхованием, рассматриваются отдельно. Такая трактовка функций и задач контроллинга часто называется классической немецкой моделью контроллинга. К его задачам относят планирование, учет, контроль результатов
деятельности по различным объектам (продукции, процессам, работам, услугам, подразделениям) [9, c. 28].

Таблица 2
Распределение функций подразделения «Контроллинг и финансы»,
характерное для немецких и других европейских предприятий

Руководство
Подразделение «Контроллинг и финансы»
Отдел «Контроллинг»
Отдел «Финансы»
Планирование резервов и контроль (программы, области, предприятие в целом)
Финансовое планирование и контроль, обеспечение капиталом, инвестиции
Планирование и контроль (продукции, проектов, в том числе калькуляций по проектам)
Финансирование заказов

Внутренний учет
Движение денежных средств, установление
и поддержание связи с банками
Системное развитие, методы планирования
Внешний учет

—
Налоги, страхование
Отвечает за результативность
Отвечает за ликвидность

Четвертый вариант ближе к организации и пониманию контроллинга, принятым на
российских предприятиях, но на практике встречается достаточно много вариантов, так
как огромное влияние оказывает совокупность факторов: размер предприятия, сфера
деятельности, требования руководства, стиль управления и т. д. [10].