Архитектура и стратегия. "Инь” и "янь” информационных технологий

ИТ-стратегия

2-е издание, исправленное

Данилин А.В.
Слюсаренко А.И.

Национальный Открытый Университет “ИНТУИТ”
2016

2

УДК 004:33
ББК 6
Д18
Архитектура и стратегия. “Инь” и “янь” информационных технологий / Данилин А., Слюсаренко А. M.: Национальный Открытый Университет “ИНТУИТ”, 2016 (Архитектор информационных систем)
ISBN 5-9556-0045-0

В курсе рассматриваются вопросы разработки стратегии информационных технологий предприятий.
Стратегия информационных технологий является второй ключевой областью, обеспечивающей
целенаправленные процессы перевода архитектуры предприятия из ее текущего состояния в
желаемое будущее состояние. Описаны соответствующие подходы формирования стратегии ИТ на
предприятии.

(c) ООО “ИНТУИТ.РУ”, 2005-2016
(c) Данилин А.В., Слюсаренко А.И., 2005-2016

3

Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии

Вводная лекция знакомит читателя с основными понятиями курса, такими как
архитектура, стратегия, тактика, портфель проектов. Материал позволяет понять,
насколько важным является разработка грамотной ИТ-стратегии предприятия, с
какими проблемами можно столкнуться в процессе разработки. Рассматриваются
основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии, связь бизнес- и ИТ-стратегий,
процесс разработки и управления стратегией ИТ. Рассмотрены аспекты деятельности,
связанные с информационными технологиями. Приводится типовая структура
документа, описывающего стратегию ИТ

Архитектура и стратегия: “инь” и “янь” информационных
технологий предприятия

…Перед главнокомандующим, особенно в трудную минуту, бывает не один проект, а
всегда десятки одновременно. И каждый из этих проектов, основанных на стратегии и
тактике, противоречит один другому. Дело главнокомандующего, казалось бы, состоит
только в том, чтобы выбрать один из этих проектов. Но и этого он не может сделать.
События и время не ждут.

Л. Толстой. “Война и мир”

Осмелимся сделать следующее заключение об отечественном опыте и практике
использования слов “стратегия” и “архитектура”. Складывается впечатление, что
общей является следующая ситуация: в России и бизнес-руководители, и руководители
в области ИТ чаще мыслят в терминах “стратегий”, т.е. “бизнес-стратегий” и “ИТстратегий” соответственно. Особенно это характерно для области государственной
информатизации. За последние десять с лишним лет под ее эгидой было опубликовано
несколько различных “стратегий” (под названием “Концепция” или “Cистемный
проект”) и ни одного публичного документа с описанием архитектуры; да и
управление портфелем проектов часто фактически заключается в формировании
списков лотов для тендеров.

В то же время в результате анализа зарубежных аналитических материалов
складывается впечатление, что центр тяжести работ наших зарубежных коллег,
наоборот, находится в области архитектуры: архитектуры бизнеса, архитектуры
информационных технологий и архитектуры предприятия как объединяющей
концепции. Наши зарубежные коллеги в большей степени мыслят терминами
архитектуры и управления портфелем проектов по изменению этой архитектуры. Мы
условно отобразили это в виде рисунка 1.1. Конечно, это сопоставление носит, во
многом, условный характер, но все-таки оно в какой-то степени отражает реальность.

Такая ситуация объясняется либо терминологической путаницей, когда в одних
документах смешиваются элементы стратегии и архитектуры, либо невниманием к
вопросам архитектуры. Скорее всего, присутствуют обе эти проблемы.

4

Рис. 1.1.  Отечественная и мировая практика использования понятий “стратегия” и
“архитектура”

В соответствии с данным рисунком управление ИТ-программами и проектами,
Архитектура предприятия и ИТ-стратегия являются смежными, взаимодополняющими
и пересекающимися дисциплинами, которые обеспечивают основу процесса
управления портфелем ИТ-активов и проектов на предприятии.

Роль, которую играют специалисты, отвечающие за разработку архитектуры
предприятия, а также связи между существующей и будущей архитектурами,
стратегией, процессом анализа несоответствий (gap-анализ) и портфелем проектов
представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2.  Связи между Архитектурой, Стратегией и Портфелем проектов

5

Посвятим некоторое время уточнениям таких понятий, как стратегия и тактика вообще.
В последующих разделах мы рассмотрим более конкретно те компоненты, которые
определяют и составляют суть стратегии развития информационных технологий.

