Управление внедрением информационных систем

Управление внедрением информационных систем

2-е издание, исправленное

Грекул В.И.
Коровкина Н.Л.
Денищенко Г.Н.

Национальный Открытый Университет “ИНТУИТ”
2016

2

УДК 004.418:005.8(075.8)
ББК 10
Г80
Управление внедрением информационных систем / Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. M.: Национальный Открытый Университет “ИНТУИТ”, 2016 (Основы информационных технологий)
ISBN 978-5-94774-944-1

Внедрение информационной системы - это всегда проект: за ограниченное время с использованием
выделенных ресурсов необходимо обеспечить запуск и функционирование некоторой
информационной технологии для поддержки определенной деятельности. Естественно, что
организацию такой работы и управление ею необходимо осуществлять на основе известных
стандартов управления проектами.
В то же время проекты внедрения обладают существенными особенностями, которые определяются
создаваемым продуктом - действующей информационной системой. Эти особенности проявляются в
выборе фаз, на которые делится проект, в составе и последовательности выполнения работ, в
организации и задачах проектной команды, в перечне анализируемых рисков и т. д. Указанные
аспекты внедрения информационных систем также достаточно хорошо изучены, сформированы
рекомендации, что, кому и как следует делать в зависимости от целей внедрения системы,
используемого программного продукта и прочих особенностей проекта. Эти рекомендации
закреплены в различных методологиях внедрения информационных систем, но особенности
управления проектами в этих документах зачастую рассматриваются в усеченном формате.

(c) ООО “ИНТУИТ.РУ”, 2008-2016
(c) Грекул В.И., Коровкина Н.Л., Денищенко Г.Н., 2008-2016

3

Введение. Назначение и состав методологий внедрения
информационных систем

Информационная система (ИС). Задачи и проблемы внедрения информационных
систем. Назначение и состав методологии внедрения ИС. Содержание стандартов
управления проектами. Концепции управления проектами. Участники проекта и их
задачи. Общие особенности проектной деятельности. Окружение проекта.
Организационная структура проекта. Основные типы структур организаций,
осуществляющих внедрение ИС. Организационная структура проекта

Практически в любой современной организации мы можем наблюдать тесное
переплетение информационных технологий и бизнес-процессов основной
деятельности. Поэтому внедрение (замена) информационной системы оказывается
серьезным преобразованием, зачастую затрагивающим разнообразные сферы
деятельности предприятия. Как следствие, во многих случаях оно становится сложным
и болезненным процессом. Тем не менее проблемы, возникающие при внедрении
системы, уже достаточно хорошо изучены, и в настоящее время созданы эффективные
методики их решения, объединенные в соответствующих стандартах (методологиях).

Начиная рассматривать вопросы, связанные с организацией внедрения
информационных систем, следует прежде всего уточнить значение термина
“информационная система”. К сожалению, до сих пор под информационной системой
зачастую подразумевают программный пакет, что совершенно не соответствует истине
и не позволяет сформировать правильное представление о задачах проекта внедрения.

Информационная система представляет собой сложный комплекс разнородных
составляющих, которые взаимодействуют между собой и создают необходимые
потребителю свойства системы. Для целей настоящей книги информационную систему
следует рассматривать как всю инфраструктуру предприятия, задействованную в
процессе управления информационно-документальными потоками и включающую в
себя:

1. технологические элементы, обеспечивающие функционирование системы:

информационную модель предметной области;
кадровые ресурсы, отвечающие за формирование и развитие
информационной модели;
программный комплекс;
кадровые ресурсы, отвечающие за конфигурирование программного
комплекса;
аппаратно-техническую базу;
эксплуатационно-технические кадровые ресурсы;

2. управленческие элементы, обеспечивающие организацию эксплуатации системы:

регламент развития информационной модели и правила внесения в нее
изменений;
регламент технической и пользовательской поддержки программного
комплекса;
регламент внесения изменений в конфигурацию программного комплекса и

4

состав его функциональных модулей;
регламент использования программного комплекса и пользовательские
инструкции;
регламент обучения и сертификации пользователей.

