Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Ю.А. Лукаш

ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ  
И ИНЫХ НЕГАТИВНЫХ ПРОЯВЛЕНИЙ  
СО СТОРОНЫ ПЕРСОНАЛА  
КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ 
БЕЗОПАСНОСТИ И РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА 

Учебное пособие 

3-е издание, стереотипное

Москва 
Издательство «ФЛИНТА» 
2024

Л84

УДК 331.108.26(075.8)
ББК 65.291.6я73
        Л84 

Лукаш Ю.А. 
     Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны 
персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса : 
учеб. пособие / Ю.А. Лукаш. – 3-е изд., стер. – Москва : ФЛИНТА, 2024. – 70 с. – 
ISBN 978-5-9765-1376-1. – Текст : электронный.

Любые ниши заполняются довольно быстро. Это относится как к общественным 
отношениям в целом, так и к трудовым отношениям в частности. Поэтому, если не уделять 
должное внимание формированию сбалансированной кадровой политике и на ее основе 
внедрению корпоративных стандартов – прежде всего в сознание персонала, то неизбежно 
придется столкнуться с развитием в той или иной форме негативной субкультуры, на 
противодействие которой придется затратить не только время, но и материальные ресурсы, часто 
весьма значительные. Субкультуры негативного свойства – явления неформализованные и в этом их 
основная отличительная черта, хотя и для них характерными являются внутренние структуры 
власти, которые устанавливают свой порядок, включая систему санкций. Негативная субкультура 
может превратиться в паразитическое и разрушительное для организации чужеродное тело. В 
результате становятся как минимум затрудненными управление и контроль исполнения по 
иерархической 
вертикали 
самой 
организации. 
Если 
групповые 
нормы согласуются с 
правовыми и внутриведомственными нормами, существование индивидуума в группе людей 
является гарантией фактической действенности этих норм. Неформальные групповые 
нормы, 
которые 
оказывают отрицательное 
воздействие 
на 
действенность узаконенных норм, могут 
возникать посредством временных и случайных группировок. Кстати, именно они и являются 
свидетельством нестабильности.

Для студентов, аспирантов и преподавателей. 

УДК 331.108.26(075.8)
ББК  65.291.6я73

ISBN 978-5-9765-1378-5 

© Лукаш Ю.А., 2022
© Издательство «ФЛИНТА», 2022 

ОГЛАВЛЕНИЕ 
Анализ причин нелояльности персонала 
Анализ причин производственного конфликта 
Аннулирование трудового договора   
Взаимодействие сторон в конфликтной ситуации 
Воздействие на подчиненных в целях профилактики конфликта 
Возможные последствия отказа от договора о материальной 
ответственности работника 
Делегирование задач подчиненным 
Доверие как эффективный инструмент управления персоналом     
Избежание  возможности стать учебным центром для конкурентов 
Искусство конфликтовать и спорить  
Качества, необходимые для позитивного межличностного общения 
Конфликт руководителя с подчиненным 
Конфликты межличностные 
Конфликты сценарные   
Критика руководителем подчиненного 
Негативные социальные явления, связанные с преступностью  
Обучение персонала и профилактика связанных с ним негативных 
факторов   
Определение размера причиненного работодателю при утрате и порче 
имущества ущерба 
Основные факторы, способствующие формированию личности 
потенциального правонарушителя (преступника)  
Особенности воздействия на подчиненных в целях профилактики 
конфликта 
Отстранение работника от работы 
Поведение секретаря в конфликтных ситуациях 
Позитивные функции конфликта 
Порочная практика работы менеджера на своих подчиненных 
Построение эффективной системы внутреннего PR 
Преодоление сопротивления работников при внедрении на фирме 
изменений  
Преодоление прессинга на работе  
Привлечение работника к материальной ответственности  
Признаки напряженного состояния физиологические и поведенческие 
Причины производственных конфликтов  
Противодействие манипуляциям на «подавление» собеседника   
Профилактика  воровства работников фирмы  
Профилактика производственного конфликта 
Развитие и завершение конфликта 
Развитие лояльности персонала 

