Системное управление качеством и экологическими аспектами

СИСТЕМНОЕ 

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ 

И ЭКОЛОГИЧЕСКИМИ 

АСПЕКТАМИ

Москва

ВУЗОВСКИЙ УЧЕБНИК

ИНФРА-М

УЧЕБНИК

И.Т. ЗАИКА,  В.М. СМОЛЕНЦЕВ,  Ю.П. ФЕДУЛОВ

Рекомендовано в качестве учебника

для студентов высших учебных заведений,

обучающихся по направлению подготовки 38.04.02

«Менеджмент» (квалификация (степень) «Магистр»)

ФЗ 

№ 436-ФЗ

Издание не подлежит маркировке 

в соответствии с п. 1 ч. 4 ст. 11

Заика И.Т.

Системное управление качеством и экологическими аспек
тами: учебник / И.Т. Заика, В.М. Смоленцев, Ю.П. Федулов. — 
Москва

ISBN 978-5-9558-0364-7 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-009656-8 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-100967-3 (ИНФРА-М, online)

В учебнике рассматриваются вопросы, связанные с разработкой, 

аудитом и сертификацией различных систем менеджмента. Обобщены 
достижения теории и практики менеджмента качества, прослежена 
эволюция подходов к всеобщему менеджменту качества. Основное 
внимание акцентировано на детальном рассмотрении требований 
к СМК и СЭМ, их аудиту и сертификации. Освещены актуальные 
вопросы в области оценки соответствия в отношении систем менеджмента и аудиторов на основе международных принципов. Учебник 
охватывает также широкий круг вопросов, связанных с отраслевыми и 
универсальными международными стандартами на системы менеджмента. Материал учебника подкреплен многочисленными примерами.

Учебник может быть также использован при подготовке менед
жеров и аудиторов СМК и СЭМ в рамках реализации программ дополнительного профессионального образования.

УДК 005+657.6+006.322(075) 
ББК 65.05

З17

Р е ц е н з е н т ы :
Ю.П. Козлов, д-р биол. наук, профессор;
О.А. Марцынковский, канд. техн. наук

З17

© Вузовский учебник, 

2014

ISBN 978-5-9558-0364-7 (Вузовский учебник)
ISBN 978-5-16-009656-8 (ИНФРА-М, print)
ISBN 978-5-16-100967-3 (ИНФРА-М, online)

УДК 005+657.6+006.322(075) 
ББК 65.05

ПРЕДИСЛОВИЕ

Учебник подготовлен к изданию на основе материалов курсов «Менеджмент качества в вузе», «Аудит качества», «Сертификация систем 
менеджмента качества», «Документирование систем менеджмента качества», «Внутренний аудит в учреждениях профессионального образования в соответствии с требованиями ISO 9001:2008 и рекомендациями ISO 19011 и Типовой модели СК ОУ» и одноименных учебных 
изданий, отражающих опыт преподавательской и консалтинговой деятельности авторов при чтении лекций, проведении семинаров, тренингов и консультаций по вопросам разработки и аудита систем менеджмента для студентов и слушателей курсов повышения квалификации. 
В учебнике нашли отражение публикации и лекции гуру в области 
качества У. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, а также известных российских и зарубежных специалистов в области управления качеством, представляющих университеты, крупные консультационные фирмы и сертификационные компании: Б. Андерсена, Б. Робертсона, Т. О'Хэнлона, 
Н. Иняц, Ю. П. Адлера, О. П. Глудкина, В. Г. Версана, М. З. Свиткина, 
О. А. Марцынковского, В. А. Качалова, В. Н. Азарова и др. 
Авторы признательны всем консультантам и рецензентам, работы 
которых были использованы при подготовке данного учебника, выражают благодарность всем слушателям и студентам, прослушавшим 
курсы по менеджменту качества и аудиту за продуктивную совместную 
работу.