Общая характеристика проектов внедрения информационных
систем

Задача проекта внедрения информационной системы включает в себя создание
(адаптацию) и запуск в продуктивную эксплуатацию всех перечисленных выше
элементов. О сложности этой задачи свидетельствует известная из результатов
исследований Standish Group неутешительная статистика по успешности ИТ-проектов:
в 1998 году только 26% проектов завершились в срок, не превысили бюджет и
обеспечили реализацию предусмотренных функций.

Источники проблем при внедрении информационной системы охватывают различные
аспекты частного проекта и деятельности компании в целом. К ним можно отнести:

отсутствие постановки менеджмента на предприятии;
необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
сопротивление сотрудников предприятия;
временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и
сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Кроме того, в процессе внедрения существует необходимость в реализации единой ИТстратегии предприятия, которая позволит адекватно сочетать развитие (создание)
программной и аппаратной частей системы параллельно с комплексом работ по
развитию существующей ИТ-инфраструктуры компании.

Значительная часть проблем проектов внедрения обусловлена довольно типичными
ошибками, которые известны, но тем не менее часто повторяются:

проектирование систем без учета стратегии развития бизнеса — необходимо
представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на 3 года
[1], [2];
нарушение принципа построения системы “сверху-вниз” и, как следствие,
отсутствие информационной поддержки принятия управленческих решений на
верхних уровнях управления;
чрезмерное увлечение реинжинирингом бизнес-процессов и порой неоправданное
их подчинение требованиям стандартной функциональности базовой ERPсистемы;
кардинальная переработка базовой функциональности ERP-системы;
нереалистичные ожидания вследствие неверной оценки экономической
эффективности внедрения ERP-системы.

5

В то же время накопленный опыт внедрения информационных систем свидетельствует
о наличии устойчивой группы факторов успеха таких проектов [3], и, как следствие, о
возможности формирования технологии успешного управления проектом внедрения с
учетом этих факторов (рис. 1.1). Рациональная организация проектов внедрения
информационных систем описывается в стандартах (международных,
государственных, корпоративных), которые часто называют методологиями внедрения.

Рис. 1.1.  Факторы успеха проекта внедрения

Назначение и состав методологий внедрения

Методологии внедрения обычно разрабатываются ведущими производителями
информационных систем с учетом особенностей их программных продуктов, а также
сферы внедрения. Положительная сторона таких стандартов - их практическая
направленность. Они представляют собой глубоко проработанные, проверенные,
многократно апробированные рабочие инструкции и шаблоны проектных документов.
Такие стандарты обычно далеки от теоретических абстракций, ориентированы на
особенности конкретных систем, содержат наилучший опыт. Но у стандартов есть и
отрицательные стороны: даже методологии, предназначенные для систем, близких по
классу, не взаимозаменяемы. Например, методология внедрения системы Microsoft
Axapta направлена во многом на управление настройками модулей и доработками; а
при внедрении функционально подобных модулей SAP или ORACLE EBS превалирует
идеология бизнес-реинжиниринга, при котором организации предлагается изменять
свои бизнес-процессы, адаптируя их под “лучший опыт”, зафиксированный в системе.
В качестве наиболее известных примеров методологий можно привести следующий,
далеко не исчерпывающий перечень:

разработки компании Microsoft - методологии “OnTarget”, “MSF (Microsoft
Solutions Framework)”, “Business Solutions Partner Methodology“;
разработки компании SAP - методологии “Процедурная модель SAP“, “ASAP
(Accelerated SAP)”;
разработки компании Oracle - комплекс методологий “Oracle Method”.

6

Такое разнообразие стандартов позволяет организациям выбрать на их основе
рациональную стратегию и сформировать собственные процедуры внедрения, т. е. не
“изобретать велосипед” и в то же время обеспечить конкурентные преимущества.
Адаптация методологий к нуждам конкретного предприятия заключается не столько в
переводе текстов и шаблонов документов на русский язык, сколько в корректировке
подходов с учетом российских условий. При этом обычно пересматриваются
рекомендуемые стандартами сроки и последовательность задач, создаются методики
сбора, верификации и преобразования исходных данных, разрабатываются решения по
интеграции с унаследованными системами.

