Проектный менеджмент

ПРОЕКТНЫЙ 
МЕНЕДЖМЕНТ
УЧЕБНИК
Под редакцией доктора технических наук, доцента С.А. Полевого
Москва
ИНФРА-М
2025

УДК 005.8(075.8)
ББК 65.291.217я73
 
П79
Р е ц е н з е н т ы:
Чайникова Л.Н., доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры нацио 
нальной и регио 
нальной экономики Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова;
Романова М.В., кандидат экономических наук, руководитель эк 
-
спертной группы Центрального банка Российской Федерации, эк 
-
сперт Всемирного банка, пост-президент Московского отделения 
PMI, сертифицированный менеджер проектов PMP&ACP, IPMA level 
A, СРП (А), PRINCE2 (APMg)
П79
  
Проектный менеджмент : учебник / под ред. д-ра техн. наук, доц. 
С.А. Полевого. —  
Москва : ИНФРА-М, 2025. — 575 с. —  
(Высшее образование). —  
DOI 10.12737/2016339.
ISBN 978-5-16-018508-8 (print)
ISBN 978-5-16-111508-4 (online)
В учебнике рассматриваются различные аспекты управления проектами, показана роль проектов в деятельности современной организации, 
приведены особенности реализации проектов в различных отраслях экономики и государственного управления, раскрыты роль и действия руководителя и членов команды проекта на всех этапах его реализации.
Материалы учебника содержат теоретические и практические положения по основным вопросам управления проектами, контрольные вопросы 
и тесты для самоконтроля.
Соответствует требованиям федеральных государственных образовательных стандартов высшего образования последнего поколения.
Для обучающихся по направлениям подготовки «Менеджмент» 
и «Управление персо 
налом» (все профили программы подготовки бакалавров). Полезные и новые материалы, лучшие практики и подходы найдут в учебнике все, кто в той или иной мере занимается проектной работой.
УДК 005.8(075.8)
ББК 65.291.217я73
Данная книга доступна в цветном  
исполнении 
в электронно-библиотечной системе Znanium
ISBN 978-5-16-018508-8 (print)
ISBN 978-5-16-111508-4 (online)
© Коллектив авторов, 2025

Авторский коллектив
Аверин Александр Владимирович,  кандидат философских наук, 
доцент, Doctor of Economics (PhD in Economic science), МВА, заместитель генерального директора по развитию креативных индустрий 
Агентства креативных индустрий —  
гл. 14, п. 14.1–14.3.
Астафьева Ольга Викторовна, кандидат экономических наук, 
доцент, доцент департамента менеджмента факультета «Высшая 
школа управления» Финансового университета при Правительстве 
Российской Федерации —  
гл. 11; материалы п. 10.3.
Башмаков Даниил Валерьевич, кандидат экономических наук, 
доцент, доцент кафедры современных технологий управления Института технологий управления МИРЭА —  
Российского технологического университета —  
гл. 2, п. 2.2; гл. 4.
Голембиовская Дарья Сергеевна, руководитель направления 
по рискам Акционерного общества «Русатом Оверсиз» —  
гл. 3, 
п. 3.5; гл. 12, п. 12.5, 12.6; гл. 13, п. 13.5; гл. 15, п. 15.1.
Голубев Сергей Сергеевич, доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры управления и экономики Московского 
государственного юридического университета имени О.Е. Кутафина —  
гл. 6, п. 6.3–6.5.
Григорьева Валентина Викторовна, кандидат экономических 
наук, доцент, доцент отделения нацио 
нальной экономики Российской академии народного хозяйства и государственной службы 
при Президенте Российской Федерации —  
гл. 14, п. 14.4–14.6.
Грузина Юлия Михайловна, кандидат экономических наук, доцент, доцент департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 2, п. 2.5; 
гл. 10, п. 10.1, 10.3–10.7; материалы п. 11.2.
Жидиков Виталий Викторович, кандидат технических наук, 
доцент, доцент департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 1, п. 1.1, 
1.3–1.5; гл. 2, п. 2.4.
Корнеева Ирина Вадимовна, кандидат экономических наук, 
доцент, доцент департамента маркетинга и спортивного бизнеса 
Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 7, п. 7.1; гл. 10, п. 10.2.
Коряков Алексей Георгиевич, доктор экономических наук, доцент, 
профессор департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 6, п. 6.1, 6.2.
3

