Настольный консультант руководителя

Д. В. Малявкин
НАСТОЛЬНЫЙ 
КОНСУЛЬТАНТ
РУКОВОДИТЕЛЯ
Москва
Издательско-торговая корпорация “Дашков и К°”
2024
1

УДК 316.6
ББК 88.53
          М21
Автор:
Д. В. Малявкин — предприниматель с более чем 20-летним стажем (digitalагентство, интернет-магазины, цифровая система управления рабочими группами), программист-разработчик полного цикла, дипломированный специалист по 
маркетингу, преподаватель, организатор творческих мероприятий и фестивалей.
М21
Малявкин, Дмитрий Владимирович. 
Настольный консультант руководителя / Д. В. Малявкин. — Москва : Издательско-торговая корпорация 
“Дашков и К°”, 2024. — 342 с.
ISBN 978-5-394-05619-2.
Предлагаемая книга является альтернативой найму внешних консультантов, поможет рассмотреть деятельность руководителя с разных сторон, найти и исправить то, что мешает эффективной работе, высвободить ресурсы для развития, а также 
создать и отладить надежную рабочую систему, которая будет 
давать стабильный результат. 
Самое сложное в управлении — это работа с людьми, поэтому значительная часть книги посвящена вопросам, связанным 
с их действиями, мотивацией, формированием продуктивной 
атмосферы в коллективе, развитию профессиональных качеств 
и личности руководителя-лидера.
Все основные положения выверены относительно более чем 
50 современных международных стандартов менеджмента. Представленные модели подготовлены к практическому применению.
Для руководителей рабочих групп, владельцев малого 
и среднего бизнеса, предпринимателей, лидеров социальных 
объединений и всех, кто интересуется управленческой деятельностью.
 
© Малявкин Д. В., 2024
ISBN 978-5-394-05619-2 
© ООО “ИТК “Дашков и К°”, 2024
2

СОДЕРЖАНИЕ
ПРЕДИСЛОВИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Глава 1. СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Функции менеджмента 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
С чем работает управленец?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Фреймворк. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Создание бизнес-системы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Связи в системе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Применение на практике. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Глава 2. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Вертикальная вложенность целей 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Цель подразумевает действия  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Стереотипные цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Стимулирующие эмоциональные состояния . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Инструментальные цели . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Мотивация инициатора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Горизонтальная вложенность целей . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Декомпозиция 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Цели в социальных отношениях  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Требования 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Цели в управлении. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Амбициозные или реалистичные цели  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Критика SMART-целей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Контрольные вопросы по целеполаганию . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Преодоление сложности   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Вероятность успеха   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3

Ограниченность ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Дополнительная польза от планирования . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Затраты на планирование 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Составляющие плана  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Подходы к планированию  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Последовательность составления плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Анализ рисков . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Основные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Необходимые ресурсы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Вспомогательные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Логистика  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Обслуживание ресурсов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Управление  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Юридическое обслуживание. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Стейкхолдеры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Риски  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Затраты  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Оптимизация плана 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Внутренняя оптимизация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Внешняя оптимизация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Решение о запуске в работу 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Проверка перед началом исполнения  
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Глава 4. ВЫБОР СТРАТЕГИИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Видение, миссия, ценности 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Идеология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Препятствия и оппоненты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Текущий этап жизненного цикла  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Востребованный продукт 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Ценность продукта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Доступность продукта. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Выгода продавца относительно затрат . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Выбор и принятие решения о сделке . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4

Попадание в рынок  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Основа маркетинга. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Организованные процессы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
Основной и вспомогательные процессы 
 . . . . . . . . . . . . . . .102
Сотрудники и акционеры. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104
Максимальные обороты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105
Горизонтальное развитие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107
Упаковать и внедрить. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Глава 5. КУЛЬТУРА РАБОЧЕЙ ГРУППЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
Культура — инструмент развития цивилизации . . . . . . . . . . . .110
Как делать и реагировать. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112
Управление культурой в организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Трансляция 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115
Вознаграждения и наказания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
Культурный уровень . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
Выводы по модели “АМАБИ — культура 
организации”  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119
Реакции и инициативы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .120
Как взаимодействовать с людьми. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122
Отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Определение личных границ  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Роли 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Одобряемое поведение 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
Слаженная рабочая группа. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .127
Иерархия и привилегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Помощь и содействие. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129
Развитие и разнообразие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
Общественное пространство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131
Упаковка культурного кода  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
Объединяющие смыслы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
Артефакты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
Ритуалы группы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136
5