Для Заказчика информационной системы основными результатами использования
методологии являются:

создание решения, оптимально соответствующего требованиям клиента;
максимально эффективное использование ресурсов проекта;
минимизация сроков и затрат на внедрение;
уменьшение рисков проекта.

В то же время организация работы в соответствии с документально зафиксированной
методологией оказывается полезной и для разработчика системы:

появляется методическая база для обучения новых сотрудников стандартным
методам внедрения;
сокращаются внутренние расходы на организацию и реализацию проектов;
улучшается взаимодействие и взаимопонимание между членами проектной
группы;
повышается эффективность совместного использования ресурсов между
проектами, командами.

Несмотря на разнообразие существующих методологий, их содержание включает в
себя следующие компоненты: описание состава и структуры комплекса работ проекта
внедрения, правила управления таким проектом, организационную структуру команды
внедрения.

Структурирование комплекса работ заключается прежде всего в выделении фаз
(этапов) проекта. Разбиение проекта на фазы (длительностью 3-4 месяца) обусловлено
высокой сложностью проектов и значительными затратами времени на внедрение
информационных систем, позволяет получить значимые результаты в более сжатые
сроки и реализовать следующие преимущества в организации проекта:

данные проектной документации не устаревают;
после выполнения каждой фазы проекта появляется возможность уточнить или
скорректировать задачи к решению на последующих фазах;
снижаются проектные риски, обусловленные организационными изменениями на
предприятии Заказчика в ходе проекта;
оптимизируются бюджет проекта и график платежей.

7

Состав этапов проекта и распределение работ по этапам зависит от конкретной
методологии, однако можно выделить типовой состав этапов, которые в той или иной
степени присутствуют во всех методологиях и определяются самой логикой внедрения.
Это этапы определения проекта, обследования объекта автоматизации, анализа
результатов обследования и разработки дизайна системы, создания (настройки)
системы, запуска системы в эксплуатацию, сопровождения системы.

Следующим шагом является выделение процессов (комплексов работ), выполняемых
на различных этапах проектов. Состав и последовательность исполнения процессов
определяются конкретной методологией и служат основой для планирования проекта для построения иерархической структуры работ (см. лекцию 4 “Управление
интеграцией и содержанием проекта внедрения”).

Таким образом, методология внедрения строится как пересечение двух различных
областей знаний: специфической технологии создания продукта - информационной
системы - и достаточно универсальной технологии управления проектной
деятельностью (рис. 1.2).

Рис. 1.2.  Составляющие методологии внедрения

Стандарты управления проектами

Организация проектной деятельности осуществляется на основе стандартов
управления проектами. Эти стандарты обеспечивают концентрацию лучшей практики
в области управления проектами, создают основу взаимодействия между командами
проекта, формируют базу для сертификации специалистов в области проектного
менеджмента, дают возможность систематизировать знания в этой специфической
области. В то же время, стандарты управления проектами обычно не содержат четких
определений, как необходимо выполнять те или иные действия. Стандарты
определяют, ЧТО должно быть сделано для эффективного управления проектом, а
КАК это должно быть сделано, определяется в корпоративных документах,
разработанных на основе этих стандартов.

Обычно стандарт фиксирует определения основных понятий предметной области,
определяет действующих лиц управления проектами, необходимые области знаний и
исполняемые процессы.

8

Основными действующими лицами проекта являются:

менеджер (руководитель) проекта (Project Manager) - лицо, отвечающее за
управление проектом ;
спонсор (куратор) проекта (Project Sponsor) - лицо, обеспечивающее ресурсы
проекта и любую административную поддержку ; определяет приоритеты,
обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, утверждает
изменения; во внутренних проектах обычно несет ответственность за результаты
проекта;
Заказчик (потребитель) проекта (Project Customer) - лицо внутри или вне
организации, которое будет использовать результаты проекта ;
Руководитель функционального подразделения - направляет ресурсы в
утвержденные проекты;
Функциональный лидер проекта - объединяет усилия участников проекта в рамках
функции или подразделения (именно с ним взаимодействует менеджер проекта);
Лидер пакета работ - объединяет усилия отдельных лиц в рамках пакета работ.