Мы уже использовали метафору “инь” и “янь” по отношению к архитектуре и
Стратегии: архитектура и стратегия аналогичны силам инь и янь древнекитайской
философии, которые характеризуют баланс сохранения и изменения. В этом смысле
стратегия задает направления и способы изменений архитектуры.

Для многих предприятий процесс разработки стратегии является и сложным, и
трудным с точки зрения его организации. Пожалуй, это связано со смешением
вопросов практической реализации стратегии и разработки стратегии как таковой. На
самом деле, это две связанные, но различные концепции.

Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы
будущих целей, что, в свою очередь, определяет те решения, которые принимаются в
процессе тактической реализации стратегии. Стратегия обеспечивает сохранение
некоторых приоритетов для тактических решений. И по мере того, как в течение
времени уменьшается фактор неопределенности, могут произойти изменения в
стратегии, задающие новые направления для тактических шагов.

В самом общем виде стратегия предполагает наличие цели и определение
ограниченного набора опций (путей, способов) ее достижения [7.1]. Стратегия, таким
образом, накладывает ограничения на способы достижения видения или целей.
Видение или цель являются необходимыми, но не достаточными атрибутами
стратегии. Цель, сама по себе, может быть ничем не ограничена и предполагает
бесчисленное множество путей ее достижения. Без ограничений, без ограниченного
набора способов достижения эта цель, видение остаются удаленными миражами,
которые не могут быть достигнуты какими-либо конкретными путями.

Реальная стратегия определяет общий путь достижения цели. Она ограничивает
количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой
задачей для тех, кто отвечает за это. Это основа эффективной стратегии: те, кто
отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее
достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей, и быстро ее
решать. Сравните два утверждения, первое из которых является видением, но не
является стратегией, а второе уже определяет рамки стратегии: “Мы будем
увеличивать нашу долю рынка” или “Мы будем увеличивать нашу долю рынка,
расширяя спектр услуг для сектора малого бизнеса”.

В то же время, тактика – это определенные решения, осознанные выборы, реализация
которых направлена на достижение целей. Конкретные тактики могут быть
неочевидны в начале пути, поскольку все стратегии связаны с некоторой
неопределенностью, которую может разрешить только время. Существенной частью
вырабатывания стратегии является определение процессов, связанных с выполнением
тактических шагов и с уточнением стратегии с учетом реального изменения ситуации.
Таким образом, создание стратегии, на самом деле, постоянный процесс, а не
периодически проводимое мероприятие.

6

Утверждения по поводу “миссии”, “ключевых ценностей” не являются стратегиями.
Они, скорее, определяют то, как рядовые сотрудники и руководители должны себя
вести в процессе реализации стратегии. Они добавляют как бы стиль к стратегии, но не
существо дела.

Как уже отмечалось ранее, стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с
одной стороны, стратегия определяет общие направления развития архитектуры, а с
другой, целевая архитектура системы, создаваемая для решения бизнес-задач, неявно
определяет множество реализуемых стратегий.

Трехуровневая модель определения компонент стратегии включает в себя:

описание конечного состояния (видение, цель);
описание ограниченного набора способов достижения цели (основная стратегия);
шаги к достижению цели (тактика или конкретные проекты).

Эти элементы определяют структуру стратегии. Но требуется еще одно измерение для
того, чтобы выработать и реализовать успешную стратегию: это ресурсы, способности,
потенциал, ключевая область компетенции организации (все то, что вмещает в себя
одно английское слово – capabilities). Хорошее изложение концептуальных основ
стратегии приведено в уже упоминавшейся книге Д. Коллинза [7.2].

В результате соотношение между стратегией, архитектурой и тактикой (в виде
реализуемых проектов) можно отобразить так, как это представлено на рис. 1.3.

Рис. 1.3.  Архитектура, стратегия и тактика

Здесь мы видим стратегию, которая накладывает определенные ограничения на
способы достижения целевой архитектуры, и набор проектов, которые обеспечивают

7

последовательный переход от существующей к желаемой архитектуре.

Часто несколько различных стратегий должны быть реализованы как часть одной,
более обширной. Количество таких “частных стратегий” должно быть ограничено,
поскольку организация в целом должна понимать их взаимосвязь для успешной
реализации. Используя общее правило, в соответствии с которым люди, как правило,
эффективно могут осмысливать и контролировать примерно семь проблем и дел
одновременно, лучше всего ограничивать общее число одновременно реализуемых в
организации стратегий не более чем 5-7, при этом они должны быть объединены одной
общей связующей целью.

