Платформы и экосистемы

On
Platforms 
and Ecosystems

Перевод с английского

МОСКВА
2023

Платформы 
и экосистемы

УДК 658.5:004
ББК 65.291.21
 
П37

Платформы и экосистемы / Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2023. — 194 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших 
статей»).

ISBN 978-5-9614-7861-7

Harvard Business Review —  ведущий деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» 
собраны самые полезные материалы экспертов HBR о платформах и экосистемах. Цифровые платформы и экосистемы —  сети, объединяющие 
поставщиков услуг и товаров с миллионами потребителей в рамках единой инфраструктуры —  вытесняют с рынка традиционные предприятия. 
Популярность платформ растет, поскольку они позволяют пользователям 
снижать транзакционные издержки и быстро получать доступ к сервисам 
и технологическим решениям. Авторы этого сборника рассказывают, как 
сориентироваться в изменчивом технологическом ландшафте и извлечь 
максимальную выгоду из экономики платформ. Вы узнаете, как разработать 
бизнес- модель собственной платформы и сохранить конкуренто способность 
компании на чужой, почему некоторые платформы проваливаются с треском, а другие захватывают рынок, в чем сила сетевых эффектов и как разработать двустороннюю стратегию.

УДК 658.5:004
ББК 65.291.21

П37

© 2020 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
 
Unauthorized duplication or distribution of this work 
constitutes copyright infringement.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2023

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-7861-7 (рус.)
ISBN 978-1-63369-988-5 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного использования, без письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

В книге упоминаются социальные сети Instagram 
и/или Facebook, принадлежащие компании Meta 
Platforms Inc., деятельность которой по реализа- 
ции соответствующих продуктов на территории 
Российской Федерации запрещена.



Содержание

ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ 
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА .............................................................. 7

Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари

СТРАТЕГИИ ДЛЯ ДВУСТОРОННИХ РЫНКОВ ..............................23

Томас Айзенман, Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстайн

КАК НАЙТИ ПЛАТФОРМУ В СВОЕМ ПРОДУКТЕ .......................47

Андрей Хаджиу, Элизабет Олтман

КАКОВА ВАША 
GOOGLE-СТРАТЕГИЯ? .........................................................................59

Андрей Хаджиу, Дэвид Йоффи

КАКОВА ДОЛЖНА БЫТЬ ВАША СТРАТЕГИЯ 
В ЭКОНОМИКЕ ЭКОСИСТЕМ? ..........................................................75

Майкл Якобидес

УДАЧНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, НЕУДАЧНОЕ ВРЕМЯ ...........................91

Рон Аднер, Рахул Капур

КАК НАМ ВЫЖИТЬ В ЭКОНОМИКЕ ХАБОВ ............................. 109

Марко Янсити, Карим Лакхани

СОДЕРЖАНИЕ

ПОЧЕМУ ОДНИ ПЛАТФОРМЫ ПРОЦВЕТАЮТ… 
А ДРУГИЕ —  НЕТ ................................................................................ 127