ВВЕДЕНИЕ

Существующая учебная литература по вопросам внедрения и оценки 
систем менеджмента по стандартам ISO серии 9000 и 14000 в основном 
посвящена формализованным подходам к их созданию и аудиту без рассмотрения проблем, возникающих в процессе их разработки и сертификации. Это составляет основную трудность как для понимания теоретических разделов курсов дисциплин, содержащих эти вопросы, 
так и при формировании необходимых менеджерам профессиональных 
компетенций и практических навыков в своей практической деятельности. Следует также отметить, что, несмотря на широкий спектр издаваемой учебной литературы по управлению качеством, учебные издания по данной тематике до сих пор не систематизированы и фрагментарно содержатся в различных учебных дисциплинах большого 
количества направлений подготовки высшего профессионального образования.
Хотя никто не выступает «против» качества, существуют реальные 
помехи выступлению «за» качество. Об этом свидетельствуют примеры 
негативной практики внедрения стандартов на системы менеджмента, 
когда они вводятся формально для получения сертификата. Результаты 
такой «сертификации» не ощущаются не только потребителями, 
но и самой организацией, чем дискредитируется идея не только стандартов, но и всей идеологии TQM. Неправильное применение методов 
TQM обусловлено непониманием их междисциплинарного характера 
и отстраненностью высшего руководства. Разочарование в стандартах 
постепенно трансформировалось в «прагматический» подход: системы 
менеджмента разрабатываются и внедряются формально и функционируют параллельно реальной жизни организации, иногда конфликтуя 
с ней. 
В вопросах оценки соответствия также не все оптимистично. Обязательным условием работы органов по сертификации является использование общепризнанных критериев, возможность обеспечить 
которые возникла вместе с появлением международных стандартов 
на аудиты и оценку соответствия серии 17000. Однако в реальной действительности имеют место нарушения принципов сертификации — 
независимости, открытости, беспристрастности, сопоставимости 
и воспроизводимости оценок, что привело к практике покупки серти

фиката на СМК. Этой серьезной проблеме в последнее время уделяется достаточно много внимания. К сожалению, число организаций, 
предлагающих подобные услуги, не уменьшается. Для повышения доверия потребителей к такому роду специфических услуг сообществами 
сертификаторов разрабатываются и внедряются аккредитационные 
процедуры, препятствующие проникновению на рынок неквалифицированных и недобросовестных сертификаторов.
Сегодня СМК ставит задачи управления нечеткими данными, полученными на аудите. Даже достаточно опытные аудиторы не застрахованы от ошибок при суммировании и агрегировании массивов данных о несоответствиях и принятии решений по аудиту, поэтому выходы 
аудитов всегда несут в себе долю неопределенности, связанную с неполной выборкой аудита. Выявление, формулирование и устранение 
причин несоответствий требуют от аудитора системного видения и понимания рисков, связанных с принятием решений о соответствии либо 
несоответствии. Поддержание приемлемого уровня этих рисков — 
важный аспект результативности системы менеджмента и внутренних 
аудитов. 
Учитывая это, авторы настоящего учебника сосредоточились не на 
традиционных подходах — описании требований стандартов на системы менеджмента и аудит, — а на интерпретации этих требований 
применительно к различным областям деятельности организации 
и рассмотрению способов подтверждения соответствия этим требованиям с целью получения максимально возможной пользы для организации как от самих стандартов на системы менеджмента, так и от аудиторских проверок. Практические навыки применения принципов 
TQM не только совершенствуют деятельность организации, но и в значительной степени воздействуют на системное мышление и деловые 
качества руководителей и формирование культуры качества в организации. Понимание принципов и методов аудита способствует формированию аналитических способностей у аудиторов и руководителей, 
внедрению в организации концепции предупреждающих действий. Таким образом, сама система менеджмента и ее аудит становятся действенным механизмом реализации принципа непрерывных улучшений 
в организации. 

ГЛАВА 1
ОТ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 
К КАЧЕСТВУ МЕНЕДЖМЕНТА

Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.
Эдвард Деминг

1.1 
ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ 
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