Проблемы и конфликты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137
Оптимизация культурного кода . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139
Требования по соответствию сотрудников. . . . . . . . . . . . . . . .139
Воспроизведение и распространение культуры  . . . . . . . . . . . . .140
Проекты поддержания и трансформации культуры. . . . .141
Саботаж и противоречия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Онбординг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Мониторинг. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142
Глава 6. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Самоорганизация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
Процессы или проекты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .146
Виды процессов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Разбиение на процессы 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Модель “АМАБИ 4 + 2”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Объединение процессов в систему . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155
Организация процесса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Цель и требования. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
Целевые сроки. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Технология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .161
Инициация 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162
Создание ценности. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .163
Результат (или завершение) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164
Мотивация 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
Коммуникации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
Регламенты и инструкции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .170
Соглашения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
Обеспечение ресурсами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
КТО: ответственный за процесс . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
ГДЕ: рабочее пространство 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
ЧЕМ: инструменты и материалы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .175
С КЕМ: контактные лица  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
Границы ответственности . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
6

Рабочая атмосфера 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
Управление рабочей системой  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181
Контроль и безопасность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182
Проверка перед запуском  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .184
Вспомогательные процессы  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186
Глава 7. КОММУНИКАЦИИ И ОТНОШЕНИЯ. . . . . . . . . . . . . . . .189
Цели коммуникации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190
Получение доступа к ресурсам и возможностям . . . . . . . . .191
Поиск решений и проведение исследований. . . . . . . . . . . . . .191
Самоактуализация и реализация привычек. . . . . . . . . . . . . .192
Координация совместной деятельности. . . . . . . . . . . . . . . . . . .193
Трансляция своих возможностей. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
Развитие отношений на будущее. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Стратегия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196
Обмен, агрессия или манипуляция?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197
Использование знаний о личных особенностях. . . . . . . . . . .199
Контекст 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Текущее состояние получателя 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202
Отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203
Доверие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Последовательность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Отложенное действие 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Формирование ожиданий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Инициация контакта 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208
Поддержание контакта  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209
Сообщение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Значимость информации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Вознаграждение 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212
Угрозы и страх . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .213
Культурные нормы и ценности 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Приемлемость информации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215
Понятность информации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216
7

Канал и формат  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218
Автоматизация 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220
Невербальная коммуникация. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Эмоциональное влияние  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Глава 8. ОПЕРАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ . . . . . . . . . . . . . . . .224
Приоритет в моменте  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Реализация плана. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227
Направление. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228
Синхронизация 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Актуализация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Инициация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
Инциденты. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231
Обеспечение ресурсами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
Вливание энергии  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232
Вера в успех  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233
Публичные обязательства 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234
Рабочее состояние . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235
Рабочая атмосфера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238
Внедрение изменений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .241
Учет событий и состояний 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .242
Развитие лидера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .245
Проявления лидера  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .246
Становление лидера. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .248
Харизма. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .249
Глава 9. КОНТРОЛЬ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251
Объекты контроля  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254
Внешняя среда. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254
Мониторинг процессов 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257
Мониторинг ресурсов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260
Сотрудники (исполнители)  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .262
Результативность и ответственность. . . . . . . . . . . . . . . . . .262
Коррекция. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
8

Психологические установки  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264
Рабочее состояние и развитие  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266
Атмосфера в коллективе . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
Альтернативная модель. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .269
Самопроверка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270
Инструменты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .270
Инициация мероприятий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .274
Глава 10. РАЗВИТИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .275
Оптимизация рабочих процессов  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .277
Описание ситуации  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .279
Трансформационный проект 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .285
Сопротивление изменениям . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .288
Вовлечение исполнителей 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .289
Новые инструкции. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .290
Лидер изменений 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Обучение 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .292
Дотянуть до цели 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .294
Глава 11. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ . . . . . . . . . . . .296
Построение информационной системы 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .298
Информационные технологии 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .301
Преодоление сложности  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .303
Инструментарий. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305
Ввод данных. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .305
Хранение информации 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .306
Доступ к данным . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .307
Вывод информации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308
Автоматизация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310
Искусственный интеллект 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311
Управление знаниями. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .313
Проверка перед внедрением. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314
Цифровая трансформация  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .315
Для малого бизнеса: CRM, ERP, BPMS 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317
9

ПОСЛЕСЛОВИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .320
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 
 . . . . . . . . . . . . .321
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А. Понимание мотивации для организации 
взаимодействия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324
Физиология. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .326
Психика. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327
Прогноз и ожидания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .328
Вовлеченность . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .330
Любопытство. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
Привычки . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .331
Социальность. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .332
Принадлежность  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .333
Справедливость  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334
Покровительство 
 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336
Свобода. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .337
Приложение Б. Модель “АМАБИ коммуникации”   . . . . . . . . . . . .338 
Приложение В. Модель “АМАБИ 360”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .340
10

ПРЕД 
ИСЛОВИЕ
Желаемая вершина уже виднеется впереди, но перед вами 
только две дороги — направо и налево. Кто-то выберет правую дорогу, кто-то левую, кто-то попытает счастья и пойдет напролом. 
А в итоге выиграет тот, кто знает правильный путь.
В современном мире нас окружает огромное количество информации. Ее так много, что люди научились инстинктивно защищаться от информационного шума.
Мы привыкли жить с поверхностным пониманием, набором 
конкретных решений для повседневных ситуаций. Вот только 
мир намного сложнее, чем возможности знакомых инструментов.
Сайты пестрят заголовками типа “10 способов разбогатеть”, 
но вместо ответов они только усиливают сомнения.
• Почему только 10, а не 11?
• А 10 — это из скольких возможных?
• И почему именно эти 10?
• А если они самые лучшие, то на каком основании?
После таких простых вопросов становится понятно, что оптимального решения для конкретной ситуации здесь может и не 
оказаться.
Сложно выбирать решения. Сложно избегать досадных ошибок, которые имеют тенденцию накапливаться и превращаться 
в большие проблемы. Что же тогда нужно?
Давайте представим себе, что знания — это отдельные книги. Их у нас много и ими просто завалено наше хранилище. Чтобы 
найти нужную книгу, приходится долго обходить все эти залежи. 
К тому же иногда еще и забываешь, как называется или как выглядит та книга, которую надо найти.
Решение очевидно: нам нужны картотека и шкаф с подписанными полками так, чтобы все книги на “А” стояли бы рядом 
с книгами на “Б”, а книги по психологии хранились бы рядом 
с книгами по физиологии и социологии.
11

Когда есть понятная система с понятными связями (между 
книжными полками) — так проще искать. Более того, сразу видно, на каких полках книг очень много, а где их не хватает. Так 
и забыть что-то становится труднее, а вот логически додумать недостающее — проще.
Итак, нам нужна система знаний, с помощью которой мы будем понимать, как различные элементы связаны между собой. Это 
сразу же дает преимущество в прогнозировании и позволяет выявить следующее: 
• Что важно сделать в первую очередь, а на чем можно сэкономить?
• Что находится рядом и может повлиять на наши действия 
или результат?
• Что считать главным, а что — второстепенным?
Так, к примеру, становится понятно, что скорость для бизнеса — вообще не главное! Главное для бизнеса — это затраты и доходы в обозримом будущем. А скорость — лишь одно из качеств 
производимого продукта.
Понимание системы позволяет находить новые возможности. 
Мы берем конкретное требование, выявляем все, что на него влияет и начинаем с этим работать.
Применение системного подхода тесно связано с классификаторами в разных системах координат. На рабочую систему можно 
смотреть с точки зрения затрат и выгоды, можно — через призму 
эмоций заказчиков и исполнителей. Существуют еще вопросы 
безопасности, правомочности, коммуникаций и связей, различных горизонтов прогнозирования и т. д. Предпринимателю приходится быть и экономистом, и психологом, и исследователем, 
и представителем еще многих других направлений. Более того, все 
эти разноплановые модели должны сойтись в одной голове, причем в виде целостной системы.
Периодически консультанты не дают четких ответов на поставленные вопросы, ссылаясь на то, что тут много нюансов и деталей, которые надо учесть. А есть ли полный список таких зависимостей? От чего конкретно зависят решения организационных проблем?
Рассмотрению множества возможных вариантов как раз 
и посвящена эта книга; она поможет решить проблемы в корне 
и не дать им разрастись в виде причудливых ошибок.
12