Способы убеждающего воздействия, используемые в построении 
убедительной речи 
Стили конфликтного поведения 
Стратегия руководителя при разрешении конфликта 
Стресс на работе и стресс - менеджмент 
Тактика влияния на персонал 
Темперамент руководителя и подчиненного 
Техника самообороны от воздействия оппонента 
Типичные ошибки и упущения, допускаемые при работе с подотчетными 
лицами 
Типичные черты уверенного в себе человека 
Типы конфликтогенов среди персонала 
Умение говорить выразительно в общении с подчиненными 
Управление конфликтной ситуацией 
Управление эмоциональным напряжением в конфликтных ситуациях 
Управление деятельностью подчиненных 

Анализ причин нелояльности персонала 

Применительно к ситуациям, когда не удается сохранить лояльность персонала,  часто становится 
возможным констатировать, что ошибка руководителя заключается в: 
- неправильно избранном стиле руководства; 
- невнимании к психологическим особенностям сотрудников; 
- неверном позиционировании себя как руководителя. 
В принципе две последних причины являются прямым следствием первой. Как известно, существуют три 
классических стиля руководства: авторитарный, либеральный, демократический.  Попутно в этой связи 
необходимо отметить, что демократического лидера в хрестоматийном понимании этого феномена в 
обществе людей быть не может уже потому, что любое лидерство как таковое несет в себе авторитарный 
заряд стиля управления поскольку в противном случае лидер таковым просто перестает быть.  
К ошибочным последствиям неправильного стиля руководства принято, в частности, относить: 
- нерациональное распределение обязанностей: 
- руководитель считает сотрудников неопытными и, опасаясь за результат, берет 
львиную долю работы на себя. В этом случае вместо того, чтобы видеть весь 
лес, руководитель, что называется, внимательно рассматривает отдельно 
стоящие деревья; 
- 
в 
другом 
случае 
сотрудников, 
напротив, 
недооценивают, 
объем 
распределенной работы превышает способности занятых работников, что 
приводит к ситуации, когда работа может быть сдана в срок, но при этом ее 
придется неоднократно доделывать и переделывать; 
- неправильная оценка отдельных работников. Поскольку любой человек 
подвержен влиянию личных симпатий и антипатий, обычно руководитель 
принимает решение исходя из личных оценок симпатии и антипатии. Однако, 
если основную работу будут выполнять симпатичные начальству, но 
некомпетентные сотрудники, неизбежен плачевный результат; 
- отсутствие фиксированной системы поощрения и наказания. Когда «кнут и пряник» применяют под 
дурное или хорошее настроение руководителя, в коллективе появляются и получают развитие такие 
негативные проявления, как зависть и подозрительность,  не может не сказаться негативно на лояльности 
персонала; 
- невнимание начальника к психологическим особенностям подчиненного, в результате чего  
руководитель, конечно, руководит, но кем и сам до конца не знает, а потому не может обеспечить 
рациональное использование имеющихся в его распоряжении ресурсов.   
 
Анализ причин производственного конфликта 
Любое столкновение позиций легче предупредить, нежели потом преодолевать, поэтому руководитель 
фирмы должен вовремя диагностировать конфликт, хотя дело это, понятно, не простое. Без  сбора и 
анализа необходимой информации ни о какой диагностике возможного конфликта говорить не 
приходится. Анализ информации о появлении и развитии факторов, способствующих возникновению 
конфликтной ситуации, как анализ сути уже имеющего место конфликта, не зависимо от того, 
межличностный он или межструктурный, необходимо особое  внимание уделить целому ряду 
взаимосвязанных и взаимообусловленных обстоятельств, как то: 
- причинам  и источникам конфликта. Здесь надо иметь в виду, что причины и источники конфликта 
могут и не совпадать. Кстати, на практике они, как правило и не совпадают. Довольно часто 
столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Конфликт может иметь иррациональную 
природу – например, когда личность все оценивает с позиции «нравится или не нравится». Источником 
конфликта может послужить все что угодно; 
- природе конфликта. Природа конфликта - это то, каким образом данный конфликт проявляется. Форма, 
обстоятельства и условия его развития могут быть различными: он может быть вялотекущим или 
острым, мирным или даже с применением силовых методов разрешения; 
- сторонам конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. 
Большинство людей предпочитает скрытое участие в противостоянии и это необходимо учитывать. 
Вообще, анализируя любой конфликт, необходимо прежде всего постараться вяснить кому он выгоден. 
От выяснения этого обстоятельства и полноты отпределения круга заинтересованных лиц зависит 
полнота всей картины самого конфликта; 
- биографии конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались 
буквально накануне или даже только что, это отнюдь не означает, что они  не относились недружелюбно 
друг к другу задолго до открытого столкновения. Выяснению причин и периода предконфликтного 