Фенг Жу, Марко Янсити

СПОНТАННАЯ 
ДЕРЕГУЛЯЦИЯ ..................................................................................... 141

Бенджамин Эдельман, Дэмьен Джерадин

ALIBABA И БУДУЩЕЕ БИЗНЕСА .................................................... 163

Мин Цзэн

КАК БОРОТЬСЯ С ДИСКРИМИНАЦИЕЙ 
НА ОНЛАЙН- ПЛОЩАДКАХ? ........................................................... 177

Рэй Фисман, Майкл Лука

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 190


В

Воронки продаж, 
платформы и новые 
стратегические правила

Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, 
Сангит Пол Чаудари

В 2007 ГОДУ ПЯТЬ ОСНОВНЫХ производителей мобильных телефонов —  
Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG —  совместно контролировали 90% глобальных прибылей индустрии. В этом же году на сцену 
вышел iPhone компании Apple, который взорвал своим появлением 
рынок и быстро начал захватывать на нем лидирующие позиции.
К 2015 году iPhone единолично производил 92% мировой прибыли 
отрасли, в то время как все бывшие участники рынка, кроме одного, 
не приносили прибыли совсем.
Чем объяснить мгновенное доминирование iPhone в индустрии? 
И как понять столь показательное свободное падение его конкурентов? У Nokia и остальных имелись классические преимущества, которые должны были защитить их: сильная дифференциация продуктов, бренды, которым доверяют, ведущие операционные системы, 
блестящая логистика, защитная регуляция, внушительные бюджеты 
и широкий выбор моделей. По большей части эти фирмы выглядели 
стабильными, прибыльными и хорошо укрепившимися на рынке.
Конечно, iPhone имел инновационный дизайн и необычные функции. Но в 2007 году Apple выглядела на фоне 800-фунтовых монстров 



МАРШАЛЛ ВАН АЛЬСТАЙН, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР, САНГИТ ПОЛ ЧАУДАРИ

рынка слабым, безобидным игроком. Доля Apple на рынке компьютерных операционных систем составляла менее 4%, а на рынке 
мобильных телефонов компании и вовсе не было.
Как мы объясним позже, Apple (вместе с Android —  конкурирующей операционной системой Google) обошла остальных конкурентов с помощью платформ и новых стратегических правил, которым 
они дали начало. Платформы сводили производителей и потребителей, позволяя совершать обмен большими ценностями. Их основные 
активы —  информация и взаимодействия, синергический эффект 
которых оказался источником создаваемой ими ценности и их конкурентным преимуществом.
Понимая это, Apple представила iPhone и его операционную 
систему как нечто большее, чем продукт или средство получения 
услуг. Фактически был создан способ связи участников двусторонних рынков, генерирующих ценности для обеих групп: разработчиков приложений, с одной стороны, и их пользователей — с другой. 
По мере роста количества участников с обеих сторон эта ценность 
также возрастала —  феномен под названием «сетевой эффект», являющийся центральным в стратегии платформ. К январю 2015 года 
в App Store компании было уже 1,4 млн приложений, разработчики 
которых собрали $25 млрд.
Успех Apple в бизнесе разработки платформы внутри фирмы-производителя обычного продукта оказался критически важным уроком для компаний, работающих в самых разных индустриях. 
Фирмы, которые не смогли создать платформу и не учатся новым 
стратегическим правилам, будут неспособны к долгой конкурентной борьбе.

От воронки к платформе

Платформы существуют годами. Торговые центры связывают покупателей и продавцов, газеты связывают подписчиков и рекламодателей. В этом веке изменилось лишь то, что информационные технологии серьезно уменьшили необходимость обладания физической 
инфраструктурой и активами. Они упрощают и удешевляют построение и расширение платформ, делают возможным практически 



ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

бесконтактное участие, что усиливает сетевые эффекты, улучшая 
способность собирать, анализировать и производить обмен огромным количеством данных, которые поднимают стоимость платформы 
для всех. За примерами бизнеса по созданию платформ не нужно 
далеко ходить —  от Uber до Alibaba и Airbnb, чей впечатляющий рост 
резко и в корне изменил эти индустрии.
Существует множество разновидностей платформ, но их все объединяет наличие экосистемы с одинаковой базовой структурой, 
куда входят четыре типа игроков. Владельцы платформ контролируют свою интеллектуальную собственность и управление. Провайдеры служат пользовательским интерфейсом. Разработчики создают 
приложения и сервисы, а пользователи ими пользуются (см. раздел 
«Игроки в экосистеме платформ»).
Чтобы понять, как расцвет платформ трансформирует конкуренцию, нужно изучить, чем платформы отличаются от обычного 
бизнеса «воронки продаж», который десятилетиями доминировал 
в индустрии. В случае с «воронками» люди создают ценности, контролируя линейную серию действий, классическую модель цепочки 
создания ценности. То, что входит на одном конце цепочки (скажем, 

Идея вкратце

Кардинальные изменения
Бизнесы по созданию платформ, сводящих производителя и потребителя —  такие, как Uber и Airbnb, —  захватывают 
рынок и меняют конкурентную среду. 
Традиционные виды бизнеса, которые 
не смогли создать свои платформы и научиться новым правилам стратегии, будут 
сталкиваться с большими трудностями.