Все собранные и систематизированные знания готовы для их 
моментального применения на практике. Причем не в практике 
огромных корпораций, а именно в работе малого бизнеса, небольших рабочих групп и общественных объединений.
Специально для этого множество международных стандартов 
были переведены с абстрактного языка технологов на язык обычного предпринимателя.
Систематизированная в книге информация поможет:
• выявить недоработки;
• устранить слабые места;
• найти новые возможности;
• построить устойчивую систему бизнеса;
• и подняться на уровень выше.
А самое главное: благодаря подобранному материалу хотелось бы существенно сократить количество совершаемых ошибок и ущерб от них, чтобы как можно больше инициативных людей оставались в деле и не сходили со своего пути.
Эта книга — консультант. Невозможно все держать в голове, 
а с помощью предлагаемых моделей можно быстро найти нужные 
решения в любых каждодневных ситуациях.
Как пользоваться книгой. Давайте будем прагматичны и не 
станем тратить время на знания только ради знаний. Первое, что 
надо будет сделать — не обращать внимания на все, что к вам не 
относится, не имеет значения в конкретной ситуации.
Основной вопрос, который следует задавать себе после прочтения каждого фрагмента текста: “Принесет ли мне это ощутимую выгоду?”
Смело пропускайте фразы, абзацы и даже главы, которые не 
кажутся вам полезными. Не жалко, потому что они будут полезны для других читателей и в других ситуациях.
Второе: то, что имеет к вам отношение, надо отметить и отодвинуть в самый конец списка задач. Однажды к этому можно будет вернуться и реализовать.
Третье: все, что нужно делать регулярно, надо поставить на 
таймер так, чтобы исключить возможность это забыть. Какой системой таймеров и напоминаний вы пользуетесь? Каким образом 
там задается запуск процессов через конкретные промежутки 
времени?
13

Это может быть как заказ канцелярии раз в месяц, так и регулярное обновление стратегических планов раз в год.
Четвертое: самые важные дела назначайте на ближайшие 
дни. Для сложных дел надо запускать проекты, которые обеспечат поэтапную реализацию, чтобы гарантировать прохождение 
всего пути до самой цели. Какой системой исполнения длительных проектов вы пользуетесь, чтобы не терять сложные цели из 
виду? Чтобы они не терялись в ежедневной рутине?
Пятое: то, что не понятно или в чем вы не уверены, нужно 
протестировать на практике. Ставьте в очередь на исполнение 
и проверяйте экспериментом.
14

Глава 1. СИСТЕМНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В основе нашей жизни лежат желания. Но не все, что хочется, можно легко получить. Есть сложные вещи. Есть и простые на 
первый взгляд ситуации, однако результат в руки не дается.
Специально для решения таких задач существует набор практик, которые повышают вероятность успешного достижения сложных целей. Но это не полное определение менеджмента.
Любая работа предполагает затраты ресурсов. Любая работа, которая не достигла своей цели, превращается в бесполезную 
растрату усилий и времени.
Таким образом, менеджмент — это не только практики повышения вероятности достижения целей, но и оптимальное использование доступных ресурсов.
В моменте можно допустить отсутствие рентабельности в 
некоторых процессах, но на длинных дистанциях превышение 
15