Ксенофонтов Андрей Александрович, кандидат физико-математических наук, доцент, доцент департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации — 
гл. 2, п. 2.3.
Крюков Евгений Валентинович, кандидат военных наук, доцент, 
главный специалист департамента психологии и развития человеческого капитала Финансового университета при Правительстве 
Российской Федерации —  
гл. 15, п. 15.3.
Лукьянова Анна Васильевна, доктор экономических наук, доцент, 
профессор департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 16, п. 16.1, 16,2.
Лякин Андрей Юрьевич, ведущий эксперт Центра компетенций 
контрольно- 
надзорной деятельности кафедры финансового менеджмента и права Московского городского университета управления Правительства Москвы имени Ю.М. Лужкова —  
гл. 1, п. 1.2, 
1.6; гл. 3, п. 3.5; гл. 15, п. 15.1–15.2.
Мокрова Лидия Павловна, кандидат экономических наук, доцент 
департамента маркетинга и спортивного бизнеса Финансового 
университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 16, 
п. 16.3, 16.4.
Окумбекова Мадинат Байузаковна, старший преподаватель департамента стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве Российской Федерации — 
гл. 7, п. 7.3, 7.4.
Полевой Сергей Анатольевич, доктор технических наук, доцент, 
профессор департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
введение, заключение, гл. 7, п. 7.2; общая редакция учебника.
Тен Юлия Павловна, доктор философских наук, доцент, профессор департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 15, п. 15.4, 15.5.
Титов Сергей Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент, доцент департамента стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве Российской 
Федерации —  
гл. 8; гл. 9 (без п. 9.1).
Трифонов Иван Владимирович, доктор технических наук, доцент, 
профессор департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 13, п. 13.2–13.4.
Трифонова Наталья Николаевна, старший преподаватель департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 13, п. 13.1.
4

Трифонов Павел Владимирович, кандидат экономических наук, 
доцент, доцент департамента менеджмента Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 9, п. 9.1.
Фурта Станислав Дмитриевич, доктор физико- 
математических 
наук, профессор, профессор кафедры управления бизнес-процессами Института отраслевого менеджмента Российской академии 
народного хозяйства и государственной службы при Президенте 
Российской Федерации —  
гл. 2, п. 2.1; гл. 12, п. 12.1–12.4.
Череповская Наталья Анатольевна, кандидат экономических 
наук, доцент, доцент департамента стратегического и инновационного развития Финансового университета при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 5.
Юссуф Анастасия Андреевна, кандидат экономических наук, 
доцент департамента менеджмента Финансового университета 
при Правительстве Российской Федерации —  
гл. 3, п. 3.1–3.4.
5

Введение
Проектным управлением в современном мире не занимается 
только ленивый. В детском саду дети выполняют проекты. Школа 
и вуз постоянно требуют проектную работу. На государственном 
уровне выстраивается управление нацио 
нальными проектами, а в их 
рамках —  
федеральными, регио 
нальными проектами и проектами 
местного значения. В повседневной жизни проекты также прочно 
вошли в наш обиход. Личный проект, образовательный проект, проект 
зимнего отдыха и т.п. В лесу, который создан окружающими нас проектами, очень трудно бывает сориентироваться и разобраться, понять, 
что есть проект, как его организовать, спланировать и, наконец, завершить. Мы очень часто только интуитивно понимаем, какие усилия 
и куда мы должны направить, чтобы успешно закончить проект и получить требуемый результат. Мы не всегда имеем понятие о многообразии инструмен 
тов проектного управления, которые позволят нам 
достичь желаемой цели, и условиях их применения.
Успешная реализация проекта и достижение выгод, которые 
сулит его результат, возможны только при исполнении триединого 
комплекса: организация —  
управление —  
руководство проектом.
Под организацией проекта мы предлагаем понимать планирование и создание такой структуры, которая позволит нам достичь 
цели проекта.
Под управлением проектом (УП) —  
воздействие на данную организационную структуру с целью ее качественной и своевременной 
работы.
И наконец, под руководством проектом понимаем воздействие 
на человеческие ресурсы нашей организационной структуры проекта на самую важную и сложную его составляющую —  
на человека.
Только успешная реализация этих трех составляющих позволит 
завершить проект так, как было задумано, с соблюдением сроков 
и стоимостных показателей, получить продукт требуемого содержания и качества.
Коллектив авторов постарался в своем труде отразить данные 
вопросы и все их аспекты. Что-то удалось, что-то, наверное, можно 
было сделать по-другому. Управление проектами —  
очень динамичная отрасль, и нынешний абсолют завтра может быть подвергнут 
суровой ревизии. Авторы постарались учесть все современные тенденции проектного менеджмента, дать понятие инструмен 
тов, методов, подходов и способов, которыми реализуются задачи управления проектами.
6

