Платформы и экосистемы

On
Platforms 
and Ecosystems

Перевод с английского

МОСКВА
2023

Платформы 
и экосистемы

УДК 658.5:004
ББК 65.291.21
 
П37

Платформы и экосистемы / Пер. с англ. — М. : Альпина Пабли-
шер, 2023. — 194 с. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших 
статей»).

ISBN 978-5-9614-7861-7

Harvard Business Review —  ведущий деловой журнал с многолетней историей. 
В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» 
собраны самые полезные материалы экспертов HBR о платформах и экосистемах. 
Цифровые платформы и экосистемы —  сети, объединяющие 
поставщиков услуг и товаров с миллионами потребителей в рамках единой 
инфраструктуры —  вытесняют с рынка традиционные предприятия. 
Популярность платформ растет, поскольку они позволяют пользователям 
снижать транзакционные издержки и быстро получать доступ к сервисам 
и технологическим решениям. Авторы этого сборника рассказывают, как 
сориентироваться в изменчивом технологическом ландшафте и извлечь 
максимальную выгоду из экономики платформ. Вы узнаете, как разработать 
бизнес- модель собственной платформы и сохранить конкуренто способность 
компании на чужой, почему некоторые платформы проваливаются с треском, 
а другие захватывают рынок, в чем сила сетевых эффектов и как разработать 
двустороннюю стратегию.

УДК 658.5:004
ББК 65.291.21

П37

© 2020 Harvard Business School Publishing Corporation
 
Published by arrangement with Harvard Business 
Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski 
Agency (Russia)
 
Unauthorized duplication or distribution of this work 
constitutes copyright infringement.
© Издание на русском языке, перевод, оформление.
 
ООО «Альпина Паблишер», 2023

ISBN 978-5-9614-5626-4 (серия)
ISBN 978-5-9614-7861-7 (рус.)
ISBN 978-1-63369-988-5 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может 
быть воспроизведена в какой бы то ни было форме 
и какими бы то ни было средствами, включая размещение 
в сети интернет и в корпоративных сетях, 
а также запись в память ЭВМ, для частного или публичного 
использования, без письменного разрешения владельца 
авторских прав. По вопросу организации доступа 
к электронной библиотеке издательства обращайтесь 
по адресу mylib@alpina.ru.

В книге упоминаются социальные сети Instagram 
и/или Facebook, принадлежащие компании Meta 
Platforms Inc., деятельность которой по реализа- 
ции соответствующих продуктов на территории 
Российской Федерации запрещена.



Содержание

ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ 
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА .............................................................. 7

Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари

СТРАТЕГИИ ДЛЯ ДВУСТОРОННИХ РЫНКОВ ..............................23

Томас Айзенман, Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстайн

КАК НАЙТИ ПЛАТФОРМУ В СВОЕМ ПРОДУКТЕ .......................47

Андрей Хаджиу, Элизабет Олтман

КАКОВА ВАША 
GOOGLE-СТРАТЕГИЯ? .........................................................................59

Андрей Хаджиу, Дэвид Йоффи

КАКОВА ДОЛЖНА БЫТЬ ВАША СТРАТЕГИЯ 
В ЭКОНОМИКЕ ЭКОСИСТЕМ? ..........................................................75

Майкл Якобидес

УДАЧНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ, НЕУДАЧНОЕ ВРЕМЯ ...........................91

Рон Аднер, Рахул Капур

КАК НАМ ВЫЖИТЬ В ЭКОНОМИКЕ ХАБОВ ............................. 109

Марко Янсити, Карим Лакхани

СОДЕРЖАНИЕ

ПОЧЕМУ ОДНИ ПЛАТФОРМЫ ПРОЦВЕТАЮТ… 
А ДРУГИЕ —  НЕТ ................................................................................ 127