В истории любого народа и государства можно найти много примеров того, что мы называем «борьба за качество». Однако для нас особый интерес представляет история развития идей менеджмента качества в ХХ столетии, в эпоху индустриального производства, и его связь 
с общим внутрифирменным менеджментом.
Совершенно очевидно, что в новое время источником и общего 
менеджмента, и менеджмента качества является система Ф. У. Тейлора. Именно «отец научного менеджмента» в начале ХХ в. обратил 
внимание на важность учета вариабельности производственного процесса и оценил необходимость ее контроля и устранения. Система 
Тейлора включала понятия верхнего и нижнего предела качества, 
поля допуска, вводила такие инструменты, как шаблоны и калибры, 
а также должность независимого инспектора по качеству, разнообразную си стему штрафов для «бракоделов» и т. д. Эта система предполагала также стандартизацию прогрессивных форм и методов воздействия на качество продукции. Но целевая установка системы 
управления качеством сводилась к обеспечению определенных кондиций отдельных изделий, узлов и деталей. В то же время организация, по Тейлору, представлялась как вертикально интегрированная 
иерархическая система, в которой процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. Менеджеры управляли людьми и бюджетом компании только путем отдачи 
распоряжений и последующего контроля над их выполнением с помощью проверок. Яркий пример «тейлоризма» являла собой произ

водственная система Форда. Модель автомобиля «Т» была сделана 
Фордом самой упрощенной и максимально стандартизованной. Даже 
тара, в которой поставщики поставляли комплектующие, разбиралась 
на части и использовалась для днища машины. Такая жесткая стандартизация позволяла выпускать много машин по приемлемой цене 
и, несмотря на ограничения в выборе, имела большой успех, так как 
большинство потребителей вообще не могли себе позволить никакой 
машины. Лозунг Форда «Мы будем выпускать машины любого черного цвета, какого только пожелает потребитель» вполне соответствовал духу времени.
В дальнейшем на достаточно длительный период (с 20-х по начало 
80-х гг.) пути развития общего менеджмента и менеджмента качества 
разошлись. Главная причина такого положения состоит, как представляется, в том, что проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно как инженерно-техническая 
проблема контроля качества и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента — как проблема в основном организационного и даже социально-психологического плана. На этом этапе управление качеством представляло собой 
ярко выраженную конкретную функцию управления, т. е. струк тур но, организационно, ресурсно выделенную подсистему общего ме не дж мента. 
Межвоенный период характерен бурным развитием сопутствующей 
военной отрасли инфраструктуры, проявившимся в мощном серийном 
производстве, принятии первых методов статистического контроля качества. Новый толчок к развитию методов обеспечения качества дала 
Вторая мировая война, особенно в части статистического выборочного 
контроля. А на Олимпе появились новые «гуру качества» — Эдвардс 
Деминг и Джозеф Джуран. Именно они первыми стали обращать внимание на организационные вопросы обеспечения качества, делать акцент на роли высшего руководства и всего персонала компании в решении проблем качества. Они доказали, что только приверженность 
высшего руководства идее качества способна обеспечить его постоянное повышение. В знаменитых 14 принципах Деминга уже трудно 
отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Эти 14 пунктов — его рекомендации выс

шему руководству, которые появились на основе анализа функционирования компаний Европы и США. Тем самым Деминг затронул деятельность высшего руководства, понимание им своих задач, и требовал, 
чтобы их деятельность стала прозрачной и подлежала ответственности 
за всё, что происходит в организации.
1. Определи постоянные цели (сформулируй и обнародуй политику 
фирмы и проводи ее в жизнь).
2. Принимай новую философию.
3. Прекрати практику закупок дешевого продукта.
4. Введи в практику лидерство.
5. Откажись от пустых лозунгов.
6. Не ставь количественные цели.
7. Введи обучение кадров без отрыва от работы.
8. Устрани причины страха (создай обстановку доверия) в организации.
9. Разрушай барьеры между структурными единицами (внутри фирмы).
10. Подтверждай непоколебимую приверженность к постоянному улучшению.
11. Постоянно совершенствуй каждый процесс.
12. Уменьши зависимость от технического контроля качества.
13. Устраняй препятствия, мешающие людям гордиться своим трудом.
14. Учреди интенсивную программу повышения квалификации для всех 
работников.
В своей книге «Выход из кризиса» Деминг сформулировал семь 
«смертельных болезней» фирмы:
1. Незнание и непонимание стратегических целей фирмы всеми ее работниками.
2. Стремление к получению прибыли и дивидендов в короткие сроки.
3. Особое внимание к внешней стороне дела, оценке заслуг или годовым отчетам.
4. Текучесть среди высшего руководства.
5. Управление организацией на основе только количественных критериев.
6. Излишние социальные и медицинские льготы.
7. Излишние расходы на гарантийное обслуживание.
Деминг также утверждал, что 96 % проблем обусловлены неправильной системой менеджмента и только 4 % — ошибками исполни