В добрый путь уважаемый читатель! Мы очень надеемся, что 
в данном учебнике вы найдете ответы на большинство вопросов, 
охватывающих аспекты проектного управления, а если не найдете, 
то хотя бы определите направление, в котором необходимо двигаться.
В результате работы с данным учебником, но при обязательном 
приложении полученных знаний на практике в проектной деятельности обучаемый может приобрести компетенции по управлению 
проектом на всех этапах его жизненного цикла; по руководству процессами проекта и проектом в целом в различных областях, в том 
числе в условиях изменений и неопределенности. Для успешного 
освоения данных компетенций он должен:
 
• знать порядок управления малым и средним проектом в целом; 
методы и технологии управления проектом, алгоритмы планирования проекта, основные инструмен 
ты управления проектом; 
порядок учета факторов неопределенности при планировании 
проекта; особенности реализации крупных проектов в условиях 
изменений и неопределенности; методы эффективного управления командой проекта; основные показатели эффективности 
проекта и пути их достижения;
 
• уметь реализовывать порядок управления проектом 
на практике; применять основные инструмен 
ты управления 
проектами на всех этапах его жизненного цикла; управлять 
рисками проекта; реализовать процесс планирования проекта, 
в том числе в условиях изменений и неопределенности и приступить к его выполнению; рассчитывать показатели эффективности проекта в целом и команды проекта в частности; организовывать управление проектом с учетом достижения требуемых 
показателей эффективности;
 
• владеть способностью применять основные инструмен 
ты планирования проекта, в частности: формировать иерархическую 
структуру работ, расписание проекта, подбирать необходимые 
ресурсы, определять стоимость и бюджет, планировать закупки, 
коммуникации, качество и управлять рисками проекта; способностью осуществлять руководство исполнителями проекта, применять инструмен 
ты контроля содержания и управления изменениями в проекте, реализовать мероприятия по обеспечению 
ресурсами, распределению информации, подготовке отчетов, 
мониторингу и управлению сроками, стоимостью, качеством 
и рисками проекта; способностью осуществлять руководство 
процессами проекта в условиях изменений и неопределенности; 
способностью руководить малым и средним проектом в целом, 
в том числе в условиях изменений и неопределенности.
7

Глава 1. 
ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ИМ. 
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ, ПОНЯТИЯ 
И ОПРЕДЕЛЕНИЯ
1.1. ПРОЕКТ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ 
ОРГАНИЗАЦИИ
Развитие (как философская категория) —  
необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов, имеющее своим результатом качественные изменения процесса, предмета, явления. Развитие представляет собой высший 
тип движения и изменения в природе и обществе. Без указания 
на объект понятие «развитие» не применяется.
Развитие —  
это приобретение нового качества, укрепляющего 
жизнеспособность в условиях изменяющейся среды, комплекс целенаправленных изменений, последовательно меняющих состояние 
и характеристики системы от простого —  
к сложному и более эффективному. Развитие осуществляется в форме проектов и программ.
Развитие организации осуществляется в форме проектов, портфелей проектов и программ.
Проект —  
это специально организованный, ограниченный 
во времени уникальный комплекс работ, направленных на создание 
или целенаправленное необратимое изменение существующего 
материального, социального или природного объекта/системы, 
совершаемых в рамках установленных ограничений по ресурсам 
и срокам, а также требований к качеству и допустимому уровню 
риска.
Цель проекта —  
это достижение желаемого и согласованного 
«образа будущего», описанного четко, однозначно, формальным 
языком, которое необходимо воплотить команде проекта; это конечное состояние, в которое нужно перевести изменяемую организацию, процесс, продукт, среду и проект, чтобы была реализована некая возможность, устранено неудобство или выполнено 
какое-либо внешнее требование.
Рассмотрим признаки проектной деятельности.
1. Наличие цели/результата проекта и возможность обеспечить 
его необратимость.
8