Фенг Жу, Марко Янсити

СПОНТАННАЯ 
ДЕРЕГУЛЯЦИЯ ..................................................................................... 141

Бенджамин Эдельман, Дэмьен Джерадин

ALIBABA И БУДУЩЕЕ БИЗНЕСА .................................................... 163

Мин Цзэн

КАК БОРОТЬСЯ С ДИСКРИМИНАЦИЕЙ 
НА ОНЛАЙН- ПЛОЩАДКАХ? ........................................................... 177

Рэй Фисман, Майкл Лука

ОБ АВТОРАХ ......................................................................................... 190


В

Воронки продаж, 
платформы и новые 
стратегические правила

Маршалл ван Альстайн, Джеффри Паркер, 
Сангит Пол Чаудари

В 2007 ГОДУ ПЯТЬ ОСНОВНЫХ производителей мобильных телефонов —  
Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG —  совместно контролировали 
90% глобальных прибылей индустрии. В этом же году на сцену 
вышел iPhone компании Apple, который взорвал своим появлением 
рынок и быстро начал захватывать на нем лидирующие позиции.
К 2015 году iPhone единолично производил 92% мировой прибыли 
отрасли, в то время как все бывшие участники рынка, кроме одного, 
не приносили прибыли совсем.
Чем объяснить мгновенное доминирование iPhone в индустрии? 
И как понять столь показательное свободное падение его конкурентов? 
У Nokia и остальных имелись классические преимущества, которые 
должны были защитить их: сильная дифференциация продуктов, 
бренды, которым доверяют, ведущие операционные системы, 
блестящая логистика, защитная регуляция, внушительные бюджеты 
и широкий выбор моделей. По большей части эти фирмы выглядели 
стабильными, прибыльными и хорошо укрепившимися на рынке.
Конечно, iPhone имел инновационный дизайн и необычные функции. 
Но в 2007 году Apple выглядела на фоне 800-фунтовых монстров 



МАРШАЛЛ ВАН АЛЬСТАЙН, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР, САНГИТ ПОЛ ЧАУДАРИ

рынка слабым, безобидным игроком. Доля Apple на рынке компьютерных 
операционных систем составляла менее 4%, а на рынке 
мобильных телефонов компании и вовсе не было.
Как мы объясним позже, Apple (вместе с Android —  конкурирующей 
операционной системой Google) обошла остальных конкурентов 
с помощью платформ и новых стратегических правил, которым 
они дали начало. Платформы сводили производителей и потребителей, 
позволяя совершать обмен большими ценностями. Их основные 
активы —  информация и взаимодействия, синергический эффект 
которых оказался источником создаваемой ими ценности и их конкурентным 
преимуществом.
Понимая это, Apple представила iPhone и его операционную 
систему как нечто большее, чем продукт или средство получения 
услуг. Фактически был создан способ связи участников двусторон-
них рынков, генерирующих ценности для обеих групп: разработчиков 
приложений, с одной стороны, и их пользователей — с другой. 
По мере роста количества участников с обеих сторон эта ценность 
также возрастала —  феномен под названием «сетевой эффект», являющийся 
центральным в стратегии платформ. К январю 2015 года 
в App Store компании было уже 1,4 млн приложений, разработчики 
которых собрали $25 млрд.
Успех Apple в бизнесе разработки платформы внутри фирмы-
производителя обычного продукта оказался критически важным 
уроком для компаний, работающих в самых разных индустриях. 
Фирмы, которые не смогли создать платформу и не учатся новым 
стратегическим правилам, будут неспособны к долгой конкурентной 
борьбе.

От воронки к платформе

Платформы существуют годами. Торговые центры связывают покупателей 
и продавцов, газеты связывают подписчиков и рекламодателей. 
В этом веке изменилось лишь то, что информационные технологии 
серьезно уменьшили необходимость обладания физической 
инфраструктурой и активами. Они упрощают и удешевляют построение 
и расширение платформ, делают возможным практически 



ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

бесконтактное участие, что усиливает сетевые эффекты, улучшая 
способность собирать, анализировать и производить обмен огромным 
количеством данных, которые поднимают стоимость платформы 
для всех. За примерами бизнеса по созданию платформ не нужно 
далеко ходить —  от Uber до Alibaba и Airbnb, чей впечатляющий рост 
резко и в корне изменил эти индустрии.
Существует множество разновидностей платформ, но их все объединяет 
наличие экосистемы с одинаковой базовой структурой, 
куда входят четыре типа игроков. Владельцы платформ контролируют 
свою интеллектуальную собственность и управление. Провайдеры 
служат пользовательским интерфейсом. Разработчики создают 
приложения и сервисы, а пользователи ими пользуются (см. раздел 
«Игроки в экосистеме платформ»).
Чтобы понять, как расцвет платформ трансформирует конкуренцию, 
нужно изучить, чем платформы отличаются от обычного 
бизнеса «воронки продаж», который десятилетиями доминировал 
в индустрии. В случае с «воронками» люди создают ценности, контролируя 
линейную серию действий, классическую модель цепочки 
создания ценности. То, что входит на одном конце цепочки (скажем, 

Идея вкратце

Кардинальные изменения
Бизнесы по созданию платформ, сводящих 
производителя и потребителя —  такие, 
как Uber и Airbnb, —  захватывают 
рынок и меняют конкурентную среду. 
Традиционные виды бизнеса, которые 
не смогли создать свои платформы и научиться 
новым правилам стратегии, будут 
сталкиваться с большими трудностями.