Новые правила
Основные активы платформы —  это сообщество и ресурсы его членов. Фокус стратегии смещается с контролирующих ресурсов на организационные, 
с внутренних процессов оптимизации 

на координацию внешних взаимодействий, с повышения потребительской 
ценности на максимальное увеличение 
ценности экосистемы.

Результат
В таком новом мире конкуренция может 
возникать, на первый взгляд, в не связанных между собой областях или внутри 
самой платформы. Фирмы должны мудро 
подходить к тому, кого пускать на платформу и что ему позволено там делать. 
Также им необходимо следить за новыми 
показателями, созданными для отслеживания и усиления взаимодействий 
на платформе.



МАРШАЛЛ ВАН АЛЬСТАЙН, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР, САНГИТ ПОЛ ЧАУДАРИ

материалы от поставщиков), претерпевает различные изменения, 
которые трансформируют его в нечто более ценное на выходе — 
готовый продукт. Изначально мобильный бизнес Apple тоже принадлежал к этому типу. Но добавьте App Store, рынок, связыва ющий 
разработчиков приложений и обладателей iPhone, —  и у вас уже 
готова платформа.
Как показывает пример Apple, фирме не обязательно быть только 
«воронкой» или платформой —  она может быть и тем и другим. Несмотря на то что множество чисто «воронковых» бизнесов до сих пор 
обладают высокой конкурентоспособностью, при выходе платформы 

Игроки в экосистеме платформы

Платформа предоставляет инфраструктуру и правила для рынка, на котором встречаются 
разработчики и потребители. Игроки заполняют четыре основные ниши экосистемы, но быстро переключаются между ними. Отношения как внутри экосистемы, так и за ее пределами являются ключевыми для формирования стратегии платформы.

Платформа

Провайдеры

Собственник

Производители
Потребители

Покупатели
или пользователи
сервисов и услуг

Создатели сервисов
и услуг платформы
(например, приложений Android)

Контролирует
IP-платформы
и решает, кто
может участвовать
и каким образом
(Android принадлежит
Google)

Интерфейсы
для платформы
(мобильные
устройства
провайдеров
для Android)

Обмен данными и ценностями,
обратная связь

 



ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

на тот же рынок она практически всегда выигрывает. Вот почему 
такие «воронковые» гиганты, как Walmart, Nike, John Deere и GE, 
срочно перебираются на объединенные платформы в своих моделях.
Переход от «воронки» к платформе состоит из трех ключевых 
шагов.

1. От контроля ресурсов к дирижированию ресурсами. Ресурсно-ориентированный взгляд на конкуренцию подразумевает, что 
преимущество фирм заключается в контроле малых, но ценных —  
в идеале уникальных —  активов. В мире «воронок» сюда входят материальные активы (такие, как шахты и недвижимость) и нематериальные (такие, как интеллектуальная собственность). В случае 
с платформами активы, которые трудно скопировать, —  это сообщество и ресурсы, принадлежащие его членам и внесенные ими, будь 
то жилье, машины, идеи или информация. Другими словами, сеть 
производителей и потребителей —  это главный актив.

2. От внутренней оптимизации к внешним взаимодействиям. 
Фирмы-«воронки» организуют свою внутреннюю работу и ресурсы 
для создания ценностей, оптимизируя всю цепочку производства 
продукта, от получения материалов до продаж и сервиса. Платформы 
создают ценности, обеспечивая взаимодействия между внешними 
производителями и потребителями. Из-за этой внешней ориентации 
они часто снижают даже текущие затраты на производство. Акцент 
смещается с проведения процессов на убеждение участников, а руководство экосистемой становится важнейшим навыком.

3. От фокусирования на потребительской ценности к сосредоточению на ценности для экосистемы. Бизнес «воронок продаж» 
настроен на максимальное увеличение жизненной ценности продуктов для отдельных покупателей, которые фактически оказываются 
в конце линейного процесса. Платформы же, напротив, настроены 
на максимальное увеличение общей ценности расширяющейся экосистемы в циклическом поэтапном процессе, основанном на обратной связи. Иногда для привлечения какого-то одного типа потребителей требуется субсидировать другой.