Настольный консультант руководителя
Покупка
Новинка
Основная коллекция
Издательство:
Дашков и К
Год издания: 2024
Кол-во страниц: 342
Дополнительно
Вид издания:
Практическое пособие
Уровень образования:
Дополнительное образование
ISBN: 978-5-394-05619-2
Артикул: 837658.01.99
Предлагаемая книга является альтернативой найму внешних консультантов, поможет рассмотреть деятельность руководителя с разных сторон, найти и исправить то, что мешает эффективной работе, высвободить ресурсы для развития, а также создать и отладить надежную рабочую систему, которая будет давать стабильный результат. Самое сложное в управлении — это работа с людьми, поэ- тому значительная часть книги посвящена вопросам, связанным с их действиями, мотивацией, формированием продуктивной атмосферы в коллективе, развитию профессиональных качеств и личности руководителя-лидера. Все основные положения выверены относительно более чем 50 современных международных стандартов менеджмента. Представленные модели подготовлены к практическому применению. Для руководителей рабочих групп, владельцев малого и среднего бизнеса, предпринимателей, лидеров социальных объединений и всех, кто интересуется управленческой деятельностью.
Тематика:
ББК:
УДК:
ГРНТИ:
Скопировать запись
Фрагмент текстового слоя документа размещен для индексирующих роботов.
Для полноценной работы с документом, пожалуйста, перейдите в
ридер.
Д. В. Малявкин НАСТОЛЬНЫЙ КОНСУЛЬТАНТ РУКОВОДИТЕЛЯ Москва Издательско-торговая корпорация “Дашков и К°” 2024 1
УДК 316.6 ББК 88.53 М21 Автор: Д. В. Малявкин — предприниматель с более чем 20-летним стажем (digitalагентство, интернет-магазины, цифровая система управления рабочими группами), программист-разработчик полного цикла, дипломированный специалист по маркетингу, преподаватель, организатор творческих мероприятий и фестивалей. М21 Малявкин, Дмитрий Владимирович. Настольный консультант руководителя / Д. В. Малявкин. — Москва : Издательско-торговая корпорация “Дашков и К°”, 2024. — 342 с. ISBN 978-5-394-05619-2. Предлагаемая книга является альтернативой найму внешних консультантов, поможет рассмотреть деятельность руководителя с разных сторон, найти и исправить то, что мешает эффективной работе, высвободить ресурсы для развития, а также создать и отладить надежную рабочую систему, которая будет давать стабильный результат. Самое сложное в управлении — это работа с людьми, поэтому значительная часть книги посвящена вопросам, связанным с их действиями, мотивацией, формированием продуктивной атмосферы в коллективе, развитию профессиональных качеств и личности руководителя-лидера. Все основные положения выверены относительно более чем 50 современных международных стандартов менеджмента. Представленные модели подготовлены к практическому применению. Для руководителей рабочих групп, владельцев малого и среднего бизнеса, предпринимателей, лидеров социальных объединений и всех, кто интересуется управленческой деятельностью. © Малявкин Д. В., 2024 ISBN 978-5-394-05619-2 © ООО “ИТК “Дашков и К°”, 2024 2
СОДЕРЖАНИЕ ПРЕДИСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Глава 1. СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Функции менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 С чем работает управленец?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Фреймворк. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Создание бизнес-системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Связи в системе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Применение на практике. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Глава 2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Вертикальная вложенность целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Цель подразумевает действия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Стереотипные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Стимулирующие эмоциональные состояния . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Инструментальные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Мотивация инициатора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Горизонтальная вложенность целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Декомпозиция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Цели в социальных отношениях . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Требования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Цели в управлении. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Амбициозные или реалистичные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Критика SMART-целей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Контрольные вопросы по целеполаганию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Преодоление сложности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Вероятность успеха . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 3
Ограниченность ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Дополнительная польза от планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Затраты на планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Составляющие плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Подходы к планированию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Последовательность составления плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Основные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Необходимые ресурсы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Вспомогательные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Логистика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Обслуживание ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Юридическое обслуживание. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Стейкхолдеры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Риски . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Затраты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Оптимизация плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Внутренняя оптимизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Внешняя оптимизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Решение о запуске в работу . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Проверка перед началом исполнения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Глава 4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Видение, миссия, ценности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Идеология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Препятствия и оппоненты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Текущий этап жизненного цикла . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Востребованный продукт . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Ценность продукта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Доступность продукта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Выгода продавца относительно затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Выбор и принятие решения о сделке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4