Новые правила
Основные активы платформы —  это сообщество 
и ресурсы его членов. Фокус 
стратегии смещается с контролирующих 
ресурсов на организационные, 
с внутренних процессов оптимизации 

на координацию внешних взаимодействий, 
с повышения потребительской 
ценности на максимальное увеличение 
ценности экосистемы.

Результат
В таком новом мире конкуренция может 
возникать, на первый взгляд, в не связанных 
между собой областях или внутри 
самой платформы. Фирмы должны мудро 
подходить к тому, кого пускать на платформу 
и что ему позволено там делать. 
Также им необходимо следить за новыми 
показателями, созданными для отслеживания 
и усиления взаимодействий 
на платформе.



МАРШАЛЛ ВАН АЛЬСТАЙН, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР, САНГИТ ПОЛ ЧАУДАРИ

материалы от поставщиков), претерпевает различные изменения, 
которые трансформируют его в нечто более ценное на выходе — 
готовый продукт. Изначально мобильный бизнес Apple тоже принадлежал 
к этому типу. Но добавьте App Store, рынок, связыва ющий 
разработчиков приложений и обладателей iPhone, —  и у вас уже 
готова платформа.
Как показывает пример Apple, фирме не обязательно быть только 
«воронкой» или платформой —  она может быть и тем и другим. Несмотря 
на то что множество чисто «воронковых» бизнесов до сих пор 
обладают высокой конкурентоспособностью, при выходе платформы 

Игроки в экосистеме платформы

Платформа предоставляет инфраструктуру и правила для рынка, на котором встречаются 
разработчики и потребители. Игроки заполняют четыре основные ниши экосистемы, но быстро 
переключаются между ними. Отношения как внутри экосистемы, так и за ее пределами 
являются ключевыми для формирования стратегии платформы.

Платформа

Провайдеры

Собственник

Производители
Потребители

Покупатели
или пользователи
сервисов и услуг

Создатели сервисов
и услуг платформы
(например, приложений Android)

Контролирует
IP-платформы
и решает, кто
может участвовать
и каким образом
(Android принадлежит
Google)

Интерфейсы
для платформы
(мобильные
устройства
провайдеров
для Android)

Обмен данными и ценностями,
обратная связь

 



ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

на тот же рынок она практически всегда выигрывает. Вот почему 
такие «воронковые» гиганты, как Walmart, Nike, John Deere и GE, 
срочно перебираются на объединенные платформы в своих моделях.
Переход от «воронки» к платформе состоит из трех ключевых 
шагов.

1. От контроля ресурсов к дирижированию ресурсами. Ресурс-
но-ориентированный взгляд на конкуренцию подразумевает, что 
преимущество фирм заключается в контроле малых, но ценных —  
в идеале уникальных —  активов. В мире «воронок» сюда входят материальные 
активы (такие, как шахты и недвижимость) и нематериальные (
такие, как интеллектуальная собственность). В случае 
с платформами активы, которые трудно скопировать, —  это сообщество 
и ресурсы, принадлежащие его членам и внесенные ими, будь 
то жилье, машины, идеи или информация. Другими словами, сеть 
производителей и потребителей —  это главный актив.

2. От внутренней оптимизации к внешним взаимодействиям. 
Фирмы-«воронки» организуют свою внутреннюю работу и ресурсы 
для создания ценностей, оптимизируя всю цепочку производства 
продукта, от получения материалов до продаж и сервиса. Платформы 
создают ценности, обеспечивая взаимодействия между внешними 
производителями и потребителями. Из-за этой внешней ориентации 
они часто снижают даже текущие затраты на производство. Акцент 
смещается с проведения процессов на убеждение участников, а руководство 
экосистемой становится важнейшим навыком.

3. От фокусирования на потребительской ценности к сосредоточению 
на ценности для экосистемы. Бизнес «воронок продаж» 
настроен на максимальное увеличение жизненной ценности продуктов 
для отдельных покупателей, которые фактически оказываются 
в конце линейного процесса. Платформы же, напротив, настроены 
на максимальное увеличение общей ценности расширяющейся экосистемы 
в циклическом поэтапном процессе, основанном на обратной 
связи. Иногда для привлечения какого-то одного типа потребителей 
требуется субсидировать другой.