Содержание областей знаний является достаточно сходным в различных стандартах. В
настоящей книге мы будем ориентироваться в основном на рекомендации стандарта
PMBOK (Project Managment Body Of Knowledge - свод знаний по управлению
проектами) американского института ANSI (American Standards Institute), дополняя их,
при необходимости, сведениями из других стандартов и методик. В соответствии с
этим стандартом управление проектами базируется на следующих областях знаний:
Управление интеграцией (Project Integration Management), Управление содержанием
(Project Scope Management), Управление временем (Project Time Management),
Управление стоимостью (Project Cost Management), Управление персоналом (Project
HR Management), Управление коммуникациями (Project Communication Management),
Управление качеством (Project Quality Management), Управление рисками (Project Risk
Management), Управление снабжением (Project Procurement Management). В
последующих разделах книги будет детально рассматриваться деятельность по
управлению проектами внедрения в рамках указанных областей знаний.

С точки зрения управления, проекты внедрения информационных систем никаких
принципиальных особенностей не имеют. Как правило, под термином “проект”
подразумевается ограниченный по времени и доступным ресурсам организационный
стратегический план для создания уникального продукта или услуги (см. таблицу 1.1).
Это определение полностью соответствует представлению о задачах и организации
внедрения информационной системы.

Во-первых, процесс внедрения информационной системы носит временный характер,
т. е. он всегда имеет определенное начало и окончание. При этом длительность
внедрения информационной системы может быть разной, но наступает момент, когда
исчезает необходимость в проекте.

Во-вторых, при внедрении информационной системы всегда учитываются особенности
бизнес-процессов конкретного предприятия. Это означает, что результат внедрения информационная система предприятия, - всегда будет отличаться от информационных
систем других предприятий, т. е. будет уникальной. Наличие повторяющихся

9

элементов информационной системы не нарушает принципиальной уникальности
каждого проекта по внедрению ИС.

В-третьих, для внедрения информационной системы выделяются ресурсы - конкретные
специалисты. В реальной жизни количество специалистов требуемой квалификации и
компетентности всегда ограничено.

Поэтому имеет смысл рассмотреть общие характеристики проектной организации
работ, которые окажутся полезными и при решении задач внедрения информационных
систем.

Таблица 1.1. Альтернативные определения проекта

Определение
Источник

Временное предприятие (усилие), предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов

Руководство к
своду знаний по
управлению
проектами
(PMBOK Guide
2000)

Предприятие, которое характеризуется принципиальной
уникальностью условий его деятельности (таких как цели
(задачи), время, затраты и качественные показатели) и
отличается от других подобных предприятий специфической
проектной организацией
Предпринимаемое усилие, организующее человеческие,
материальные и финансовые ресурсы в рамках уникального
предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на
затраты и время, с тем чтобы следование стандартному
жизненному циклу проекта приводило к осуществлению
успешных изменений, определенных посредством
количественных и качественных целей и задач
Уникальный набор скоординированных действий с
определенным началом и завершением, осуществляемых
индивидуумом или организацией для решения специфических
задач с определенным расписанием, затратами и параметрами
исполнения

ICB - IPMA
(International
Competence
Baseline International
Project
Management
Association)

Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и
контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый
для соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по
времени, затратам и ресурсам

ISO/TR 10006
Guidelines to
quality in
Project
Management

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с
определенными датами начала и окончания, предназначенных для
успешного достижения общей цели

AIPM Australian
Institute for PM

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с
определенными точками начала и окончания, предпринятая
индивидуумом или организацией для достижения определенных

British standard
6079-1:2000 PM

10