телей. Значит, если мы начинаем наказывать за все нерешенные проблемы исполнителей, мы никогда не узнаем о 96 % этих проблем.
Американский инженер Уолтер Шухарт впервые задумался над вариабельностью процессов: он считал, что 100 %-й контроль качества 
неэффективен, поскольку является затратным, и разработал теорию 
выборочной совокупности.
Сложившаяся производственная система того времени допускала 
такие ситуации, когда 60 % персонала были заняты в производстве, 
т. е. изготовлением изделий и последующей переделкой, а 40 % — контролем и отбраковкой, т. е. более 40 % бюджета компании шло на финансирование контрольных органов и переделку. Шухарт исследовал 
процессы производства и их поведение, он ввел контрольные карты 
для прослеживания процесса на всех его стадиях и считается «отцом 
статистического контроля качества». Он предложил также использовать 
для улучшений цикл PDCA, ставший известным под именем его ученика Деминга.
Продолжил развитие статистических методов Джуран. Ему принадлежит идея постоянного улучшения — это переход на более высокий уровень (прорыв на высший уровень). Такие процессы продолжаются циклично по спирали и получили название «спираль качества». 
Джуран был типичным сторонником революции, рывка, глубоких, 
быстрых перемен (реинжиниринга), а для их реализации он предложил использовать технологию управления проектами (Project-by-Project — проект за проектом), предусматривающую описание стадий 
управления проектом в виде карты, а также временные командные 
группы по реализации проекта.
Арманд Фейгенбаум ввел понятие всеобщего контроля качества 
(TQC) и его 10 начал, а также метод измерения качества с помощью 
оценки затрат на него. При этом основополагающими принципами 
TQC он определил:
1. Исполнение требований потребителя.
2. Полная поддержка высшим руководством.
3. Принятие TQC всеми работниками и участие их в нем.
4. Полный контроль затрат на качество.
После окончания Второй мировой войны в США произошла переоценка ценностей: уверенность в превосходстве американских техно

логий и непогрешимости американских товаров привела к резкому 
прекращению дальнейшего развития теории и практики качества 
во всех областях деятельности. Американская промышленность находилась в периоде быстрого подъема и расширения сфер деятельности, 
руководители компаний не видела необходимости в использовании 
программ улучшения, уповая на свою экономическую мощь и монопольное положение на рынке: автомобильные заводы «Большой 
тройки» («Форд», «Крайслер», «Дженерал моторс») исправно продолжали снабжать США, а заодно и остальной мир «лучшими в мире» 
легковыми автомобилями.
В это время в послевоенной Японии начало разворачиваться движение за качество. Все началось с требования генерала Макартура 
к правительству США о помощи японской промышленности, поскольку для жизнедеятельности островов необходимо было в первую 
очередь наладить систему оповещения. Сбои телефонной связи приводили к частым прерываниям важных разговоров. Иногда связь отсутствовала в течение 50 дней. Поначалу казалось, что это антиамериканский саботаж, но после тщательной проверки выяснилось, что 
основной причиной стало низкое качество электронных ламп на усилительных станциях. Попытка организовать собственное производство 
электроламп провалилась — они имели такое низкое качество и надежность, что работали всего несколько дней. Для оккупационных 
союзных войск это стало настоящей проблемой. 
По просьбе генерала Макартура — главы оккупационных войск — 
из США были приглашены специалисты компании АТ&Т. Они пришли в недоумение от состояния производства и антисанитарии. Несмотря на то что японцы обладали фундаментальными знаниями 
в области электроники, организация производства была вне всякой 
критики. Это заставило их рекомендовать Макартуру организовать 
обучение японских производителей. Такие рекомендации встретили 
сопротивление в Штабе вооруженных сил: считалось, что Япония будет долго существовать в режиме оккупации, а обучение и самостоятельная работа японским менеджерам не нужны. В конце концов генерал принял решение о проведении семинаров по менеджменту 
для руководителей компаний. Семинары проводились в форме круглого стола по схеме «вопрос – ответ». На каждом семинаре раздавали