состояния  должно быть уделено должное внимание поскольку без этого не разодраться в самой природе 
произощедщего; 
- отношению сторон к конфликту. Важно выяснить, как участники конфликта сами относятся к 
столкновению. От того, рассматривают они конфликт как некую неизбежность или нет, как  зло или 
событие (череду событий), от которого ожидается определенный положительный эффект,   зависит какие 
методы на пути разрешения конфликта и примирения уго участников могут быть реально использованы. 
Нередко стороны отвергают возможность примирения, но здесь надо выяснить, это ниприятие 
возможности примирения  в принципе и желание войны до победного конца или чисто показное 
поведение с целью создания видимости некоей принципиально непримиримой позиции, тогда, как на 
самом деле предполагается и, возможно, даже ожидается компромисс;  
- формальным и неформальным взаимоотношениям сторон и их лидеров. Постоянное повседневное 
общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем личная беседа 
руководителя с представителями той или иной стороны  конфликта. Наблюдение за поведением 
участников конфликта либо лидеров конфликтующих сторон позволяет выявить достигнутый 
конфликтом уровень напряжения. 
 
Аннулирование трудового договора   
В соответствии со ст. 61 ТК РФ работник обязан приступить к исполнению трудовых обязанностей со 
дня, определенного трудовым договором. 
 
Если в трудовом договоре не оговорен день начала работы, то работник должен приступить к работе на 
следующий рабочий день после вступления договора в силу. 
Если работник не приступил к работе в установленный срок без уважительных причин в течение недели, 
то трудовой договор аннулируется. 
Трудовой договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем, если иное не 
установлено федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или трудовым 
договором, либо со дня фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению 
работодателя или его представителя. 
Течение сроков, с которыми ТК РФ связывает возникновение трудовых прав и обязанностей, начинается 
с календарной даты, которой определено начало возникновения указанных прав и обязанностей (ст. 14 
ТК РФ). 
Для издания приказа об аннулировании трудового договора, необходимы следующие юридические 
факты: 
- с работником заключен трудовой договор; 
- работник не приступил к работе в установленный в трудовом договоре срок; 
- причина, по которой работник не приступил к работе, выяснена, она не уважительная, есть 
доказательства неуважительности отсутствия работника; 
- работник не приступил к работе в течении недели - семи дней, включая день, когда он должен был 
приступить к работе. 
 

Взаимодействие сторон в конфликтной ситуации 

Стратегия реагирования человека в конфликтной ситуации направлена на преодоление противоречия 
уже потому, что здоровой реакцией человека на противоречие или дезинтеграцию является стремление к 
преодолению дисгармонии и напряжения. 
Конфликтологи выделяют пять традиционных стратегий поведения в конфликтных ситуациях, как то: 
- доминирование (конкуренция, соперничество, борьба, напористость); 
- уход (избегание, игнорирование); 
- уступчивость (иногда описывается как приспособление); 
- сотрудничество (кооперация, интеграция); 
- компромисс (некоторые рассматривают компромисс как форму сотрудничества). 
Выбор стратегии взаимодействия зависит от ситуационного контекста взаимоотношений сторон, 
который обусловлен: 
- характером ситуации (конкурентным или кооперативным: кооперативные отношения порождают 
ориентацию участников не только на достижение своих целей, но и на сохранение хороших отношений в 
дальнейшем); 
- прежним опытом отношений сторон (позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешного 
преодоления в прошлом становится положительным фактором, а негативный опыт - отрицательным 
фактором, влияющим на развитие нового конфликта; на основе прежнего опыта отношений 
формируются установки сторон на тот или иной тип взаимодействия с партнером); 

