Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

2-е издание, исправленное

Максименко Л.С.
Панасенко С.В.
Парахина В.Н.

Национальный Открытый Университет “ИНТУИТ”
2016

2

Стратегический менеджмент/ Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, В.Н. Парахина - М.: Национальный
Открытый Университет “ИНТУИТ”, 2016

Курс является основополагающим для формирования у руководителей и специалистов знаний и
умения видеть перспективы развития организации, определять ее миссию и цели, находить варианты
реализации принятых стратегических решений.
Комплексно рассматриваются все стороны стратегического менеджмента организации, приводятся
примеры практического применения стратегий на российских и зарубежных предприятиях.

(c) ООО “ИНТУИТ.РУ”, 2016-2016
(c) Максименко Л.С., Панасенко С.В., Парахина В.Н., 2016-2016

3

Необходимость, сущность и содержание стратегического
менеджмента

Видео

1.1.Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со
стратегическим маркетингом

1.1.1. Cущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - область науки и практики управления, предназначением
которого является обеспечение развития организаций в быстроменяющихся условиях
внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была развита
американскими исследователями и консультационными фирмами, далее этот аппарат
вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран, а в
настоящее время все более востребован российскими бизнесменами.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова,
С.А. Кузнецова, его сущность заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. в каком положении предприятие находится в настоящее время;
2. в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
3. каким способом достигнуть желаемого положения? (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Сущность стратегического менеджмента

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать
текущую ситуацию, в которой находится предприятие, и ответить на первый из

4

поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа,
обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими
данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос
отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его
ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему
стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с
реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка
двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного
этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления,
организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную
стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к
основным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько
наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического
потенциала предприятия.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс стратегических
управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, а
также конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на
изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость
стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления
развития.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения, к числу
которых можно отнести:

реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы
предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и
оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических
решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный
на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями
и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует.

1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента

Появление приемов стратегического менеджмента и их использование на практике
легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют
четыре этапа в развитии корпоративного управления: бюджетирование, долгосрочное
планирование, стратегическое планирование и стратегический менеджмент.

Таблица 1.1. Этапы развития систем управления

5

Таблица 1.1. Этапы развития систем управления

Параметр
Виды систем
управления

бюджетирование долгосрочное

планирование

стратегическое
планирование

стратегический
менеджмент

Допущения
Прошлое
повторяется

Тенденции
сохраняются эскстраполяция

Новые
явления/
тенденции
предсказуемы

Частичная
предсказуемость
по слабым
сигналам

Тип изменений
Медленнее
реакции фирмы

Сравним с
реакцией
фирмы

Быстрее
реакции
фирмы

Процесс
Циклический
Реальное время

Основа
управления

Контроль
отклонений,
комплексное
управление

Предвидение
роста, основ и
возможностей

Изменение
стратегических
факторов

Учет развития
рынка и внешней
среды

Акцент в
управлении

Стабильность/
реактивность

Предвидение
Исследование
Творчество

Период
С 1900 г.
С 1950-х гг.
С 1970-х гг.
С 1990-х гг.

Бюджетирование

До второй мировой войны, в эпоху формирования корпораций специальных служб
планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Руководители
корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако
формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей,
ведением форм финансовой отчетности и т.д. , ограничивалось лишь составлением
ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственнохозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству,
производству); во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации:
отделениям, заводам и т.д. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат
основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля
текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их
краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае
рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетнофинансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и
структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу
долгосрочному развитию организации.

Долгосрочное планирование

В 50-х - начале 60-х годов XX в. характерными условиями хозяйствования
американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков,
относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства.

6

Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и
создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет
вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости
внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции
сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз
сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на
основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все
функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы
агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров
состояла в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы. Другими
словами, достаточно ли у фирмы внутренних ресурсов или необходимо прибегать к
заемным средствам?

Этот подход, более известный у нас как метод “планирования от достигнутого”,
широко использовался в условиях централизованного управления советской
экономикой. Главными ориентирами для предприятий являлись заданные сверху
объемы производства, а не объемы продаж, как в рыночной экономике, достижение
которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе
широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение
(дисконтирование) затрат во времени.