2. Четкость требований к продукту (результату) проекта, работам и процессам управления.
3. Наличие объекта развития (изменений): материальный 
или идеальный объект, социальный субъект или группа, процесс, 
среда, связи.
4. Наличие управляющего субъекта, который обладает ресурсами и полномочиями для реализации проекта.
5. Новизна (продукта проекта, изменение status quo, новизна 
проекта для его команды).
6. Риски проекта, определяемые внешними факторами, а также 
сложностью проекта.
7. Наличие, характер и жесткость ограничений (limits) 
по срокам, ресурсам и рискам (умеренный, критический, катастрофический), четко заданные границы (boundaries, но не limits), определяющие конфигурацию проекта.
Особенности проектной деятельности:
 
• наличие объективной проблемы и (или) возможности реализовать проект в это время, в этих обстоятельствах, в рамках имеющихся ограничений;
 
• разграничение проекта с другими проектами, процессами 
и функцио 
нальной деятельностью заказчика (инициатора, родительской компании);
 
• наличие сложных взаимозависимостей между участниками, обусловленных тем, что большинство из них действует в разных 
ипостасях. Руководитель проекта «А» может быть одновременно руководителем функцио 
нального подразделения компании и рядовым членом команды проекта «Б». В большинстве 
случаев команда проекта взаимодействует с командами других 
проектов компании, общим куратором и заказчиком, функциональными подразделениями родительской организации, поставщиками и подрядчиками, стейкхолдерами, а также с внешней 
средой;
 
• обостренная внутриорганизационная конкуренция за ресурсы 
с другими проектами и (или) процессами, и (или) функциональной деятельностью;
 
• проектная деятельность —  
это преобразующая деятельность. 
Управление проектами сегодня —  
один из важнейших механизмов развития нацио 
нальных экономических систем и глобальной социально- 
экономической системы. В наиболее развитых странах он глубоко интегрирован в корпоративную 
среду, государственное и муниципальное управление, политику и пр.
9

Большое значение проектов и программ как эффективных 
инструмен 
тов развития и создания активов давно стало бесспорным 
для крупных компаний. Все большее число средних и мелких компаний приходит к аналогичному умозаключению, убеждаясь, что 
успех организаций в средне- и долгосрочной перспективе зависит 
от того, насколько хорошо система управления организацией способствует рождению стратегических инициатив и профессио 
налов, 
которые способны их реализовать.
Ранее деятельность компании обыч 
но проходила через три 
стадии: 1) поиск места в «новых пищевых цепочках» (предпринимательская стадия); 2) эффективная эксплуатация найденной 
ниши (менеджерская стадия); 3) угасание (по причине исчерпания 
ниши, проигрыша в борьбе с конкурентами или наступления 
«старости» —  
потери способности изменяться под воздействием 
внешних обстоятельств). В XX и особенно в XXI в. сама способность меняться становится необходимым и постоянным процессом, 
порождая разделение деятельности на тактическую и стратегическую и одновременно соединяя предпринимательскую и управленческую деятельность.
Тактика —  
это операционная деятельность компании, направленная на эффективную эксплуатацию уже имеющихся конкурентных преимуществ.
Стратегическое развитие —  
это деятельность по адаптации 
и повышению конкурентоспособности компании в изменяющейся 
рыночной среде. Стратегическое целеполагание заключается в поиске возможностей для извлечения компанией выгод, управления 
рисками путем прогнозирования будущего состояния внешней 
среды и самой компании в этой среде. Стратегическое планирование состоит в разработке укрупненного алгоритма перевода организации из текущего состояния —  
в будущее. Реализация стратегии 
происходит в результате успешной проектной деятельности.
Выгода —  
это польза или преимущество, возникшие в результате успешной реализации возможности. Обыч 
но это возможности, 
связанные с созданием и выводом на рынок новых продуктов 
и услуг, с улучшением качества существующих, расширением 
продаж или с оптимизацией затрат, повышением текущей эффективности и производительности. Здесь и появляются проекты как 
особый вид деятельности, превращающий задумку стратегического уровня в операционную деятельность будущего с помощью 
поставляемых проектных результатов, используя которые компания сможет реализовать имевшиеся возможности и получить 
выгоды на тактическом уровне (рис. 1.1).
10