Попадание в рынок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Основа маркетинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Организованные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101 Основной и вспомогательные процессы . . . . . . . . . . . . . . .102 Сотрудники и акционеры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104 Максимальные обороты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Горизонтальное развитие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Упаковать и внедрить. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108 Глава 5. КУЛЬТУРА РАБОЧЕЙ ГРУППЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110 Культура — инструмент развития цивилизации . . . . . . . . . . . .110 Как делать и реагировать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Управление культурой в организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Трансляция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 Вознаграждения и наказания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Культурный уровень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Выводы по модели “АМАБИ — культура организации” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119 Реакции и инициативы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120 Как взаимодействовать с людьми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122 Отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 Определение личных границ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 Роли . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Одобряемое поведение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Слаженная рабочая группа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127 Иерархия и привилегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Помощь и содействие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Развитие и разнообразие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130 Общественное пространство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131 Упаковка культурного кода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 Объединяющие смыслы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 Артефакты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135 Ритуалы группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136 5
Проблемы и конфликты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137 Оптимизация культурного кода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139 Требования по соответствию сотрудников. . . . . . . . . . . . . . . .139 Воспроизведение и распространение культуры . . . . . . . . . . . . .140 Проекты поддержания и трансформации культуры. . . . .141 Саботаж и противоречия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142 Онбординг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142 Мониторинг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142 Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Самоорганизация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Процессы или проекты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146 Виды процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Разбиение на процессы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150 Модель “АМАБИ 4 + 2”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152 Объединение процессов в систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155 Организация процесса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 Цель и требования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159 Целевые сроки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 Технология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161 Инициация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 Создание ценности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163 Результат (или завершение) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165 Коммуникации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168 Регламенты и инструкции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170 Соглашения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171 Обеспечение ресурсами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173 КТО: ответственный за процесс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173 ГДЕ: рабочее пространство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174 ЧЕМ: инструменты и материалы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175 С КЕМ: контактные лица . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178 Границы ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178 6