Таким образом, подводя итог этим рассуждениям, можно сказать, что классический
стратегический план включает в себя видение (“куда мы идем”), стратегию (“как мы
достигаем цели”) и план действий (“что конкретно мы делаем”) с учетом имеющихся
ресурсов.

Основные элементы и этапы разработки ИТ-стратегии

Контекст стратегии ИТ

На самом деле, процесс выработки любой стратегии не претерпел существенных
изменений с тех пор, как Майкл Портер написал свою книгу “Конкурентная стратегия”
в 1980 году [7.3]. Если говорить об этом процессе в контексте информационных
технологий, то он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора
бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в
формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и обновлении стратегии с учетом
новой информации так, как показано на рис. 1.4.

Рис. 1.4.  Процесс разработки стратегии ИТ по Giga

Существует много вариаций тех методик, которые используются на этапах процесса:
это и квази-финансовые инструменты, такие как управление портфелем прикладных

8

систем, и инструменты, которые пришли из области маркетинга, такие как SWOTанализ (SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), т.е. анализ сильных и
слабых сторон, а также возможностей и рисков.

Более детальная картина процесса разработки и реализации стратегии ИТ представлена
на рис. 1.5 [7.4]. В соответствии с этой картиной бизнес-руководство и ИТ-руководство
совместно работают над формулировкой стратегии в области ИТ, используя в качестве
основы стратегические планы работы предприятия и его бизнес-подразделений.
Согласно с принятыми в организации критериями, происходит отбор наиболее
приоритетных проектов для включения в стратегический план ИТ. По мере того как
происходит реализация проектов, включенных в стратегический план ИТ, этот план
обновляется с учетом дополнительной информации, которая могла появиться в бизнеспланах предприятия и подразделений. Важным аспектом является обратная связь,
которая обеспечивает обновление стратегии ИТ на основе анализа метрик,
используемых для оценки прогресса и результатов реализации проектов.

Рис. 1.5.  Разработка стратегии ИТ и реализация проектов

И если общие черты процесса выработки и использования стратегии ИТ понятны, то
само понятие “стратегия ИТ” требует уточнения. С учетом приведенных нами выше
общих обсуждений проблемы, можно предложить модель того, что является стратегией
информационных технологий как с точки зрения ее основных элементов (содержания),
так и с точки зрения организации процесса формулировки стратегии ([7.1], [7.5], [7.6]).
Рисунок 1.6 отражает основные элементы модели стратегии информационных
технологий.

9

Рис. 1.6.  Модель стратегии информационных технологий

Таким образом, мы имеем следующее.

Основой обсуждения и разработки стратегии ИТ является бизнес-стратегия независимо
от того, существует ли она в явно сформулированной форме или нет (мы рассмотрим
далее пути решения этой проблемы, когда отсутствует явно сформулированная бизнесстратегия).

Следующий факт состоит в том, что стратегия ИТ состоит из двух основных частей:
стратегии изменения портфеля прикладных систем предприятия и стратегии развития
процессов управления ИТ-ресурсами предприятия. Это является отражением двух
принципиально отличных областей деятельности департаментов информационных
технологий. Такое разделение также помогает руководству в применении различных
критериев оценки вклада каждого из этих направлений деятельности департаментов
ИТ. Отметим, что аспекты, связанные со стратегией управления ИТ-ресурсами, тесно
перекликаются с той частью архитектуры предприятия, которые мы называли
архитектурой операций или управления ИТ (см. лекции 4, 5), а план изменения
портфеля приложений – с архитектурой приложений.

Для разработки стратегии используются два ключевых инструмента: архитектура
информационных технологий предприятия и финансовые инструменты. Архитектура
обозначает границы решений, связанных с ИТ, в то время как финансовые
инструменты используются для оценки возможных опций, связанных с реализацией
стратегии, т.е. это инструменты планирования и реализации. Оба они могут быть
сформулированы на бизнес-языке, а значит, могут служить основой для совместного
обсуждения стратегии ИТ бизнес-руководством и руководством ИТ-службы.

Последним компонентом стратегии являются люди и стратегия в области сорсинга
(использование внутренних и внешних ресурсов): эта часть стратегии ИТ связана с
обеспечением ресурсами, необходимыми для реализации.

В соответствии с рекомендациями Gartner, вопросы планирования развития ИТ-систем

10