- наличием благоприятных и неблагоприятных условий, в том числе третьей силы, заинтересованной в 
усилении или ослаблении конфликта; 
- поведением партнера в ситуации.  
Существует нормативная регуляция конфликта, обусловленная: 
- стремлением участника конфликта к нормативному обоснованию своих позиций и действий; 
- существованием правил конфликтного взаимодействия; 
- культурными и этическими нормами конфликтного взаимодействия. 
Участники конфликтного взаимодействия могут иметь тенденцию к противопоставлению себя и другого. 
В человеческом восприятии преобладает тенденция к возложению на другого индивида ответственности 
за конфликт и приписыванию ему отрицательных качеств - этим достигается обесценивание позиции 
противника и усиление собственной. Критерием морального обоснования своей позиции для участников 
конфликта служит понятие справедливости. Однако представление о справедливости само зависит от 
позиции участника взаимодействия и потому не может выступать реальным критерием в регуляции 
отношений 
Конфликтное взаимодействие происходит по правилам, которые могут иметь скрытый характер, 
приниматься участниками взаимодействия как нечто само собой разумеющееся и потому не всегда 
осознаваемым ими. Сами правила взаимодействия могут изменяться в зависимости от особенности 
ситуации. В конфликтном взаимодействии участники либо стараются оказать одностороннее влияние на 
противоположную сторону, либо стремятся выстроить с партнером диалог. Существуют определенные 
виды психологического влияния (воздействия на мотивы, ценности партнера, на его представления о 
сложившейся ситуации, эмоциональные состояния и т.д.): убеждение, внушение, заражение, просьба, 
принуждение, игнорирование, манипуляция и др. Большая часть видов влияния может носить как 
конструктивный, так и деструктивный характер - все зависит от целей партнеров и особенностей 
ситуации. Прежний опыт разрешения конфликтов задает определенную установку участников на тот или 
иной тип взаимодействия. Установки в свою очередь начинают определять такие характеристики 
конфликта как преследуемые цели, восприятие партнера по ситуации, объем предмета разногласий, 
характер взаимодействия с партнером, используемые средства воздействия на него. В соответствии с 
этим выделяются модель сотрудничества, модель кооперации и модель конкуренции. 
Сотрудничество 
ориентировано 
на 
сохранение 
позитивных 
отношений 
и 
поиск 
решения, 
удовлетворяющего обе стороны. Кооперация предполагает стремление участников конфликта решить 
проблему. Кооперация - это стратегия, направленная скорее на достижение формальных решений и 
оставляющая нерешенными проблемы отношений сторон. Такую стратегию можно считать уходом от 
разрешения конфликта. Конкуренция как тип взаимодействия характеризуется отсутствием у участников 
желания разрешить возникшее между ними противоречие. Целью их взаимодействия становится победа 
над противостоящей стороной. Конкуренция связана с опытом негативного взаимодействия, 
включавшим негативные эмоциональные компоненты - неприязнь, враждебность и т.д.  
 
Воздействие на подчиненных в целях профилактики конфликта 

В процессе развития конфликтов люди тратят свое здоровье и теряют время на взаимные упреки и 
обвинения. Конфликт, безусловно, вреден своей разрушительностью, поскольку он не способствует 
успешному поиску способов решения проблемы и в то же время видоизменяет отношения между 
людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу любой неурегулированный 
полностью конфликт   бессмысленен по своим последствиям уже в силу того, что проблема остается 
неразрешенной и в любой момент могут из потенциальных превратиться в реальные. 
Существует много способов разрешения конфликтных ситуаций. В числе таких способов - 
ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. В принципе руководитель 
любого уровня должен создать и обеспечивать в возглавляемом им коллективе психологический климат, 
стабилизирующий межличностные отношения. Созданием и обеспечением должного психологического 
климата руководитель профилактирует возможность возникновения конфликтной ситуации. 
Любой руководитель уже в силу своего статуса должет стремиться как можно более четко 
сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимо сделать и кто персонально 
является ответственным за работу. Такой способ регуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда 
подчиненные обладают опытом, компетентностью и дисциплинированностью. Если же работники не 
обладают необходимым уровнем профессионализма, данный способ регуляции конфликта может не 
иметь результата. 
Поскольку люди различаются складом характера, неодинаковым уровнем знаний и опыта, 
отношением к работе и самому руководителю, все это должно учитываться при выдаче 
производственного 
задания. 
Причем 
руководителю 
для 
подчиненного, 
который 
является 
исполнительным, обязательным и любит свое дело, надо формулировать задание в виде просьбы и 
пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Такая форма выдачи задания