Рабочая атмосфера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179 Управление рабочей системой . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Контроль и безопасность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182 Проверка перед запуском . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184 Вспомогательные процессы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186 Глава 7. КОММУНИКАЦИИ И ОТНОШЕНИЯ. . . . . . . . . . . . . . . .189 Цели коммуникации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 Получение доступа к ресурсам и возможностям . . . . . . . . .191 Поиск решений и проведение исследований. . . . . . . . . . . . . .191 Самоактуализация и реализация привычек. . . . . . . . . . . . . .192 Координация совместной деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . .193 Трансляция своих возможностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194 Развитие отношений на будущее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195 Стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196 Обмен, агрессия или манипуляция?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197 Использование знаний о личных особенностях. . . . . . . . . . .199 Контекст . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 Текущее состояние получателя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 Отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Доверие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Последовательность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205 Отложенное действие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Формирование ожиданий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Инициация контакта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Поддержание контакта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 Сообщение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Значимость информации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Вознаграждение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212 Угрозы и страх . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213 Культурные нормы и ценности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Приемлемость информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215 Понятность информации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 7
Канал и формат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218 Автоматизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220 Невербальная коммуникация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222 Эмоциональное влияние . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223 Глава 8. ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . .224 Приоритет в моменте . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Реализация плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227 Направление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228 Синхронизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Актуализация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230 Инициация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230 Инциденты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231 Обеспечение ресурсами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232 Вливание энергии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232 Вера в успех . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233 Публичные обязательства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234 Рабочее состояние . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235 Рабочая атмосфера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238 Внедрение изменений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241 Учет событий и состояний . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242 Развитие лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245 Проявления лидера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246 Становление лидера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248 Харизма. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249 Глава 9. КОНТРОЛЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251 Объекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Внешняя среда. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Мониторинг процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257 Мониторинг ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260 Сотрудники (исполнители) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262 Результативность и ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . .262 Коррекция. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 8
Психологические установки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 Рабочее состояние и развитие . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266 Атмосфера в коллективе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267 Альтернативная модель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269 Самопроверка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270 Инструменты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270 Инициация мероприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274 Глава 10. РАЗВИТИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275 Оптимизация рабочих процессов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277 Описание ситуации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .279 Трансформационный проект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285 Сопротивление изменениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288 Вовлечение исполнителей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289 Новые инструкции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290 Лидер изменений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292 Обучение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292 Дотянуть до цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294 Глава 11. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . .296 Построение информационной системы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298 Информационные технологии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301 Преодоление сложности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303 Инструментарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305 Ввод данных. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305 Хранение информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306 Доступ к данным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307 Вывод информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308 Автоматизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 Искусственный интеллект . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311 Управление знаниями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313 Проверка перед внедрением. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 Цифровая трансформация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315 Для малого бизнеса: CRM, ERP, BPMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317 9
ПОСЛЕСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ . . . . . . . . . . . . .321 ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А. Понимание мотивации для организации взаимодействия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324 Физиология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326 Психика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327 Прогноз и ожидания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328 Вовлеченность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .330 Любопытство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331 Привычки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331 Социальность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332 Принадлежность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333 Справедливость . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334 Покровительство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336 Свобода. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337 Приложение Б. Модель “АМАБИ коммуникации” . . . . . . . . . . . .338 Приложение В. Модель “АМАБИ 360”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340 10
ПРЕД ИСЛОВИЕ Желаемая вершина уже виднеется впереди, но перед вами только две дороги — направо и налево. Кто-то выберет правую дорогу, кто-то левую, кто-то попытает счастья и пойдет напролом. А в итоге выиграет тот, кто знает правильный путь. В современном мире нас окружает огромное количество информации. Ее так много, что люди научились инстинктивно защищаться от информационного шума. Мы привыкли жить с поверхностным пониманием, набором конкретных решений для повседневных ситуаций. Вот только мир намного сложнее, чем возможности знакомых инструментов. Сайты пестрят заголовками типа “10 способов разбогатеть”, но вместо ответов они только усиливают сомнения. • Почему только 10, а не 11? • А 10 — это из скольких возможных? • И почему именно эти 10? • А если они самые лучшие, то на каком основании? После таких простых вопросов становится понятно, что оптимального решения для конкретной ситуации здесь может и не оказаться. Сложно выбирать решения. Сложно избегать досадных ошибок, которые имеют тенденцию накапливаться и превращаться в большие проблемы. Что же тогда нужно? Давайте представим себе, что знания — это отдельные книги. Их у нас много и ими просто завалено наше хранилище. Чтобы найти нужную книгу, приходится долго обходить все эти залежи. К тому же иногда еще и забываешь, как называется или как выглядит та книга, которую надо найти. Решение очевидно: нам нужны картотека и шкаф с подписанными полками так, чтобы все книги на “А” стояли бы рядом с книгами на “Б”, а книги по психологии хранились бы рядом с книгами по физиологии и социологии. 11
Когда есть понятная система с понятными связями (между книжными полками) — так проще искать. Более того, сразу видно, на каких полках книг очень много, а где их не хватает. Так и забыть что-то становится труднее, а вот логически додумать недостающее — проще. Итак, нам нужна система знаний, с помощью которой мы будем понимать, как различные элементы связаны между собой. Это сразу же дает преимущество в прогнозировании и позволяет выявить следующее: • Что важно сделать в первую очередь, а на чем можно сэкономить? • Что находится рядом и может повлиять на наши действия или результат? • Что считать главным, а что — второстепенным? Так, к примеру, становится понятно, что скорость для бизнеса — вообще не главное! Главное для бизнеса — это затраты и доходы в обозримом будущем. А скорость — лишь одно из качеств производимого продукта. Понимание системы позволяет находить новые возможности. Мы берем конкретное требование, выявляем все, что на него влияет и начинаем с этим работать. Применение системного подхода тесно связано с классификаторами в разных системах координат. На рабочую систему можно смотреть с точки зрения затрат и выгоды, можно — через призму эмоций заказчиков и исполнителей. Существуют еще вопросы безопасности, правомочности, коммуникаций и связей, различных горизонтов прогнозирования и т. д. Предпринимателю приходится быть и экономистом, и психологом, и исследователем, и представителем еще многих других направлений. Более того, все эти разноплановые модели должны сойтись в одной голове, причем в виде целостной системы. Периодически консультанты не дают четких ответов на поставленные вопросы, ссылаясь на то, что тут много нюансов и деталей, которые надо учесть. А есть ли полный список таких зависимостей? От чего конкретно зависят решения организационных проблем? Рассмотрению множества возможных вариантов как раз и посвящена эта книга; она поможет решить проблемы в корне и не дать им разрастись в виде причудливых ошибок. 12
Все собранные и систематизированные знания готовы для их моментального применения на практике. Причем не в практике огромных корпораций, а именно в работе малого бизнеса, небольших рабочих групп и общественных объединений. Специально для этого множество международных стандартов были переведены с абстрактного языка технологов на язык обычного предпринимателя. Систематизированная в книге информация поможет: • выявить недоработки; • устранить слабые места; • найти новые возможности; • построить устойчивую систему бизнеса; • и подняться на уровень выше. А самое главное: благодаря подобранному материалу хотелось бы существенно сократить количество совершаемых ошибок и ущерб от них, чтобы как можно больше инициативных людей оставались в деле и не сходили со своего пути. Эта книга — консультант. Невозможно все держать в голове, а с помощью предлагаемых моделей можно быстро найти нужные решения в любых каждодневных ситуациях. Как пользоваться книгой. Давайте будем прагматичны и не станем тратить время на знания только ради знаний. Первое, что надо будет сделать — не обращать внимания на все, что к вам не относится, не имеет значения в конкретной ситуации. Основной вопрос, который следует задавать себе после прочтения каждого фрагмента текста: “Принесет ли мне это ощутимую выгоду?” Смело пропускайте фразы, абзацы и даже главы, которые не кажутся вам полезными. Не жалко, потому что они будут полезны для других читателей и в других ситуациях. Второе: то, что имеет к вам отношение, надо отметить и отодвинуть в самый конец списка задач. Однажды к этому можно будет вернуться и реализовать. Третье: все, что нужно делать регулярно, надо поставить на таймер так, чтобы исключить возможность это забыть. Какой системой таймеров и напоминаний вы пользуетесь? Каким образом там задается запуск процессов через конкретные промежутки времени? 13