МАРШАЛЛ ВАН АЛЬСТАЙН, ДЖЕФФРИ ПАРКЕР, САНГИТ ПОЛ ЧАУДАРИ

Эти три шага проясняют, что в мире платформ конкуренция более 
сложная и динамичная. Конкурентные силы, описанные Майклом 
Портером (угроза появления новых участников и альтернативных 
товаров или услуг, а также интенсивность конкурентной борьбы), 
остаются прежними. Но в случае с платформами они действуют 
иначе. Кроме того, появляются новые факторы. Чтобы управлять 
ими, руководители должны уделять самое пристальное внимание 
взаимодействию на платформе, доступу участников и новым показателям 
производительности.
Мы рассмотрим каждый из них по очереди. Но сначала давайте 
взглянем поближе на сетевые эффекты —  движущую силу, скрытую 
за каждой успешной платформой.

Сила сетевых эффектов

Двигателем индустриальной экономики была и остается по большей 
части экономика предложения. Постоянные серьезные 
издержки и предельно низкая себестоимость означают, что фирмы, 
достигающие большего объема продаж, чем конкуренты, имеют 
более низкую среднюю стоимость ведения бизнеса. Это позволяет 
им снижать цены, продолжая увеличивать объем, что дает возможность 
уменьшать стоимость еще сильнее —  виртуозно управляемый 
замкнутый круг, создающий монополии. Экономика предложения 
дала нам Carnegie Steel, Edison Electric (впоследствии GE), 
Rockefeller’s Standard Oil и много других гигантов индустриальной 
эры.
При экономике предложения фирмы получают силу на рынке 
за счет контроля ресурсов, избегания вызовов остальных пяти сил 
и бешеного роста эффективности. Цель стратегии в этом мире — 
создать вокруг бизнеса ров для защиты от конкурентов и оттуда 
вызывать другие фирмы на конкурентные поединки.
Движущая сила интернет-экономики, так же известная как сетевые 
эффекты, наоборот, больше тяготеет к экономике спроса. Она 
усилена технологиями, которые создают эффективность в социальных 
сетях, агрегацию спроса, разработку приложений и другие 
феномены, помогающие расширению сети. В интернет-экономике 



ВОРОНКИ ПРОДАЖ, ПЛАТФОРМЫ И НОВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРАВИЛА

фирмы, превосходящие своих конкурентов по «объему» (то есть 
привлекающие на свою платформу больше участников), предлагают 
более высокую среднюю стоимость каждой транзакции. Причина 
проста: чем масштабнее сеть, тем точнее спрос совпадает 
с предложением и тем богаче данные, которые можно использовать 
для поиска совпадений. Яркие сетевые эффекты дала нам компания 
Alibaba, осуществляющая более 75% электронных транзакций 
Китая, Google, владеющая 82% мобильных операционных систем 
и 94% мобильного поиска, и Facebook, главная социальная платформа 
мира.
Модель пяти сил не учитывается в сетевых эффектах и ценностях, 
которые они создают. Внешние силы рассматриваются в ней как 
«разрушающие» или уменьшающие ценность фирмы, в связи с чем 
поощряется построение барьеров для защиты от них. В экономике 
спроса, однако, внешние силы могут быть «созидающими» —  добавляющими 
ценность платформенному бизнесу. Так, сила поставщиков 
и потребителей, угрожающая миру предложения, в эпоху платформ 
может рассматриваться как актив. Понимание того, когда внешние 
силы могут добавить или уменьшить ценность экосистемы, является 
ключевым в стратегии платформ.

Как платформы меняют стратегию

В бизнесах-«воронках» пять сил относительно определены и стабильны. 
Если вы —  производитель цемента или авиакомпания, набор 
ваших клиентов и конкурентов вполне очевиден, а границы, разделяющие 
поставщиков, покупателей и конкурентов, более или менее 
ясны. В бизнесе платформ эти границы могут быстро сдвигаться, что 
мы и обсудим ниже.

Силы внутри экосистемы

Участники платформы —  потребители, производители и провайдеры, —  
как правило, создают ценность для бизнеса. Но они могут 
передумать, если решат, что их нужды будут лучше удовлетворяться 
в другом месте. И —  что вызывает особое беспокойство —  в таком 
случае они способны подключиться к платформе и напрямую с ней