затрат над доходами оставит систему без ресурсов, а значит, она 
далее не сможет выдавать результат.
Организации и сообщества тут не отличаются от живых организмов — они могут функционировать, пока есть для этого 
возможности. Текущие возможности постоянно подвергаются 
устареванию, деградации и инфляции, значит, запасы должны 
регулярно пополняться и увеличиваться, причем в большем объеме, чем они убывают.
Функции менеджмента
Отработка сложности. Управленческий подход помогает преодолеть множество встающих на пути сложностей, таких как:
• ограниченные ресурсы или время;
• затухание долгосрочных процессов;
• работа с разными людьми и с разной мотивацией;
• сопротивление внешней среды (к примеру, конкуренция);
• технологическая сложность решения или его отсутствие;
• ситуация неопределенности;
• большое количество критически значимых процессов и ресурсов в работе.
Чем сильнее выражены приведенные выше проблемы, тем 
большее значение имеет навык управления.
Чтобы справиться со сложностью, ее следует упорядочить — 
превратить в тексты и схемы, прописать цели, требования и детальный план действий с ресурсами. Любой положенный на бумагу 
или выведенный на экран документ позволяет выявить больше 
возможностей по его доработке, чем если держать свои мысли 
только в голове. 
Самые жизнеспособные модели — простые, поэтому важно добиться элегантного и легкообъяснимого решения, которое упростит реальность и позволит ее осознать. На основании полученной схемы действий можно строить прогнозы, 
оценивать потенциальные риски, подбирать решения для подстраховки.
И это только первый этап классической схемы менеджмента 
POLC (planning, organizing, leading, controlling), что переводится 
как планирование, организация, доведение до цели и контроль.
16

Второй этап — организация рабочих процессов. Руководителю предстоит объединить в целостную и функциональную систему людей, технологии, а также обеспечить все процессы необходимыми ресурсами. К этому же этапу относится и тестирование 
получившейся организации вместе с формированием исходной 
мотивации у всех участников рабочих процессов.
Третий этап связан с исполнением и доведением задачи до 
требуемого результата. 
Сейчас тема лидерства на подъеме, но в данном случае термин leading подразумевает не идеологическую красоту, а функцию проводника, который обеспечивает непрерывность процессов через поддержание рабочего напряжения (давления), 
в результате чего вся система должна будет неминуемо добраться до цели. Это больше про стабильность, порядок, учет 
и дисциплину, хотя и не противоречит таким явлениям, как 
вдохновение, вовлеченность и наполненность жизненной энергией.
На пути к цели лежит множество препятствий и затруднений, 
поэтому главная задача руководителя на данном этапе — превратить ограничения из помех в помощь, которая даст возможность 
сфокусировать исполнителей на самом важном.
Четвертый этап этой схемы — контроль. Руководитель не 
позволяет реализоваться критическим рискам, видит целостную 
картину происходящего, отклонения от начального плана и перенаправляет ресурсы на приоритетные направления.
Еще одной, очень важной концепцией в менеджменте является цикл PDCA (Plan → Do → Check → Adjust →):
1. Спланировали.
2. Сделали.
3. Проанализировали результат на соответствие требованиям и план на соответствие с реальностью.
4. Внесли коррективы в изначальный план и запустили новый цикл PDCA.
Эта модель лежит в основе большинства международных 
стандартов по менеджменту (ISO) и подразумевает, что даже 
когда нет явного решения для предстоящей задачи, можно провести серию недорогих экспериментов и найти подходящий вариант.
17

С чем работает управленец?
Цели. Без наличия целей и желания достигнуть определенного результата менеджмент вообще не имеет смысла. Это очень 
большая тема, и она заслуживает отдельной главы.
Время. Если же двигаться глубже, то управление — это в первую очередь работа со временем. Мы всегда работаем с проблемами и трендами из прошлого, с решениями в настоящем и ожидаемыми результатами в будущем.
Чем шире изучен предыдущий период, тем больше оснований 
для принятия эффективных решений. Чем значительнее промежуток времени, на который разрабатывается прогноз, тем больше возможностей, которые можно реализовать.
Использование целей в управлении — это самая настоящая 
работа со временем. В итоге деятельность руководителя выражается в двух чередующихся подходах:
1) операционное управление — работа с прошлым, когда отрабатываются ранее принятые планы и осуществляется реакция 
на произошедшие события (ситуационный подход);
2) стратегическое управление — работа с будущим, когда 
оцениваются возможности, чтобы определить желаемое целевое 
состояние и способ его достижения.
18