Это может быть как заказ канцелярии раз в месяц, так и регулярное обновление стратегических планов раз в год. Четвертое: самые важные дела назначайте на ближайшие дни. Для сложных дел надо запускать проекты, которые обеспечат поэтапную реализацию, чтобы гарантировать прохождение всего пути до самой цели. Какой системой исполнения длительных проектов вы пользуетесь, чтобы не терять сложные цели из виду? Чтобы они не терялись в ежедневной рутине? Пятое: то, что не понятно или в чем вы не уверены, нужно протестировать на практике. Ставьте в очередь на исполнение и проверяйте экспериментом. 14
Глава 1. СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В основе нашей жизни лежат желания. Но не все, что хочется, можно легко получить. Есть сложные вещи. Есть и простые на первый взгляд ситуации, однако результат в руки не дается. Специально для решения таких задач существует набор практик, которые повышают вероятность успешного достижения сложных целей. Но это не полное определение менеджмента. Любая работа предполагает затраты ресурсов. Любая работа, которая не достигла своей цели, превращается в бесполезную растрату усилий и времени. Таким образом, менеджмент — это не только практики повышения вероятности достижения целей, но и оптимальное использование доступных ресурсов. В моменте можно допустить отсутствие рентабельности в некоторых процессах, но на длинных дистанциях превышение 15
затрат над доходами оставит систему без ресурсов, а значит, она далее не сможет выдавать результат. Организации и сообщества тут не отличаются от живых организмов — они могут функционировать, пока есть для этого возможности. Текущие возможности постоянно подвергаются устареванию, деградации и инфляции, значит, запасы должны регулярно пополняться и увеличиваться, причем в большем объеме, чем они убывают. Функции менеджмента Отработка сложности. Управленческий подход помогает преодолеть множество встающих на пути сложностей, таких как: • ограниченные ресурсы или время; • затухание долгосрочных процессов; • работа с разными людьми и с разной мотивацией; • сопротивление внешней среды (к примеру, конкуренция); • технологическая сложность решения или его отсутствие; • ситуация неопределенности; • большое количество критически значимых процессов и ресурсов в работе. Чем сильнее выражены приведенные выше проблемы, тем большее значение имеет навык управления. Чтобы справиться со сложностью, ее следует упорядочить — превратить в тексты и схемы, прописать цели, требования и детальный план действий с ресурсами. Любой положенный на бумагу или выведенный на экран документ позволяет выявить больше возможностей по его доработке, чем если держать свои мысли только в голове. Самые жизнеспособные модели — простые, поэтому важно добиться элегантного и легкообъяснимого решения, которое упростит реальность и позволит ее осознать. На основании полученной схемы действий можно строить прогнозы, оценивать потенциальные риски, подбирать решения для подстраховки. И это только первый этап классической схемы менеджмента POLC (planning, organizing, leading, controlling), что переводится как планирование, организация, доведение до цели и контроль. 16
Второй этап — организация рабочих процессов. Руководителю предстоит объединить в целостную и функциональную систему людей, технологии, а также обеспечить все процессы необходимыми ресурсами. К этому же этапу относится и тестирование получившейся организации вместе с формированием исходной мотивации у всех участников рабочих процессов. Третий этап связан с исполнением и доведением задачи до требуемого результата. Сейчас тема лидерства на подъеме, но в данном случае термин leading подразумевает не идеологическую красоту, а функцию проводника, который обеспечивает непрерывность процессов через поддержание рабочего напряжения (давления), в результате чего вся система должна будет неминуемо добраться до цели. Это больше про стабильность, порядок, учет и дисциплину, хотя и не противоречит таким явлениям, как вдохновение, вовлеченность и наполненность жизненной энергией. На пути к цели лежит множество препятствий и затруднений, поэтому главная задача руководителя на данном этапе — превратить ограничения из помех в помощь, которая даст возможность сфокусировать исполнителей на самом важном. Четвертый этап этой схемы — контроль. Руководитель не позволяет реализоваться критическим рискам, видит целостную картину происходящего, отклонения от начального плана и перенаправляет ресурсы на приоритетные направления. Еще одной, очень важной концепцией в менеджменте является цикл PDCA (Plan → Do → Check → Adjust →): 1. Спланировали. 2. Сделали. 3. Проанализировали результат на соответствие требованиям и план на соответствие с реальностью. 4. Внесли коррективы в изначальный план и запустили новый цикл PDCA. Эта модель лежит в основе большинства международных стандартов по менеджменту (ISO) и подразумевает, что даже когда нет явного решения для предстоящей задачи, можно провести серию недорогих экспериментов и найти подходящий вариант. 17
С чем работает управленец? Цели. Без наличия целей и желания достигнуть определенного результата менеджмент вообще не имеет смысла. Это очень большая тема, и она заслуживает отдельной главы. Время. Если же двигаться глубже, то управление — это в первую очередь работа со временем. Мы всегда работаем с проблемами и трендами из прошлого, с решениями в настоящем и ожидаемыми результатами в будущем. Чем шире изучен предыдущий период, тем больше оснований для принятия эффективных решений. Чем значительнее промежуток времени, на который разрабатывается прогноз, тем больше возможностей, которые можно реализовать. Использование целей в управлении — это самая настоящая работа со временем. В итоге деятельность руководителя выражается в двух чередующихся подходах: 1) операционное управление — работа с прошлым, когда отрабатываются ранее принятые планы и осуществляется реакция на произошедшие события (ситуационный подход); 2) стратегическое управление — работа с будущим, когда оцениваются возможности, чтобы определить желаемое целевое состояние и способ его достижения. 18