Стратегическое планирование

В конце 60-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых
странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления
международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более
расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была
постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее
руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности
улучшатся, однако часто фирма не выходила на запланированные результаты. Таким
образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично
изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования
во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного
планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего
экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует
предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и
отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции.
Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и
заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от
стратегического. Главным в стратегическом планировании является анализ как
внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск
путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким
образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в
улучшении реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

7

Стратегический менеджмент

К 90-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от
стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический
менеджмент - это комплекс стратегических управленческих решений, определяющих
долговременное развитие организации, и конкретных действий, обеспечивающих
быстрое реагирование организации на изменение внешних факторов, которое может
повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и
корректировку общего направления развития.

И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из
двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и
оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом,
стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является
действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс
реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов
реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Перефразируя П. Друкера, И. Ансофф пишет: “Стратегическое планирование - это
управление по планам, а стратегический менеджмент - это управление по результатам”,
таким образом делая акцент в стратегическом менеджменте на постоянном слежении за
внешней средой и получаемыми результатами, так как в современных условиях
увеличивается неопределенность внешней среды при одновременном ослаблении
сигналов об изменениях в ней, что приводит к необходимости иметь чувствительные
подсистемы отслеживания изменений во внешней среде. Появление стратегических
неожиданностей типа секвестирования российского бюджета вынуждают принимать
стратегические решения вне циклов планирования. Для улавливания таких
неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации в реальном масштабе
времени (online).

На наш взгляд, отличия стратегического менеджмента от стратегического
планирования характеризуются общностью следующих важных факторов:

стратегический менеджмент характеризуется быстрой двойственной реакцией на
изменения внешней среды: долговременной и оперативной одновременно.
Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте рассматриваются способы изменения внешнего
окружения, а не только адаптации к ней; стратегическое управление означает
также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным. При
упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во
внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Указанные факторы
объясняют стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических,
экономических, законодательных и иных изменений на макро- и микроуровне;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование
экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение

8

элементов стратегического планирования, а также адаптацию стратегических
решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением
(strategic market management). Включение в определение слова “рынок” означает, что
стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и
внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое
управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов,
рынок и др.). Это так называемый маркетинговый, или рыночный, подход к
организации управления в отличие от производственного подхода, ориентированного
на внутренние возможности производства.

1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в
России

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического
менеджмента переживает период становления. При этом отечественные и
международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда
отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и,
самое главное, развиваться. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли
некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые
компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому
руководители новых компаний, как и директора многих государственных предприятий
подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому
способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы,
формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов,
систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда
практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим
менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий
работают в быстроменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно,
нуждаются в методах стратегического менеджмента.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной
практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В
российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие
технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования
финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно
с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие
группы. Даже малые предприятия для успешного функционирования объединяются в
корпорации, которые называют малыми многопрофильными. Коммерческие фирмы
наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали
приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных
конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия
таких фирм и групп у всех на слуху, это “ЛогоВаз”, промышленные группы банков

9

“Менатеп”, “Российский кредит” и т.д. Видимо, главная задача теперь будет состоять в
том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и
эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения
проблем стратегического менеджмента.

Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является
процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Крупные компании
рассматривают мир как единое целое, где стираются национальные различия и
предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция таких компаний,
как Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L’Oreal и многих других продается во
всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных
рынках. Противостоять натиску товаров крупных компаний можно, только действуя
аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности
стратегического управления, развитию которого мешает отсутствие системы сбора и
анализа информации о внешней среде. Кроме того, инструменты разработки и
реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее
системы планирования и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть
отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют
стратегическим менеджментом.

1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и
стратегического маркетинга

Изначально стратегическое планирование, а затем и все виды стратегического
менеджмента были нацелены на рост конкурентоспособности предприятий,
работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для рыночной
экономики.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия:
производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат (или
должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно
определить как управление конкурентными преимуществами или
конкурентоспособностью предпринимательской структуры.

Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующим
соединения достижений менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению
перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование
стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в
первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его
сегмента, что является элементом маркетинга. Однако при формировании стратегии
необходимы обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических
управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии предприятия и
задачам его развития, что, несомненно, является важнейшей составной частью
менеджмента. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом

10